StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Crede in EFICIENTA TA
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » managementul performantei
Trimite articolul prin email Teorii ale conducerii de grup (leadership) Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Teorii ale conducerii de grup (leadership)



Teorii ale conducerii de grup (leadership)


Teoria trasaturilor de personalitate


Inca Aristotel observase ca, din chiar momentul nasterii unii oameni par destinati sa fie subjugati, iar altii conducatori. Cu alte cuvinte, era prefigurata, “avant la lettre”, teoria trasaturilor de personalitate.

Principala asumptie a acestei teorii este ca liderii au anumite caracteristici personale sau trasaturi de personalitate, care ii fac sa difere de ceilalti. Aceasta implica faptul ca liderii sunt innascuti 646b11g (“iar nu facuti”) si deci nu pot fi pregatiti. Aceasta teorie mai este cunoscuta si sub denumirea de teoria “marii personalitati” – “the great person”.




Krech Crutchfield si Ballachey (1962) in lucrarea Individual in Society, au studiat caracteristicile necesare unui lider. Rezultatele cercetarilor intreprinse au aratat ca liderul este perceput ca:

a)     un membru de grup care incearca sa seduca;

b)     un membru de grup care cunoaste si aplica consecvent normele si valorile fundamentale ale grupului;

c)     fiind cel mai calificat membru al grupului;

d)     fiind corespunzator asteptarilor membrilor grupului in privinta comportamentului si a functiilor asumate.

Studiile asupra trasaturilor de personalitate caracteristice liderilor au evidentiat ca, in comparatie cu alte persoane, acestia sunt de regula:

bine adaptati si integrati,

dominanti,

extravertiti,

“mai masculini”,

avand dezvoltate, in mare masura, abilitati interpersonale.

Alte trasaturi frecvente:

inteligenta,

entuziasm,

incredere in sine,

tendinta spre egalitarism


De obicei potentialii lideri sunt cei care au mai multe trasaturi pozitive decat toti ceilalti membrii, dar carora excelenta nu le determina un comportament aberant.

Alte studii ale autorilor mentionati, au evidentiat ca, de exemplu, studentii de tip “B” erau cei care detineau lideratul in campus, in timp ce studentii de tip “A” (cei mai inteligenti), erau considerati “tocilari” si uneori chiar “diversionisti” (“cozi de topor” in actiunile revendicative). De asemenea, au fost identificati ca potentiali lideri cei care de obicei, vorbesc mult si reusesc sa-si impuna punctul de vedere in luare deciziilor, exceptand situatiile in care devin excesivi si se situeaza pe pozitii antagoniste in raport cu majoritatea membrilor grupului.

Popularitatea acestei teorii este insa, in prezent, in declin, deoarece rezultatele altor studii, ca si a unor fapte de observatie curenta, au aratat ca:

trasaturile de personalitate ale unui lider din cadrul armatei, de pilda, difera foarte mult de cele ale unui terapeut de grup;

nici nivelele cele mai ridicate de inteligenta nu coreleaza intotdeauna cu calitatea de lider: foarte multi oameni, extrem de inteligenti, nu ajung vreodata lideri (nu ocupa cele mai inalte pozitii);

alti lideri, cunoscuti din istorie, au fost instabili emotional (A. Hitler);

unele caracteristici sunt identice pentru lideri ca si pentru cei care ii urmeaza;

caracteristicile necesare unui bun lider pot diferi in functie de pozitia de conducere pe care o ocupa intr-o ierarhie.

Cea mai buna regula pentru alegerea unui lider este aceea de a lua in considerare acei indivizi care, pe de o parte, detin aptitudinile necesare si care, in acelasi timp, sunt motivati pentru atingerea scopurilor grupului.

Teoria stilurilor de conducere


Rezultatele contradictorii ale cercetarilor referitoare la trasaturile de personalitate ale liderilor, au determinat orientarea cercetarilor spre studierea stilurilor de conducere: autoritar, democratic, laisse-faire, (Lewin; Lippitt; White, 1939)

A)  Liderii autoritari detin puterea la modul absolut (sau, oricum, in mai mare masura decat cei democratici). Acestia stabilesc singuri scopuri, politici, strategii si impun activitati membrilor grupului. Ei sunt cei care recompenseaza sau pedepsesc, cei care “stiu totul” despre despre “toate”. Prin contrast,

B)  Liderii democratici sunt orientati inspre stimularea participarii si implicarii maxime a membrilor grupului in luarea tuturor deciziilor, ca si inspre impartirea responsabilitatilor si nu inspre concentrarea lor.

Liderul autoritar este de regula eficient si hotarat. El asteapta sa fie aprobat de subordonati si va fi surprins sa constate ca este contestat, criticat. Stilul autoritar genereaza factiuni in grup, manipulari in interiorul grupului pentru pozitie si conduce la declin moral.

Prin contrast, conducerea democratica e mai lenta in luarea deciziilor si uneori procesul luarii deciziilor este marcat de confuzie, dar cel mai adesea este eficace datorita cooperarii. In cadrul conducerii democratice animozitatile interpersonale, insatisfactiile legate de lider si preocuparea pentru avansare sunt teme de discutie si de actiune. “Pericolul”, in conducerea democratica, este ca “ceea ce se petrece in spatele scenei” in conducerea autoritara, devine conflict public, deschis. Dar odata ce conflictul abordat public, a fos rezolvat intr-un mod democratic, membrii resimt ca pe o obligatie personala actiunea in sensul deciziei grupului, ceea ce constituie si o motivatie foarte puternica pentru realizarea scopurilor grupului. In cazul conducerii autoritare se dezvolta un puternic potential pentru sabotaje si actiuni subversive.

Liderii democratici stiu ca anumite greseli de conducere sunt inevitabile si ca grupul ar putea avea de suferit daca recurg ocazional la modelul autoritar de luare a deciziilor. Interferenta celor doua modele de conducre poate impieta asupra evolutiei firesti a grupului, cu precadere asupra procesului de consolidare a stilului democratic de luare a deciziilor.

In anumite situatii conducerea autoritara se dovedeste a fi eficace, dupa cum sunt si situatii in care conducerea democratica este validata. Si intr-un caz si in celalalt, grupul va ramane functional si va valida comportamentul si deciziile liderului daca acestea vin in intampinarea asteptarilor membrilor. Daca, de exemplu, membrii se astepta la o conducere democratica si ea este ca atare, grupul poate fi foarte productiv, indiferent de natura acestuia (grupuri educationale, grupuri de discutie, grupuri terapeutice, clasele scolare). Daca asteptarile sunt pentru autoritate (in domenii de activitate precum armata, afaceri) conducerea autoritara va fi mai productiva.

C) Laisse-faire sau minima participare a liderului. In putine situatii grupul functioneaza bine cu acest stil de conducere, de exemplu, atunci cand membrii sunt constransi sa actioneze, au resurse pentru implementare si de aceea necesita minime eforturi de directionare sau influenta din partea liderului.

Datorita faptului ca diferite stiluri de conducere sunt adecvate in diferite situatii interesul cercetatorilor s-a indreptat spre studiul distribuirii functiilor.


Teoria functionalista


In viziunea acestei teorii, conducerea este definita ca fiind activitatea de coordonare si implementare a acelor actiuni si functii care permit grupurilor sa-si atinga scopurile si sa le mentina functionale (Jonson & Jonson, 1975)

Abordarea functionala a conducerii grupurilor presupune:



un nivel crescut al coeziunii grupului;

un bun nivel al stisfactiei personale a fiecarui membru de grup.

De aceea abordarea functionala este indreptata inspre:

gasirea celor mai adecvate sarcini pentru atingerea scopurilor in variate situatii,

integrarea fiecarui membru in actiunile grupului.

Asumptia fundamentala este aceea ca fiecare membru al grupului poate fi la un moment dat lider, asumandu-si actiuni care servesc functionarii grupului. In cadrul acestei abordari, conducerea apare ca fiind specifica unui grup intr-o situatie particulara. De exemplu: a spune o gluma care sa detensioneze situatia poate fi o functie a liderului intr-un grup de discutie, dar nu si intr-unul de terapie, cand cineva traieste intens o experienta personala pe care o dezvaluie in grup.

Considerand conducerea ca o actiune de influentare a unui membru asupra celorlalti, in vederea atingerii scopurilor grupului, inseamna ca fiecare membru devine la randul sau lider.

In multe grupuri se realizeaza ditinctia intre liderul desemnat (presedinte, sef) si un membru care prin comportamentul sau angajat isi asuma roluri de lider. Liderul desemnat are anumite responsabilitati (sa organizeze intalniri, sa conduca discutiile), in timp ce, conducatorul “angajat” exercita influente asupra celorlalti membri pentru atingerea scopurilor.

Conform teoriei functionaliste lideratul presupune invatarea unui set de deprinderi pe care, in principiu, cu un efort minim, oricine le poate invata. Se considera, conform acestei teorii, ca oricare dintre membrii de grup care se comporta cu responsbilitate, este egalul liderului deoarece face ceea ce trebuie pentru sustinerea grupului, mentinerea sa si atingerea scopurilor.

Importanta acestei teorii pentru practica asistentei sociale consta in aceea ca prezuma posibilitatea ca oricine sa devina lider, in masura in care doreste si depune eforturi de invatare in acest sens (la orele de laborator, fiecare student, pe rand, poate exersa conducerea grupurilor).

Obligatiile fundamentale ale liderului sunt:

de a fi in permanenta atent la fiecare membru in parte ca si la grup in ansmblul sau, astfel incat,

sa-si asume, sau sa-i ajute pe altii sa-si asume, cele mai potrivite roluri, la timp si in mod adecvat.

Aceste obligatii nu restrang catusi de putin campul de actiune al liderului. Dimpotriva, se considera ca, sarcinile unui lider de grup nu pot fi limitate, ci doar indicate cateva dintre cele mai importante roluri pe care le poate exercita pe tot parcursul functionarii unui grup, incepand de la strangerea grupului, la planificarea activitatilor si pana la terminare.

Liderul de grup isi poate asuma roluri:

a)     executive: sa fie coordonatorul principal al activitatilor grupului.

b)     de stabilire a strategiei de dezvltare a grupului: scopuri si politici.

c)     de planificare: sa stabileasca caile prin care grupul isi va atinge scopurile.

d)     de expert: sursa de informatii si formator de abilitati.

e)     de reprezentant al grupului in exterior: purtator de cuvant oficial.

f)      de supraveghere a relatiilor din interiorul grupului.

g)     de furnizor al recompenselor si pedepselor (promovarea, atribuirea de sarcini mai mult sau mai putin placute)

h)     de arbitru si mediator: judecator si conciliator investit cu puterea de a reduce sau de a creste fractionarile din interiorul grupului.

i)       de exemplu sau model: sa serveasca de model comportamental.

j)      de ideolog: sursa a credintelor si valorilor.

k)     de “tap ispasitor”: este folosit de catre membrii grupului (ca tinta) pentru ventilarea frustrarilor si dezamagirilor.


Fundamentele puterii in grup


Franch J. si Roven B. (1968), au dezvoltat un sistem teoretic pentru intelegerea fenomenelor de putere in cadrul grupurilor. Au fost identificate cinci surse ale puterii in grup:

rasplata

coercitia

legitimitatea

identificarea

expertiza

Acest sistem permite analiza surselor puterii lor si de asemenea, ofera sugestii à propos de oportunitatea sau inoportunitatea folosirii lor.

Cel mai adesea puterea este perceputa, in mod eronat, ca un aspect negativ in cadrul relatiilor interumane. Orice interactiune umana este in acelasi timp si un raport de putere. In grup este dezirabil ca fiecare membru sa caute sa-i influenteze pe ceilalti, deopotriva pentru a contribui la atingerea scopurilor personale ca si a celor comune.

a) Puterea bazata alocarea recompenselor: se intemeiaza pe perceptia unui membru (B), ca membrul A (alt membru sau grupul ca intreg), are capacitatea sa imparta, sa distribuie recompense sau sa provoace, sa pricinuiasca consecinte negative ca raspuns la comportamentul sau (B). Puterea va fi cu atat mai mare cu cat membrii grupului vor valoriza mai puternic recompensa si cu atat mai mult cu cat vor crede ca nimeni altcineva nu este in masura sa aloce recompensa. Recompensele pot fi: promovarea, cresterea salariului, zile libere, laude, etc.

Membrii grupului vor lucra, de obicei, din greu pentru cineva care detine controlul/puterea asupra recompenselor, vor aprecia persoana si vor comunica efectiv cu acea persoana. Membrii grupului vor avea insa reactii negative (respingere, contestare, ignorare) daca vor descoperi ca cel ce distribuie recompense este rauvoitor.

b) Puterea coercitiva (bazata pe exercitarea constrangerii): se intemeiaza pe perceptia lui B, ca A, prin influenta sa, poate provoca consecinte pozitive sau negative asupra sa. Puterea constrangerii inseamna ca B se asteapta sa fie pedepsit daca nu va reusi sa fie, sau sa se comporte, in concordanta cu asteptarile, sau dorintele lui A. Distinctia intre puterea prin recompense si puterea prin coercitie, este de mare importanta: in timp ce prima tinde sa creasca atractia lui B catre A, a doua are tendinta de a face sa descreasca atractia. Utilizarea constrangerii in cazul unui conflict are ca efect cresterea ostilitatii, a resentimentelor si a furiei. Utilizarea constrangerii conduce deseori la cresterea agresivitatii si a amenintarilor. Acest gen de putere exacerbeaza conflictul si ii conduce atat pe B cat si pe A la neincredere si la cautarea de aliati impotriva celuilalt.





In concluzie, puterea coercitiva nu ar trebui sa fie utilizata in cazul situatiilor conflictuale. Din nefericire, liderii inabili o utilizeaza deseori si consecinta este ca are loc o exacerbare a conflictelor si nu o aplanare a acestora (similar amenintarilor militare care conduc la cresterea conflictelor intre tarile rivale).

c) Puterea legitimata se bazeaza pe perceptia lui B, ca A are dreptul legitim de a-i prescrie comportamentul si ca el, B, are obligatia de a accepta influenta lui A. Se pare ca dintre cele cinci, aceasta este forma cea mai complexa a puterii. Ea se bazeaza pe valori si sau norme interiorizate. Valorile culturale constituie o baza comuna pentru legitimarea puterii si include factori ca: inteligenta, varsta, caracteristici fizice, casta, etc. De exemplu: in anumite culturi varsta este (era ! ) respectata si garanteaza dreptul de a prescrie comportamentul pentru ceilalti.

Acceptarea structurii sociale este o alta baza de legitimare a puterii, de exemplu, legitimarea puterii intr-o organizatie rezulta din relatii intre pozitii si nu intre persoane. Domeniile in care puterea este legitimata sunt in general specificate (descrierea postului, de exemplu). Utilizarea puterii dincolo de limitele domeniului respectiv are ca efect descresterea legitimitatii si a directivitatii in raport cu autoritatea pe care o reprezinta.

d) Puterea prin identificare se bazeaza pe identificarea lui B cu A, ceea ce inseamna ca B are sentimentul participarii la conducere alaturi de A, sau incearca dorinta unei astfel de identitati. Cu cat este mai puternica identificarea lui B cu A cu atat mai mare este si atractia lui B catre A si cu atat mai mare este puterea lui A in raport cu B.

Verbalizarea poate fi una de genul: “eu sunt ca A si deci ma voi comporta ca A” sau “Vreau sa fiu ca A si voi fi ca el in masura in care ma voi comporta ca A, voi avea aceleasi convingeri, credinte ca A”.

In situatiile dilematice, confuze, neclare B va cauta sa-si defineasca ideile, valorile, credintele in functie de ideile, valorile si credintele lui A; B este gata sa adopte ideile, valorile, convingerile celui/celor (ca grup) cu care se identifica. Adeseori B nu este constient de puterea de referinta pe care A o exercita asupra lui.

e) Puterea ca expertiza se bazeaza pe perceptia lui B, ca A poseda cunostinte si experiente speciale. De exemplu: expertiza medicului, apelul la indicatiilor unui localnic atunci cand cineva se afla intr-un oras necunoscut.

Influenta expertului se bazeaza pe credinta lui B ca A cunoaste raspunsul exact si ca spune adevarul. Alt exemplu: clientul care accepta sugestiile consilierului. Acest gen de putere este mult mai limitat decat puterea prin identificare, deoarece este specifica doar pentru o arie restransa. Arogarea expertizei si in alte domenii duce la pierderea increderii.


Concluzie: oricare ar fi sursele puterii (asa cum rezulta din analiza tipurilor de putere mentionate), ea este cu atat mai mare, cu cat fundamentarea sa este mai profunda (cel mai elocvent este cazul puterii ca identificare).


Scopuri personale si scopurile grupului

“Scopul” este, de regula, definit ca fiind acea finalitate spre care este orientata activitatea unei persoane sau a unui grup. Este un punct terminus, un ideal sau o dorinta valorizata.

“Scopul personal” se refera la faptul ca este asumat de un anumit membru al grupului.

“Scopul grupului” este asumat de suficient de muti membri de grup, astfel incat se poate spune ca grupul insusi este angajat pentru realizarea lui.

Orice grup are scopuri, dupa cum si orice persoana are scopuri. Scopul poate fi pe termen lung sau pe termen scurt, cele pe termen scurt putand fi repere (pasi) pentru cele pe termen lung.

Motivele pentru care e important sa fie stabilite scopurile grupului:

eficacitatea grupului poate fi apreciata prin raportare la atingerea scopurilor;

scopurile orienteaza, directioneaza grupurile si membrii de grup;

scopurile directioneaza programul si eforturile grupului;

conflictele de opinie dintre membrii grupului se rezolva daca se judeca care dintre opinii sunt favorabile atingerii scopurilor grupului;

scopurile constituie o forta motivationala care stimuleaza membrii grupurilor sa lucreze pentru atingerea scopurilor;

odata ce membrii grupurilor au convenit asupra scopurilor, se vor simti obligati sa-si mobilizeze eforturile, abilitatile pentru atingerea scopurilor.

Motivatia pentru atingerea scopurilor este mai mare daca membrii grupului au fost implicati in stabilirea scopurilor, ceea ce inseamna:

1)     ca scopurile personale au mai mari sanse de a fi integrate in scopurile grupului,

2)     constientizarea importantei alegerii acelor scopuri si nu a altora,

3)     membrii simt o mai mare obligatie sa mobilizeze resurse daca au contribuit la selectarea si stabilirea scopurilor.

Cu cat exista o mai mare congruenta intre scopurile personale si cele de grup, cu atat atractivitatea grupului creste.

Scopurile personale pot fi omogene sau heterogene. Cu cat sunt mai omogene cu atat vor fi mai usor de stabilit scopurile grupului. Cand membrii grupului au scopuri heterogene inseamna ca vor utiliza “agende personale ascunse”, cu scopuri necunoscute celorlalti membri de grup, ceea ce inseamna ca acestea vor putea interfera cu scopurile de grup. Uneori “agendele ascunse”pot fi distructive ( de exemplu daca in grup se afla un scriitor al carui scop ascuns este de a vedea “pe viu” anumite comportamente este foarte probabil ca ii va hartui pe ceilalti membri pentru a-si realiza scopul ascuns), sau mai putin grave (acapararea pauzelor de catre persoane care vor sa-si exerseze capacitatile de comunicare). Efectele “agendelor ascunse” pot fi minimalizate prin incorporarea scopurilor personale in cele de grup. Trebuie mentionat ca toate grupurile lucreaza pe doua planuri: sarcinile de suprafata si nevoi si motivatii ascunse.

Toti membrii vin in grup pentru a-si satisface cateva nevoi personale. Uneori, dupa ce anumite trebuinte au fost satisfacute ies la suprafata altele noi. Asta nu inseamna egoism, ci este ceva normal si de asteptat. Problema este ce efect au aceste nevoi personale asupra celor de grup: nevoile lui A sa nu franeze atingerea scopurilor grupului. Solutia consta in a legitima nevoile personale astfel incat problemele sa poata fi rezolvate. Sarcina liderului este de a sprijini pe acei membri care incearca sa scoata la suprafata agendele ascunse. Ideal este ca nimeni sa nu fie criticat ca are o agenda ascunsa pentru a nu crea inhibitii si atitudini defensive.


Conformarea


Studiile asupra efectelor grupului (Sherif-1936, Asch-1955, Krech-1962) au evidentiat un fapt indubitabil: intr-o proportie foarte mare, mai mult de o treime, membrii unui grup, au tendinta de a se conforma judecatilor grupului, chiar daca nu exista cerinte speciale in acest sens si nici nu se recurge la recompense.

Conformarea a fost definita ca fiind procesul de supunere la presiunea grupului.



Conformarea presupune existenta implicita a unui conflict intre influentele exercitate de grup si “fortele launtrice”, personale, care determina un mod diferit de a valoriza, gandi sau actiona. Cineva care experimenteaza un astfel de conflict are doua alternative: fie sa-si afirme punctul de vedere independent, fie sa se conformeze si sa adopte punctul de vedere al grupului. La randul sau, conformarea poate imbraca doua aspecte: de suprafata (cineva accepta si se comporta in conformitate cu cerintele, normele si valorile grupului chiar daca acestea nu coincid cu cele personale) si de profunzime ( cerintele, normele si valorile grupului coincid cu cele personale).

Cercetarile destinate studierii comportamentelor de conformare (Krech-1962), au evidentiat urmatoarele:

Indivizii au tendinta de a adopta comportamentele / judecatile induse sub presiunea grupului, chiar daca acestea sunt in mod evident inadecvate sau gresite.

Multi oameni pot fi influentati prin presiunea grupului, (se supun acesteia) chiar daca, personal, vor avea de suferit.

Exista mari diferente individuale in procesul conformarii: sunt putini cei care se conformeaza in majoritatea cazurilor, si de asemenea, sunt putini cei care nu se conformeaza de obicei. Majoritatea oamenilor se conformeaza in anumite situatii, pe cand in altele nu.

Raspunsurile date de indivizi chestionati indvidual, sunt diferite de cele date sub presiunea grupului. Numai o mica parte dintre subiecti mai pastreaza opiniile exprimate anterior in grup, majoritatea avand tendinta de a “reveni” la judecatile personale.

Cu cat grupul este mai mare, cu atat presiunea pentru supunere este mai puternica.

Daca unei persoane i se opune o alta, vor fi mici sanse ca una sa o supuna pe cealalta. Sansese cresc daca uneia i se alatura o parte din grup. Altfel spus, o opinie dizidenta are ca efect intarirea gruparii independente care la randul sau va putea influenta decizia grupului.

Oamenii se supun unei comenzi autoritare chiar daca comportamentul impus este incompatibil cu onvingerile si standardele lor morale si de conduita.

In general, grupul de apartenenta (ca grup de referinta), contribuie la definirea realitatii sociale: majoritatea oamenilor nu dispun de mijloace non – sociale, “obiective”, de autoapreciere si orientare; in consecinta isi insusesc opiniile, valorile, credintele cerlalti.

Fiecare membru al unui grup este creditat si ocupa o pozitie (status) in cadrul grupului, in masura in care isi demonstreaza competentele si se conformeaza expectantei sociale. Creditarea astfel obtinuta (din partera grupului) poate fi folosita, la un moment dat, pentru afirmarea unui comportament nonconformist, (de negare a normelor si valorilor), fara a fi sanctionat, altfel spus status-ul sau este intarit. Nonconformismul, la randul sau, nu va fi creditat la infinit: foarte probabil va urma un declin al status-ului, sau chiar o respingere din partea celorlalti membri.


Competitie si cooperare in grup

In cadrul grupurilor atmosfera poate fi:

De cooperare, caracterizata prin: comunicare deschisa si onesta, coeziune, bogatie de resurse. S-a constatat ca printre efectele cooperarii pot fi enumerate:

cresterea creativitatii,

cordonarea eforturilor,

cresterea diviziunii muncii,

implicarea emotionala pentru atingerea scopurilor grupului,

dezvoltarea abilitatilor interpersonale,

atitudini pozitive fata de grup si sarcinile sale,

gandire divergenta,

acceptanta crescuta fata de diferentele individuale si culturale

dezvoltarea abilitatilor de decizie si rezolvare de probleme

dorinta de a oferi ajutor si de a imparasi experientele comune.

(Jonson & Jonson, 1975

Atmosfera de cooperare survine atunci cand scoporile personale ale membrilor grupului sunt percepute ca fiind compatibile, identice sau complementare. In astfel de grupuri fiecare membru urmareste sa-si coordoneze eforturile cu ale celorlalti pentru atingerea scopurilor grupului. Pentru stabilirea atmosferei de cooperare este important ca grupul sa fie orientat inspre realizarea performantelor de grup, mai mult decat inspre realizarea celor personale.

De competitie: caracterizata prin lupta acerba, distructiva. Consecintele atmosferei de competitie in grup pot fi:

descresterea creativitatii,

lipsa de coordonare a eforturilor

reducerea diviziunii muncii,

reducerea coeziunii grupului,

comunicarea este ineficace,

suspiciune si neincredere,

grad crescut de anxietate,

atitudini negative fata de grup si sarcinile sale,

antipatii fata de membrii grupului,

respingerea diferentelor individuale si culturale

lipsa de eficacitate in rezolvarea de probleme

In cadrul grupurilor cu atmosfera de competitie, membrii sunt orientati inspre atingerea scopurilor personale, ignorandu-le pe cele comune.

Daca in cadrul unui grup cooperant apare o persoana cu un coportament competitiv, aceasta va schimba, de regula, atmosfera grupului, transformandu-l intr-unul competitiv. Explicatia acestei puternice influente consta in aceea ca persoana competitiva va incerca sa profite, in interes personal, de atmosfera cooperanta si va tinde sa ocupe o pozitie privilegiata fata de ceilalti membri ai grupului. Reactia grupului va fi una de aparare: ceilalti membri nu vor admite sa fie exploatati, si in consecinta vor incepe sa functioneze dupa modelul noului venit. Pentru ca grupul cooperant sa supravietuiasca este important ca noul sau noii membri sa aiba o orientare compatibila cu a acestuia.







Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2022: Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre managementul performantei








































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare