Adaptarea necesarului de resurse umane in raport cu efectivele existente

Adaptarea necesarului de resurse umane in raport cu efectivele existente

Managementul previzional al necesarului de resurse umane are un rol important in  asigurarea unei corelatii corespunzatoare intre necesarul de salariati stabilit la nivelul organizatiei pentru o anumita perioada si efectivele de resurse umane existente. Mentinerea unui excedent de lucratori reprezinta
o sursa de costuri suplimentare datorita unor plati salariale care nu-si au
o corespondenta in munca prestata. In schimb, penuria de salariati conduce la pierderi de productie si implicit de profit, degradarea serviciilor si a calitatii produselor fabricate etc. In consecinta, pentru a se evita excedentele de forta de munca, respectiv aparitia unui deficit de salariati, politica de ocupare a resurselor umane trebuie sa se caracterizeze 212f57c prin suplete si elasticitate care sa-i permita organizatiei asigurarea unor marje de siguranta.

Comparand, la nivelul unei organizatii, disponibilul de resurse umane (sub aspect cantitativ si calitativ, respectiv din punct de vedere al efectivelor, dar si al nivelului de calificare) cu necesarul de salariati pentru o anumita perioada, pot fi identificate urmatoarele situatii:

din punctul de vedere al efectivelor de salariati, in raport cu necesarul stabilit, pot aparea excedente (+), situatii de echilibru (=) sau deficite (-) de angajati;

sub aspectul calificarilor, situatiile ce se pot intalni pot fi, de asemenea, urmatoarele: excedent al calificarilor lucrarilor (+), stare de echilibru (=) sau deficit al calificarii (-).

Combinarea diferitelor situatii rezultate in urma comparatiilor cantitative si calitative privind resursele umane conduce la posibilitatea inregistrarii a noua situatii diferite, redate in fig.  

Nivelul calificarilor

existente

G H I

D [E] F

A B C

- = + Nivelul efectivelor

disponibile

Fig.  Compararea necesarului de resurse umane cu efectivele disponibile

Analizand situatiile prezentate in fig. 2, putem constata ca, in cazul "E" organizatia realizeaza un optim, calitativ si cantitativ, intre necesarul de resurse umane si efectivele disponibile pentru o anumita perioada. In cazurile C, F, I, organizatia inregistreaza excedente de salariati, iar in situatiile A, D, G, sunt semnalate deficite de angajati.

In situatiile A, B, C, au loc o serie de dezechilibre din punctul de vedere al   calificarii, deoarece nivelul existent este inferior fata de cerintele activitatii unitatii (situatie ce se poate datora fie unor evolutii rapide pe plan tehnologic, fie unor deficiente proprii privind sistemul de formare profesionala a lucratorilor). De asemenea, dezechilibre din punctul de vedere al calificarii salariatilor (in acest caz, in sensul unui excedent) sunt inregistrate si in cazuri G, H, I. Drept urmare, este important ca fiecare organizatie sa-si stabileasca exact pozitia in care se afla: existenta unor dezechilibre cantitative (A, C, D, F, G, I) sau/si a unora calitative (A, B, C, G, H, I) sau cazul ideal, reflectat in situatia de optim (E).

In functie de situatiile cu care se confrunta, managementul organizatiei va trebui sa actioneze in mod diferit pentru adaptarea necesarului de resurse umane in raport de efectivele existente. O sinteza a diferitelor masuri ce se pot intreprinde in acest sens, este prezentata in tabelul 5. Precizam ca efectele unor astfel de masuri pot sa apara pe termene diferite, de la cateva luni, pana la ani calendaristici.

Masuri pentru adaptarea necesarului de resurse umane in raport

cu efectivele existente

Tabelul 5

Pentru a-si completa analiza cantitativa, managerii de resurse umane  initiaza studii privind excedentul sau deficitul de resurse umane, sau corespondenta dintre competenta si potential. Folosesc in acest scop matrici bidimensionale care favorizeaza formularea rapida a unor concluzii si recomandari.

Deoarece deciziile de resurse umane dintr-o organizatie vizeaza orizonturi mari de timp, o  analiza bidimensionala potential-performanta poate fi extrem de utila prin informatiile pe care le ofera. Iata cateva dintre directiile de actiune sugerate de aceasta metoda:

in cazul in care un salariat nu este performant, organizatia este influentata in mod negativ si interventia manageriala trebuie sa fie urgenta;

in cazul in care este evidentiat un deficit de potential, orice decizie de formare a resurselor umane este gresita;

in cazul in care un salariat dispune de un potential ridicat si obtine o foarte buna performanta, se pune problema unei promovari;

in cazul in care salariatul nu obtine performanta, desi are un potential foarte inalt, se impune investigarea cauzelor si actiunea imediata in raport cu concluziile obtinute.