StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Sa facem proiecte sanatoase
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » managementul resurselor umane
Trimite articolul prin email Evaluarea performantelor - resurse umane Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Evaluarea performantelor - resurse umane



EVALUAREA PERFORMANTELOR - RESURSE UMANE


Introducere

Cele mai multe conflicte de munca sunt generate de problema complexa a salariilor. Majoritatea revendicarilor sindicale, implicit a personalului muncitor sunt centrate pe problematica spinoasa a salarizarii. Chiar daca in ultimii ani au aparut o serie de lucrari pe tematica managementului resurselor umane care ofera numeroase abordari stiintifice ale solutionarii acestei chestiuni, sunt putine organizatiile care le aplica adoptand o pozitie stiintifica (Lefter & Manolescu, 1995; Manolescu, 1998; Mathis, Nica & Rusu, 1997). Sub valul "confidentialitatii" sau al sintagmei "salariul se negociaza", se pot ascunde poate prea multe nereguli sau, simplu, absenta unor cunostinte dintr-un domeniu de mare importanta. Salariile nu se stabilesc la intamplare pe baza "intuitiei" unui patron sau la sugestia unui director de departament de resurse umane. Proiectarea unui sistem riguros de salarizare pentru o organizatie este o actiune care implica responsabilitate. Exista o filosofie a proiectarii stiintifice a unui sistem de salarizare specific unei organizatii sau a alteia. In psihologia muncii si organizationala este cunoscut faptul ca politicile salariale sunt studiate ca elemente motivationale. Banii sunt considerati ca cel mai general mijloc de recompensa pentru o munca prestata. Dar, cum alocam acesti bani?



Orice organizatie isi formuleaza un plan strategic care urmareste indeplinirea unui set de obiective. Acestea sunt realizate de angajati, care, la randul lor isi au propriile obiective pentru satisfacerea unor trebuinte. Cu alte cuvinte, la nivelul organizatiei se procedeaza la un schimb: personalul angajat ofera un complex de comportamente solicitate de organizatie pentru a-si indeplini propriile obiective, in revansa, organizatia ofera bani, bunuri (pentru consum) si servicii. Banii, bunurile si serviciile asigurate de catre organizatie angajatilor, formeaza ceea ce se numeste sistemul de compensare a angajatilor. (Compensatiile se refera la salariul direct, net, la salariul indirect sub forma beneficiilor si recompenselor destinate motivarii angajatilor (Cascio, 1992)) Se considera ca in managementul resurselor umane, sistemul de compensare a angajatilor din organizatii are un rol crucial (Nicholson, 1998). (Termenul de 'compensatii' l-am folosit intr-un sens foarte larg, adoptand terminologia anglo-saxona.) Fisher, Schoenfeldt si Shaw1996) subliniaza ca sistemul de compensatii al organizatiei trebuie sa semnaleze angajatilor si altora, obiectivele majore ale acesteia, sa atraga si sa retina talentele necesare organizatiei, sa incurajeze angajatii sa-si dezvolte aptitudinile si deprinderile de care are nevoie organizatia, sa motiveze angajatii si sa participe la structurarea unei culturi organizationale specifice.

Fig.28 ilustreaza componentele unui sistem de compensatii al unei organizatii. Se observa ca partile componente ale sistemului de compensatii pot fi dihotomizate in directe (salarii) si indirecte (beneficii). In ceea ce ne priveste, in acest capitol ne vom rezuma doar la a detalia cateva metode de evaluare a posturilor de munca, un element de baza in proiectarea unui sistem de compensatii si fara de care acesta nu poate fi pus in aplicare. Dupa cum se poate vedea, ne confruntam cu o activitate conjugata a psihologului/specialistului in resurse umane si a economistului, chiar si a inginerului. Sa nu uitam, evaluarea posturilor de munca este o activitate de echipa.



Fig. 28 Componentele unui sistem de compensatii (adaptare dupa Fisher, Schoenfeldt &

Shaw1996)


Teoria echitatii si satisfactia cu retributia

Teoria echitatii. In psihologie au fost formulate o serie de teorii cognitive asupra motivatiei. Ele sustin, intr-o forma sau alta, ca individul pus intr-o anumita situatie, cum ar fi una organizationala, incearca sa mentina un echilibru intern al tensiunii psihologice care se poate crea datorita unor conjuncturi situationale (un salar incompatibil cu efortul depus, o apreciere anuala nesatisfacatoare etc). Ca o consecinta a decalajului dintre asteptari si rezultate, cel in cauza se va concentra asupra efectuarii unor actiuni corective bazate pe recompensele si penalizarile cu care s-a confruntat in trecut. Una din versiunile organizationale ale teoriei echilibrului este teoria disonantei cognitive a lui Festinger (1957). Modelul este foarte simplu. El sustine ca: (a) cognitii discrepante produc tensiuni psihologice; (b) tensiunile reprezinta evenimente neplacute pentru individ; si (c) cei in cauza vor actiona de asa maniera incat sa reduca starea de tensiune creata. O varianta a teoriei echilibrului sau disonantei in studiul motivatiei pentru munca, este teoria echitatii. Ea sustine ca indivizii, intr-o situatie, cum ar fi si aceea de munca, raporteaza intrarile la iesirile specifice situatiei in cauza.

Intrarile sunt definite ca ceea ce individul simte personal ca isi aduce contributia la efectuarea unei sarcini de munca (deprinderi intelectuale, psihomotrice, trasaturi de personalitate experienta etc.).

Rezultatele reprezinta ansamblul factorilor pe care individul ii percepe ca avand o anumita valoare personala (bani, promovare, premii etc.). Teoria echitatii este concentrata pe perceptiile proprii si ale rezultatelor activitatii. Angajatii utilizeaza un complex de procese pentru a determina echitatea raportului dintre munca prestata si salariul primit. Ei compara permanent intrarile si iesirile proprii cu intrarile si iesirile altora care presteaza aceeasi munca in companie sau o munca similara din afara acesteia. Persoanele cu sentimente de inechitate vor cauta sa se elibereze de ele facand apel la o serie de strategii cognitiv comportamentale, adica vor incerca sa-si modifice perceptia sociala sau stilul de actiune in procesul muncii (Llevy-Leboyer, 1974). Tabelul 7 prezinta o schema explicativa a teoriei echitatii.


Tabelul 7

O schema explicativa a teoriei echitatii.



Teoriei echitatii i se poate reprosa ca este incarcata de subiectivism, de multiple conotatii individuale (psihologice). Ea nu ia in considerare problema echitatii sociale obiective, ci doar perceptia echitatii. Echitatea este interpretata ca un proces subiectiv de comparare, deci ceea ce pentru o persoana este echitabil, pentru alta, nu este echitabil. Notiunea de echitate ramane "relativa si personala", "fluctuanta si fragila" (Levy-Leboyer, 1971; Zlate, 1981). Totusi, Landy (1989) ii intrezareste un viitor promitator, aceasta in baza unor cercetari care au fost derulate in ultimul timp din dorinta de a o valida.

Satisfactia cu retributia. Satisfactia relationata la locul de munca ocupat este unul din aspectele motivationale care a generat numeroase cercetari in psihologia industriala si organizationala. Intr-o metaanaliza pe care a efectuat-o Locke (1976), acesta estimeaza ca pana in anul 1973 au fost scrise peste 3.300 de studii pe tema satisfactiei profesionale. Satisfactia profesionala este un concept pe care il regasim ca variabila centrala in multe teorii psihologice si reprezinta o preocupare de baza a psihologilor. Locke (1976), defineste satisfactia profesionala ca o stare emotionala placuta sau pozitiva, rezultata din aprecierea muncii sau experienta cu postul de munca ocupat. Acelasi autor adauga definitiei sale si sublinierea importantei afectului si cognitiei. Satisfactia cu munca este definita ca un grupaj de simtaminte pe care un muncitor le are despre munca sa ori experientele traite intr-n context de munca comparativ cu altele anterioare, expectantele curente sau alternativele de care dispune (Balzer, Kihm, Smith, Irwin, Bachiochi, Robie, Sinar, Parra, 1997). Spector (2000) referindu-se la satisfactia in munca sustine ca aceasta are in vedere sentimentele oamenilor cu privire la diferite aspecte ale muncii prestate. Satisfactia profesionala este un concept care acopera o arie multidimensionala. Astfel, pentru Balzer, Kihm, Smith, Irwin, Bachiochi, Robie, Sinar, Parra (1997), in constructia Indexului Descriptiv al Muncii (JDI), sunt cuprinse urmatoarele dimensiuni: Munca prezenta, Salariul, Oportunitatile de promovare, Supervizarea si Colegii de munca. Spector (1985) a identificat noua dimensiuni ale satisfactiei la locul de munca: Salariul, Promovarea, Supervizarea, Beneficiile, Recompensele, Conditiile de munca, Colegii si Comunicarea. Observam ca in ambele instrumente de masura a satisfactiei, figureaza si salariul. In cercetarile de diagnoza organizationala investigarea satisfactiei cu munca prestata, implicit si cu salariul, ocupa un loc central. La o investigare efectuata in Romania s-au obtinut rezultate diferite in ce priveste satisfactia vizavi de sistemul de salarizare practicat de firmele private, companiile multinationale si companiile de stat (H.D. Pitariu, date personale). Cel mai mare nivel de nemultumire apare la firmele de stat si cel mai scazut la companiile multinationale. Aceasta situatie apare pe fondul general al tranzitiei social-economice, al lipsei unei politici stiintifice de management salarial sau al sistemului de compensatii. O cauza frecventa a nemultumirilor cu sistemele compensatorii este si aceea ca posibilitatile de a face raportari sau comparatii sunt foarte limitate, sistemele de compensatii sunt in sine lipsite de transparenta sau, ceea ce este si mai rau, ele nu sunt structurate intr-o maniera stiintifica.

Un sistem de compensatii de succes al unei companii trebuie sa includa totalitatea posibilitatilor de raportare (comparare) in spirit echitabil a tuturor salariatilor. Acest lucru va fi posibil numai prin implementarea unor proceduri care sa includa atat posibilitatile de comparare pe plan extern, cat si pe plan intern privitor la modalitatile de salarizare.


Evaluarea performantelor - date de referinta

Evaluarea muncii se refera la un set de tehnici cantitative care sunt utilizate in scopul determinarii nivelelor de salarizare a posturilor de munca dintr-o companie. Aceasta activitate se refera la o serie de tehnici care permit realizarea unei comparari sistematice intre posturile de munca dintr-o companie prin evaluarea importantei lor relative, cu scopul stabilirii unei structuri salariale rationale, optime. Pe scurt, o cerinta a unei evaluari stiintifice a muncii are in vedere excluderea metodelor arbitrare de acordare a salariilor, aceasta prin introducerea unui element de obiectivitate sporit.

Este cunoscut faptul ca diferite activitati de munca au ponderi diferite, deosebindu-se unele de altele prin importanta sau valoarea pe care o detin intr-o anumita organizatie (posturile de receptioner, camerista, telefonista etc. dintr-un hotel, au grade de dificultate diferite, specificate in fisa postului de munca.). Pentru o companie, unele posturi de munca sunt critice, cum ar fi aceea de director/presedinte, inginer sef, director tehnic etc. si deci sunt mai bine platite. Alte posturi de munca participa mai putin la prosperitatea companiei, salariile primite fiind mai reduse. Cum poate un patron al unei companii sau presedintele unei banci sa repartizeze salariile astfel incat acestea sa reflecte obiectiv importanta postului pe care este angajata o persoana si sa nu atraga dupa sine nemultumiri sau conflicte? Salarizarea este o problema delicata, sursa de anxietati, revendicari si negocieri; intr-un anumit sens, este piatra de hotar a motivarii salariatilor. Exista numeroase implicatii psihologice ale politicii de salarizare cum ar fi ritmicitatea modificarii salariului pentru a pastra un optim motivational, sistemul de recompensare si efectele sale etc. Sistemul de salarizare constituie unul din conflictele majore dintr-o organizatie, el face obiectul de negociere cu frecventa cea mai mare de aparitie intre organizatiile sindicale si patronat.

Evaluarea muncii este o extensie a analizei muncii aplicata la determinarea valorii relative a posturilor de munca dintr-o organizatie cu scopul realizarii unei salarizari echitabile. Orice organizatie doreste sa atraga meseriasi buni si sa-i plateasca astfel incat acestia sa fie multumiti. Politica de salarizare este un aspect important, la baza ei situandu-se doua modalitati de actiune:

(1) Cunoasterea situatiei salariilor in companii similare sau posturi de munca similare, astfel realizandu-se acea echitate externa a salarizarii (comparare externa);

(2) Determinarea echitatii interne a salarizarilor, adica a plajei de salarizare astfel incat sa fie stimulata competitia, iar salariatii sa fie multumiti (comparare interna).


Cum investigam piata salariala? Cunoasterea salariilor practicate de firmele existente, de pilda intr-un municipiu, presupune efectuarea unei investigatii de constituire a unei baze de date. De obicei, initiativa o poate avea o firma de consultanta care, apoi, poate deschide o directie noua de activitate, prin informarea clientilor pe aceasta tema. Cum se deruleaza practic acest studiu? Este vorba despre un studiu de teren.

1. Elaborarea schemei de colectare a datelor.

2. Culegerea datelor

3. Prelucrarea datelor

4. Comunicarea rezultatelor


Fiind vorba de un studiu de piata, acesta trebuie foarte bine pregatit. Proiectarea unei scheme de actiune se impune. Aceasta consta in fixarea esantionului si elaborarea unui chestionar care sa vizeze obiectivele avute in vedere. Esantionul se stabileste conform principiilor enuntate in orice carte de statistica (Rotariu & Ilut, 1997; Rotariu, Badescu, Culic, Mezei & Muresan, 1999). KNO Worldwide, s.r.o, o firma specializata in managementul resurselor umane, in colaborare cu Coopers & Lybrand, a efectuat in 1996 un astfel de studiu in Republica Ceha (Manufacturing Sector Wage Survey, 1996). Esantionul a fost compus din 5450 angajati de la 72 companii care acopereau 7 sectoare industriale. Datele au fost obtinute pe baza unui interviu structurat care utiliza un chestionar-ghid, aplicat directorilor de resurse umane si altor persoane din conducerea companiilor. Erau investigate toate formulele de salarizare practicate de companii. Se opera la nivelul (1) salariului lunar de baza compus din salariul de incadrare plus compensatiile aferente si (2) salariul integral compus din salariile de baza plus toate platile aditionale, inclusiv bonusurile anuale si premiile. Investigatia a tintit 43 titluri de profesiuni grupate in 5 categorii (Administratie, Vanzari si marketing, Finante, Tehnic si mentenanta, Transport si logistica). Proiectarea chestionarului urmarea obiectivele propuse.

Datele au fost culese de catre operatori instruiti in modul de colectare a datelor prin intervievare si notare concomitenta pe chestionar a raspunsurilor.

Prelucrarea raspunsurilor se poate face cu ajutorul unui soft dedicat (SPSS, STATISTICA etc.). Rezultatele au vizat urmatoarele aspecte:

. Cel mai mic salar lunar raportat

. Quartilul inferior al salariului (salariul situat la punctul care marcheaza 25% din esantionul investigat)

. Media salariilor (suma salariilor lunare aferente unui post de munca impartita la numarul angajatilor pe postul respective)

. Mediana (punctul care imparte observatiile in doua segmente egale)

. Quartilul superior (salariul situat la punctul care marcheaza 75% din esantionul investigat)

. Cel mai mare salar raportat.

Desigur, mai pot fi calculate si alte date statistice de interes, pot fi calculate tendintele, studiate anumite posturi de munca etc. O persoana care doreste sa-si deschida o firma sau sa puna bazele unei companii, poate solicita datele statistice care o intereseaza si va cunoaste tendintele salariale practicate pe piata reusind sa se orienteze asupra unui pachet optim de salarii pe care le va practica.

Dupa: Manufacturing Sector Wage Survey. Czech Republic 1996


Scopul evaluarii muncii este sa ierarhizeze posturile de munca dintr-o companie dupa o metodologie pe baza careia sa se poata proiecta o structura salariala (politica sau grila de salarizare) echitabila. Cole (1997) subliniaza cateva particularitati importante ale evaluarii muncii:

. Evaluarea muncii se refera la evaluarea posturilor si nu la cea a detinatorilor (oamenilor sau salariatilor) acestora.

. Standardele de evaluare a posturilor sunt relative, nu absolute.

. Informatiile pe care se bazeaza evaluarea posturilor sunt obtinute din rezultatele analizei muncii

. Expertii implicati in evaluarea muncii trebuie sa utilizeze concepte ca logica, onestitate si consistenta relativ la posturile de munca.

. Exista totusi si o doza de subiectivism legat de apreciere in activitatile de evaluare a muncii.

. Evaluarea muncii nu are ca obiectiv determinarea unei scale sau grile de salarizare, ea ofera insa masurile rationale pe care poate fi construit un sistem de salarizare.

La baza studiilor de evaluare a muncii sta analiza muncii la care coopereaza tot membrii unei echipe de experti, psihologul fiind implicat in analiza posturilor de munca, dar si in activitatea propriu-zisa de evaluare a variabilelor muncii.

In mod obisnuit, metodele de evaluare a muncii sunt clasificate in doua tipuri:

1. Metode nonanalitice de evaluare a muncii

2. Metode analitice de evaluare a muncii.

In cazul metodelor nonanalitice, postul de munca este privit ca un tot unitar, mai multe posturi de munca fiind ierarhizate dupa un criteriu global. Metodele analitice opereaza cu mai multe criterii sau componente pe baza carora se poate aprecia un post de munca.


Metode nonanalitice de evaluare a posturilor

Cele mai cunoscute metode nonanalitice de evaluare a muncii sunt metoda ierarhizarii si metoda gradarii sau clasificarii.

Tehnica ierarhizarii posturilor de munca

Este una din metodele cele mai simple si populare de evaluare a posturilor. Practic, se face o lista sau inventar al posturilor (in literatura de specialitate aceasta este un benchmarks sau baza de date) de munca din cadrul companiei. Urmatorul pas consta in efectuarea unei analize a muncii orientata pe descrierea activitatilor de munca (este ceea ce se numeste job description). Lista posturilor de munca impreuna cu fisele lor de post sunt inmanate unui grup de experti-evaluatori solicitandu-li-se sa ierarhizeze posturile in cauza de la cel care detine ponderea cea mai mare in companie, pana la cel cu ponderea cea mai redusa (exista diferite criterii de ponderare, acestea fiind propuse tot de catre grupul de experti). Initial, aceasta activitate este individuala, apoi expertii se intrunesc si se pun de acord asupra ierarhiei stabilite, astfel rezultand o ordonare finala a posturilor de munca. Avantajul acestei tehnici este ca e simpla si ieftina. Dezavantajul consta in aceea ca poseda o mare doza de subiectivitate. Fiecare evaluator isi are optica sa de apreciere, apoi, evaluarea depinde mult de nivelul de cunostinte despre posturile evaluate si chiar de pregatirea evaluatorului. Tehnica devine inoperanta cind numarul de posturi de munca este prea mare (peste15-20 posturi de munca). De asemenea, o deficienta este si aceea ca nu se ofera nici o informatie despre distanta dintre doua posturi de munca; se stie ca intervalele dintre locurile de munca nu sunt echidistante. Absenta unei scale cu intervale egale, va duce la dificultati de construire a grilei de salarizare.

Tehnica compararii pe perechi

O solutie este adoptarea tehnicii de evaluare prin compararea pe perechi. (Asupra acestei tehnici vom reveni in capitolul care trateaza problema aprecierii personalului.) Metoda presupune efectuarea unei comparari a fiecarui post cu toate celelalte din baza de date construita in acest scop. Posturile de munca sunt trecute intr-un tabel cu dubla intrare si apoi, fiecare evaluator, lucrand independent, compara fiecare post cu toate celelalte acordand un calificativ (1=postul de munca este mai putin important decat cel cu care se compara; 2=este la fel de important; 3= este mai important). Tabelul 8 ne ofera un exemplu de grila de comparatie a posturilor de munca.

Tabelul 8



Insumarea scorurilor obtinute pe linii ne da un punctaj, asimilabil unei ponderi, obtinut pentru fiecare post. Astfel, Directorul comercial si Directorul de marketing sunt la egalitate (20 puncte), urmeaza Directorul de procesare a datelor (17 puncte) etc.

Tehnica compararii pe perechi reduce din subiectivitatea evaluatorilor, este deci mai precisa prin aceea ca forteaza evaluatorii sa adopte o strategie de lucru sistematica. Totodata, ea da si posibilitatea vizualizarii distantelor dintre posturi.

Tehnica clasificarii sau gradarii posturilor de munca

Aceasta tehnica de evaluare a posturilor este simpla si usor de manevrat. Exista o lista care prezinta opt trepte dupa care se pot caracteriza activitatile specifice unui post de munca. Deci, totul se rezuma la a repartiza fiecare post de munca la descrierea potrivita de pe lista, adica la a face o clasificare a acestora. O astfel de schema de lucru, a fost construita de Institute of Administrative Management (IAM) (Fig. 29). Se observa ca nivelel A si B caracterizeaza posturile de munca caracterizate la un nivel inferior de complexitate, in timp ce nivelurile G si H caracterizeaza posturile de munca complexe.

Clasa A

Sarcini care nu necesita experienta functionareasca anterioara: fiecare sarcina este fie foarte simpla, fie indeaproape supervizata. Exemple: sortarea simpla a documentelor si indosarierea,

munca de curierat etc.

Clasa B

Sarcini simple, indeplinite conform unui set minimal de reguli bine definite; perioada de pregatire destul de scurta, sarcini atent directionate si verificate. Exemple: activitate de simpla copiere si operatiuni de adunare simpla cu ajutorul unei masini de calcul.

Clasa C

Sarcini repetitive, pe baza unor reguli bine definite, dar necesitand o oarecare experienta sau o aptitudine speciala. Exemple: operatiuni simple cu masina de calcul, intocmirea facturilor de rutina si stenografierea activitatilor de rutina.

Clasa D

Sarcini care necesita o experienta considerabila, dar numai un grad limitat de initiativa si care se desfasoara in cadrul unei proceduri existente. Activitatea nu face obiectul unui grad de coordonare atat de pronuntat ca in cazul claselor inferioare. Exemple: stenografierea activitatilor care nu fac parte din rutina zilnica, administrarea de rutina a unui grup de contracte de vanzare sau aprovizionare.



Clasa E

Sarcini care necesita un set minimal de cunostinte profesionale sau desfasurarea unei activitati functionaresti administrative care necesita exercitarea ocazionala a libertatii de decizie si de initiativa sau presupune supervizarea a altor doua pana la sase cadre functionaresti. Exemple: programarea informatica de rutina, supervizarea unui birou de introducere de date pe calculator.

Clasa F

Sarcini care necesita cunostinte profesionale sau de specialitate, de nivel intermediar, sau desfasurarea ori controlul unei activitati complexe, functionaresti sau de rutina adminstrativa, necesitand ocazional luarea unor decizii non-rutiniere si utilizarea propriului discernamant in chestiuni de rutina sau supervizarea a cinci pana la douasprezece cadre functionaresti. Exemple: supervizarea unei sectii de tiparire-imprimare, conducerea unor studii rutiniere de analiza a sistemelor sau de organizare si management, programare informatica complexa, servicii integrale de secretariat pentru un cadru superior de conducere.

Clasa G

Sarcini care necesita cunostinte profesionale sau de specialitate la nivel de certificat de studii profesionale ori certificat avansat de specializare, sau desfasurarea ori controlul unei activitati de mare complexitate sau performanta, care necesita permanent decizii non-rutiniere si exercitarea libertatii de apreciere, sau supervizarea a noua pana la douazeci de cadre functionaresti. Exemple: controlul unui serviciu numeros de salarizare, programarea informatica a unor seturi complexe de programe, sustinerea in calitate de lector a unor cursuri de instruire pentru cadre functionaresti din clasele A-F.

Clasa H

Sarcini care necesita cunostinte profesionale sau de specialitate la nivel de diploma de studii sau de diploma finala de specializare, desfasurarea sau controlul unei activitati complexe si importante, care necesita utilizarea extensiva a discernamantului propriu sau initiativei si o oarecare contributie in elaborarea politicilor; supervizarea a douazeci sau mai multe cadre functionaresti impreuna cu supervizorii acestora. Exemple: sef de serviciu de contracte cu clientii, inclusiv responsabilitatea de control al creditarilor in limitele politicii aprobate, conducerea unor proiecte complexe de organizare si management sau de analiza a sistemelor, controlul proiectelor complexe de programare informatica si a echipelor de proiect.


Fig. 29 O schema de clasificare a posturilor (Cole, 1997)


Pentru obiectivarea clasificarii se obisnuieste utilizarea unui grup de experti care initial procedeaza la efectuarea independenta a clasificarilor, apoi isi continua munca in grup. Fireste, rezultatul clasificarii este dependent de subiectivitatea grupului de experti si de nivelul de expertiza al acestuia (Manolescu, 1998; Siegel, 1969).


Metode analitice de evaluare a posturilor

Metodele analitice de evaluare a muncii sunt, in general, axate pe doua aspecte:

(1) Identificarea unor dimensiuni comune, suficient de generale, care sa se aplice tuturor posturilor de munca. Aceste dimensiuni trebuie sa faca posibila o clasificare obiectiva a sarcinilor de munca, sa fie diferentiatoare, echilibrate ca importanta si reprezentative.

(2) In cadrul aceluiasi post de munca, dimensiunile profesionale pentru care se face evaluarea trebuie sa faciliteze operarea cu scale valorice diferentiatoare prin intermediul carora sa se poata stabili diferite trepte de salarizare.


Tehnica compararii factorilor

In practica, au fost identificati si sunt utilizati cativa factori sau cateva dimensiuni care pot caracteriza orice activitate de munca (in literatura de specialitate ii gasim adesea sub denumirea de asa-numiti factori compensabili, de recompensare sau de dificultate) (Manolescu, 1998). Aceste dimensiuni intra cu valori diferite in fiecare munca (au o pondere diferita) asa ca li se poate atribui o valoare in bani. Se impune o precizare intr-un domeniu in care adesea se nasc confuzii: organizatiile nu platesc oameni ci posturi de munca (nu trebuie sa ne grabim sa tragem o concluzie gresita. Unui post de munca i se aloca un salar minim si maxim. Calitatea persoanei angajate, profesionalismul ei, face obiectul negocierii salariului). Postul de munca determina salariul, nu persoana sau oamenii care il ocupa. Teoretic, salariul poate fi fixat dupa criterii foarte diferite, aceasta fiind bineinteles la latitudinea organizatiei respective. In mod obisnuit, se opereaza cu un numar limitat de criterii, dimensiuni sau compensatii care se considera ca ar caracteriza toate posturile de munca dintr-o organizatie:

. Exigente intelectuale sau mentale

. Competenta tehnica sau calificarea profesionala

. Exigente fizice sau efortul fizic

. Responsabilitate

. Conditiile de munca.

Pentru fiecare categorie enuntata exista o definitie, criterii proprii si grade de importanta sau ponderi.

Acesti factori de evaluare, subliniaza Manolescu (1998) devin standarde pentru fiecare din baza de posturi pe care s-a efectuat studiul si permit compararea posturilor respective intre ele.

Exemplu. O companie doreste sa-si structureze politica de salarizare a personalului. Pentru aceasta, comisia de experti hotaraste selectarea unor posturi de munca numite "posturi cheie". Acestea vor ocupa virtual toate posturile care sunt incluse in studiul de evaluare din companie. Ele vor fi apoi evaluate prin prisma a cinci parametri: Exigente intelectuale; Deprinderile profesionale solicitate; Efortul fizic solicitat; Responsabilitatea; Conditiile de munca. Grupul de experti va evalua fiecare post de munca (metoda de lucru presupune ca initial sa se evalueze fiecare post individual, apoi grupul de experti va definitiva evaluarile si va calcula o medie a rangurilor obtinute). Tabelul 9 ilustreaza rezultatul final al evaluarii.

Tabelul 9


Montmollin (1961), intr-un studiu de analiza factoriala, identifica patru factori-cheie dupa care se poate face evaluarea muncii:

(1) Complexitate-tehnicitate

(2) Nivelul de simbolizare

(3) Dificultati, riscuri, responsabilitate

(4) Robustete.

Aceste dimensiuni ale muncii se pot traduce prin: tehnicitate, solicitari intelectuale, responsabilitate si rezistenta la oboseala. Toate posturile de munca pot fi evaluate dupa aceste patru repere.


Tehnica evaluarii pe puncte

Este tehnica cu cea mai mare frecventa de utilizare. In esenta, este vorba, in primul rand, de a adauga fiecarei dimensiuni pe care se face evaluarea, un grupaj de factori care primesc niste ponderi. Si aici se poate utiliza grupul de experti care selecteaza factorii si acorda ponderile respective. Evaluarea se concretizeaza intr-un punctaj rezultat din insumarea ponderilor aferente fiecarui post de munca. Specific acestei tehnici de evaluare este faptul ca expertii stabilesc lista de factori in conformitate cu specificul organizatiei si tot ei acorda ponderile respective pentru fiecare nivel pentru care se face evaluarea.

Exemplu Pentru a utiliza tehnica evaluarii pe puncte a posturilor, trebuie parcursi patru pasi: selectarea factorilor compensabili; stabilirea factorilor care alcatuiesc scalele; acordarea de puncte fiecarei gradatii; aplicarea tehnicii de evaluare in organizatie pentru fiecare post.

Stabilirea factorilor compensabili Factorii compensabili sunt acele dimensiuni ale postului sau cerinte care vor sta la baza sistemului de salarizare. In mod obisnuit se aleg intre trei si douazeci si cinci factori compensabili. Sistemul de evaluare a muncii propus de National Electric Manufacturing Association (N.E.M.A.) este compus din 11 factori grupati in jurul a patru dimensiuni: (1) Deprinderi (scolarizare, experienta, initiativa si ingeniozitate); (2) Efort (cerinte fizice, cerinte senzorio-mentale); (3) Responsabilitati (echipamente/proceduri, materiale/produse, protectia altora, munca altora) ; (4) Conditii de munca (conditii de munca, riscuri imprevizibile).

Scalarea factorilor Dupa ce au fost stabiliti factorii compensabili, acestia sunt scalati. Pentru ca evaluatorii sa inteleaga semnificatia fiecarui punct si pentru a usura operarea cu sistemul de factori si ponderi, evaluatorilor li se prezinta definitia criteriilor, fiecare nivel fiind si el definit. Tabelul 10 exemplifica maniera de definire si ponderare a criteriului Competenta profesionala.

Atribuirea de ponderi Fiecare punct de pe scala va primi o anumita pondere. Pentru aceasta se alege un grup de experti carora initial li se explica scopul intrunirii lor, dupa care sunt pusi sa evalueze/pondereze fiecare factor. De pilda, grupul de experti poate considera ca Experienta este factorul cel mai important in activitatile companiei acordandu-i un punctaj maxim (110 puncte), urmata apoi de Scolarizare si de Initiativa si ingeniozitate s.a.m.d (Tabelul 11). Dupa ce fiecarui factor i s-a stabilit ponderea maxima se procedeaza la stabilirea unei ponderi minime pentru fiecare factor. In final, se procedeaza la o repartitie proportionala a ponderilor pentru fiecare punct al scalei.


Tabelul 10

Definitia factorului comparabil si a punctelor de pe scala:


I.3. Initiativa si ingeniozitate. Initiativa si ingeniozitatea sunt evaluate dupa calitatile pe care le solicita activitatile care trebuie efectuate pentru a realiza o conceptie originala, o actiune independenta sau un exercitiu de judecata.

Nivelul 1 (ponderea 14) Cere capacitate de intelegere si urmarire a unor instructiuni simple si utilizarea unor calibrari, montaje nepretentioase, unde nu este necesara nici o decizie, angajatului spunandu-i-se ce sa faca.

Nivelul 2 (ponderea 28) Cere capacitate de a face operatii generale dupa instructiuni detaliate si luarea unor decizii minore care solicita un nivel minim de judecata din partea angajatului.

Nivelul 3 (ponderea 42) Cere din partea angajatului capacitate de intelegere si de predictie a operatiilor care urmeaza cand sunt utilizate metode standard si luarea unor decizii cu character general, in cadrul acelorasi metode.

Nivelul 4 (ponderea 56) Cere o mare capacitate de intelegere si de predictie a cursului actiunii si conducerii activitatii de munca cand se aplica metodele generale. Cere angajatului ingeniozitate, initiativa si judecata personala.

Nivelul 5 (ponderea 70) Cere o capacitate exceptionala de gandire clara, exacta si de o maniera independenta in legatura cu activitatile complicate la care nu se aplica nici o metoda standard. Cere un nivel superior de ingeniozitate, de initiativa si de judecare.

Tabelul 11



Aplicarea tehnicii de evaluare Dupa ce dimensiunile profesionale si factorii au fost identificati, definiti si ponderati, se poate trece la evaluarea posturilor din organizatie. Si in acest context se va apela la un grup de experti care va proceda la evaluarea fiecarui post de munca. Ei se vor baza pe fisele de post, vor intervieva/consulta detinatorii posturilor respective, pot chiar utiliza unele din tehnicile de analiza a muncii pentru a lua o decizie cat mai corecta. Este indicat ca un post de munca sa fie evaluat de mai multi evaluatori si apoi sa se cada de acord asupra punctajelor acordate. Tabelul 12 prezinta o fisa de evaluare a doua posturi de munca. Dupa cum se poate observa, uneori valoarea scalara nu este un numar intreg, ea poate sa cada intre doua valori. In acest caz se ia pur si simplu valoarea medie.

Tabelul 12


Pentru activitatile care pretind un nivel ridicat al dimensiunilor pe care este evaluata munca, se va acorda un salariu mai bun decat pentru acele activitati care se situeaza la un nivel inferior de competenta. In mod obisnuit, fiecarui factor compensabil i se atribuie o valoare in bani, suma lor reprezentand salariul. Din cele spuse se poate observa ca evaluarea muncii se bazeaza in mare masura pe aprecieri subiective. Ea foloseste datele analizei muncii si anume cele legate de ceea ce am numit analiza sarcinilor de munca (job description) si analiza exigentelor muncii (job specification).

Evaluarea muncii prin metoda Hay

Aceasta metoda are la baza metoda evaluarii pe puncte. Ea este foarte populara fiind adesea utilizata in organizatiile mari de catre firmele de consultanta. Metoda Hay se bazeaza pe un sistem de evaluare standardizat, evaluarea facandu-se de catre un grup de experti. Expertii compara un set de aspecte commune posturilor de munca (factori compensabili) si stabilesc nivelurile de competenta cerute. Sistemul Hay utilizeaza trei factori compensabili:

. Competenta profesionala (know-how): cunostintele si deprinderile cerute de post pentru atingerea unei performante medii acceptabile, nivelul de competenta, aptitudinile solicitate.

. Rezolvarea de probleme: are in vedere gradul de initiativa si de gandire reclamate de postul de munca pentru a analiza, evalua, crea, rationa, pentru a ajunge la anumite concluzii si a le exprima. Aspectele analitice si evaluative pe care postul le contine sunt privite din punctul de vedere al ariei de acoperire si al naturii exigentelor solicitate (creativitate etc.).

. Responsabilitatea: exprima in ce masura postul de munca aduce o contributie la rezultatele finale (de care poate fi legat mai mult sau mai putin). Responsabilitatea include trei subfactori (1) extensia libertatii de actiune; (2) amploarea campului de actiune - privita din punctul de vedere al responsabilitatii pentru rezultatele financiare; (3) impactul postului de munca asupra rezultatelor finale

Fiecare din factori si subfactorii specifici care le corespund sunt definiti, astfel ca evaluatorii sunt dirijati pas cu pas in procedura de evaluare. Fig. 30 reproduce una din scalele de evaluare Hay.

Exemplu. Sa luam postul de psiholog dintr-o banca. Din datele analizei muncii rezulta ca:

Postul de psiholog al bancii solicita prestarea unor activitati de birou si de teren. Acestui post ii revin o serie de sarcini cum ar fi: proiectarea strategiilor de selectie de personal, de apreciere a personalului, designul programelor de instruire profesionala, implicarea in numeroase alte activitati de personal cum ar fi motivarea salariatilor, studiul fluctuatiei personalului, evaluarea stresului profesional etc. Postul presupune cunostinte profesionale solide, proceduri de actiune, independenta decizionala partiala, initiativa.

Plecand de la aceste date, evaluatorul localizeaza pe tabelele Hay locul unde se situeaza postul de munca de psiholog (Tabelul 13). Procedura de lucru este urmatoarea:



Tabelul 13


Competenta profesionala:

. Capacitatea de conducere: sector de actiune larg

. Cunostinte: tehnice sau specializate, confirmate: (cunoasterea metodelor psihologice de investigare, buna comprehensiune a modelului socio-tehnic)

. Aptitudini si deprinderi privind relatiile umane: foarte importante (contacte frecvente si

aprofundate cu angajatii)

Rezulta un punctaj de: IV - F - 3. Aceasta inseamna: 608; 700; 800 puncte


Rezolvarea de probleme:

. Cadrul de gandire: definit in termeni largi (orientare la nivelul ansamblului organizatiei)

. Exigenta problemelor: gandire creatoare (orientare pe probleme largi, solicitari de natura originala)

Rezulta un punctaj de F - 5. Aceasta inseamna: 66%; 77%, adica 231 si respectiv 266 puncte.

Responsabilitate (Finalitate):

. Libertatea de actiune: orientata (postul functioneaza la nivel de expert, acopera o gama foarte larga de interventii).

. Amploarea campului de actiune: mare (acopera intre 30.000 - 500.000.000 FF)

. Impactul postului de munca: contributiv (servicii de interpretare, consiliere si asistenta a celorlalti).

Rezulta un punctaj de G - IV - 3. Aceasta inseamna: 350; 400; 460 puncte.

Nota Se poate observa ca punctajele ofera 2-3 variante. Acest lucru acorda sistemului o oarecare flexibilitate, evaluatorii optand pentru un punctaj sau altul in functie de deciziile pe care le iau.

Formula postului este;

C + RP + RE adica

IV-F-3/F-5/G-IV-3

Total puncte obtinute:(1) 608 + 231 + 350 = 1189 puncte

(2) 700 + 266 + 400 = 1366 puncte

(3) 800 + 266 + 460 = 1526 puncte

Postul de psiholog a obtinut un punctaj cuprins intre 1189 si 1526.

In afara de punctajul prezentat se mai pot obtine inca doua tipuri de date:

(Punctajul RP + Punctajul RE) / Punctajul C

cu cat este mai mare, cu atat postul joaca un rol mai mare in organizatie

Punctajul RP / RE

cu cat este mai mare, cu atat postul este mai functional.

Se impun cateva aprecieri finale. Evaluarea muncii este o componenta importanta in activitatea de gestiune a salariilor. Metodele analitice de evaluare a posturilor de munca au dublul avantaj ca aduc o nota de obiectivitate suplimentara si sunt operationale la nivelul unor organizatii mari. Conduse inteligent, sistemele de lucru respective pot da satisfactii. Metodele non-analitice sunt aplicabile in companiile mici si mijlocii. Ele au un nivel de subiectivitate ridicat, aceasta si datorita abordarii globale a postului de munca.

Indiferent daca este vorba de metodele analitice sau non-analitice de evaluare a posturilor de munca, ele contribuie substantial la dezvoltarea unor sisteme de salarizare transparente, rationale si care pot atenua conflictele din organizatii.


 

Fig. 31

Studiul salariilor existente

Orice politica de salarizare sau de compensatii urmareste, in primul rand, pastrarea unui echilibru intre piata externa a muncii si politica interna a organizatiei. In functie de posturile de munca evaluate, referirile se pot face la piata muncii locala, regionala sau nationala (problema internationalizarii va forta nota de investigare a pietei muncii la sfera internationala). (Piata muncii se refera, de obicei, la zona de provenienta a fortei de munca ce va fi angajata.) Astfel, pentru postul de secretar, acesta se recruteaza de pe piata locala, angajarea unui inginer are in vedere piata muncii nationala, iar un programator tinde sa fie platit conform pietei muncii internationale. Deci, o organizatie va trebui sa mentina un echilibru intre politicile de salarizare existente pe piata externa a fortei de munca si politica de salarizare interna Pentru aceasta sunt proiectate investigatii de catre firme specializate sau chiar de organizatia interesata. Daca un investitor este interesat in punerea bazelor unei companii, in primul rand el va inventaria posturile de munca de care are nevoie. Urmatorul pas este acela de a contacta o firma de consultanta specializata careia ii va cere sa-l informeze (pe baza unei investigatii de teren) care sunt salariile care se practica pentru posturile respective in organizatii similare cu aceea pe care doreste sa o deschida (aria de investigare poate depasi organizatiile similare, putand sa fie orientata pe postul de munca in general, de exemplu, agenti comerciali sau mecanici auto, ingineri electronisti, analistiprogramatori etc.). Mai pot fi cerute si o serie de date suplimentare legate de sex, varsta, experienta etc. toate asociate cu salariile respective.



Analiza curbei salariilor



Relatia dintre salariul relativ si munca prestata poate fi reprezentata grafic. Se obtine ceea ce se numeste o curba a salariilor. Ea contine un nor de puncte reprezentand posturile de munca si salariul aferent precum si o dreapta sau o curba care imparte norul de puncte in doua parti egale (este vorba de o linie de regresie care se poate calcula matematic cu ajutorul unui program de statistica de genul SPSS sau STATISTICA) (Fig. 32). Aceasta diagrama poate servi ca baza pentru a decupa si regrupa posturile de munca pe trepte si niveluri ierarhice.

Fig. 32 Curba salariilor. Reprezentarea grafica a posturilor de munca dintr-o companie dupa  importanta si salariile aferente


Fixarea gradatiilor salariale sau nivelurile de salarizare

Din punct de vedere administrativ, este bine ca posturile de munca sa fie grupate pe nivele de salarizare. Aceste grupari permit o sistematizare mai precisa, mai multe posturi de munca fiind asociate intr-o familie care va beneficia de aceasi structura salariala. Criteriile de grupare sunt dictate de apropierea dintre mai multe posturi pe curba de salarii; se pot utiliza si alte criterii asa cum pot rezulta ele din analiza muncii. Fig. 33 ilustreaza o astfel de grupare de posturi de munca utilizand un interval (conform liniei orizontale) de 50 de puncte. Aceasta structurare se face dupa criterii calitative (panta curbei salariilor, numarul de posturi, distributia posturilor in structura organizatiei etc.). Vom avea grija ca distributia gruparilor sa permita o departajare in functie de gradul lor de dificultate, dar in acelasi timp aceasta sa nu fie prea mare astfel incat sa nu se poata face o departajare intre doua grupari sau posturi de munca prea apropiate (Fig. 33)


Fig. 33 O structura posibila de reprezentare a posturilor de munca dupa nivelul de dificultate


Ierarhizarea evaluarilor

Fig. 32 are in vedere doar o singura evaluare a fiecarui nivel de salarizare. Evaluarea ierarhizarilor poate fi identica pentru fiecare nivel de salarizare in parte sau proportional mai mare pentru fiecare nivel succesiv (Fig.34). Este astfel reprezentata si situatia in care unui angajat ii creste salariul in momentul promovarii, pe masura castigarii in experienta, implicit modificandu-se si performanta sa. Cu alte cuvinte, fiecare componenta a ierarhiei este divizata in mai multe trepte care reprezinta salariul de baza (minim) si ultimul din pozitia superioara (maxim). Se poate observa ca intre componentele ierarhiei exista o suprapunere, fapt ce inseamna ca o persoana aflata intr-o ierarhie inferioara poate ajunge beneficiara unui salariu mai mare decat un angajat dintr-o ierarhie superioara incadrat cu un salariu de baza (minim). Fiecare dreptunghi din Fig. 34 reprezinta un post de munca. De-a lungul liniei de regresie sunt distribuite toate posturile/familiile de posturi de munca din companie sau punctele care le desemneaza. Pentru fiecare post de munca, linia de regresie ne indica media salariului orar sau lunar. De asemenea, cele doua linii de la extremele fiecarui punct aferent unui post de munca, marcheaza salariul minim si respectiv maxim. Intre limita minima si maxima a salariului vom gasi treptele de salarizare.




Fig. 34 Reprezentarea sintetica a structurii salariului pe trepte si clase de salarizare, asociata cresterii ierarhiei de evaluare a postului de munca.


Un exemplu Un investitor doreste sa deschida o firma de tipografie. Dupa rezolvarea problemelor legale, de spatiu si dotare cu aparatura necesara, urmeaza problema recrutarii de personal. Pe baza unui calcul simplu ajunge la concluzia ca tipografia poate functiona cu 8 persoane. Pentru aceasta, contacteaza o firma de consultanta care ii pune la dispozitie o lista cu salariile practicate de alte tipografii si totodata procedeaza si la recrutarea si selectia personalului (1 inginer, 1 designer, 2 tipografi, 1 operator developare placi, 1 secretar - contabil date primare, 2 ajutori tipografi, 1 administrator, 2 muncitori necalificati, 1 personal pentru curatenie) In continuare, pe baza analizei muncii, este stabilita complexitatea fiecarui post de munca. Tabelul 14 ne prezinta situatia sintetica a politicii de salarizare.

Tabelul 14


Sa presupunem ca pentru postul de secretara, s-au totalizat 142 de puncte prin aditionarea factorilor compensabili luati in considerare. Postul de munca va cadea deci in clasa de salarizare 6. Aici, salariul de start este de 8.75 Ec, iar cel maxim de 11.37 Ec pe zi.

In construirea unui sistem de salarizare exista cateva recomandari care vor asigura succesul acestuia:

. Posturile de munca despre care putem spune ca au o valoare generala identica pot fi afectate aceluiasi nivel de salarizare;

. Posturile de munca care difera semnificativ unul de altul se vor plasa in grupe de salarizare diferite;

. Posturile de munca sau punctele de grupare, trebuie distribuite in baza unei progresii  lineare;

. Sistemul de salarizare proiectat trebuie sa fie unul realist, in conformitate cu bugetul de salarii alocat de organizatia respectiva;

. Nivelurile de salarizare vor avea o structura similara cu cele existente pe piata fortei de munca.

Proiectarea unui sistem de salarizare este un proces complex care imbina evaluarile cantitative cu cele calitative. Succesul lui depinde de seriozitatea cu care se lucreaza si de maniera in care cele doua tipuri de evaluari sunt conjugate. Nu trebuie uitat faptul ca sistemul de salarizare practicat trebuie sa fie unul transparent, usor de interpretat, astfel vor fi evitate sursele unor conflicte frecvente in organizatii.

Evaluarea muncii si fixarea salariilor, asociate cu procedurile de revizuire periodica a acestora se bazeaza pe studiul analitic al muncii, ducand nemijlocit la motivarea salariatilor.


Tipuri de criterii in evaluarea performantelor de munca

Evaluarea succesului profesional se face pe date furnizate nemijlocit de viata de productie, dar si prin diferite masuri indirecte; cantitatea reperelor produse in unitatea de timp, procentul rebuturilor etc. si respectiv durata necesara insusirii meseriei, costul formarii profesionale etc.

Psihologul R. L. Thorndike (Ombredane & Faverage, 1995) distinge trei tipuri de criterii: imediate sau prezente, intermediare si finale. El asociaza criteriului propriu-zis si variabila timp. In Fig.35 putem vizualiza dinamica competentei profesionale / tipurile de criterii dupa Thorndike. Fireste, cand suntem preocupati de structurarea unui criteriu, este important sa avem in vedere aceasta observatie, succesul profesional primind valente noi in diferite etape parcurse spre calitatea profesionala maxima - maiestria.


Fig. 35 Dinamica competentei profesionale


Guion (1965) a identificat trei tipuri de evaluari specifice comportamentului in munca: date obiective - asociate indicilor de productie obisnuiti; date personale si date apreciative. Rezulta si din aceasta clasificare faptul ca criteriul de succes profesional este multidimensional, categoriile respective putand fi puse in evidenta si considerate simultan. Astfel, o persoana este cu succes profesional daca are o productivitate mare a muncii (date obiective), nu are nici o absenta nemotivata (date personale) si calitatea muncii sale este apreciata de sefi la cote superioare (date apreciative). In continuare vom detalia primele doua categorii urmand ca in capitolul urmator sa abordam separate problema aprecierii perfomantelor profesionale.


Datele obiective de productie a muncii sunt determinate in mod firesc cu ocazia actiunii de analiza a muncii. Ele ne identifica maniera in care diferite componente ale muncii (numarul pieselor realizate, calitatea muncii prestate, procentul de rebuturi, etc.) structurate in ceea ce numim profilul preformantei profesionale, contribuie, alaturi de factorii de mediu, la productivitatea muncii si la indeplinirea obiectivelor organizationale. In Tabelul au fost trecute cateva tipuri obiective de masura a performantelor in diverse activitati de munca.

Desi datele pe care le consideram obiective sunt utilizate in cercetarea psihologica, ele fiind un indicator precis al rezultatelor muncii, lor li se pot aduce obiectiuni de ordin statistic precum si alti factori situationali. De exemplu, variabilitatea sau forma distributiei indicelui masurat nu este impropie; numarul de programe rulate de un operator depinde de starea de functionare a calculatorului, de sistemul de organizare a muncii etc.

Landy (1985) subliniaza ca in procesul de structurare al asa-numitelor criterii obiective trebuie sa avem in vedere problema fidelitatii; natura muncii - calificata / neclificata, automata / semiautomata, starea utilajului; si faptul ca nu toate profesiunile se preteaza la cuantificari obiective, de exemplu munca unui sef de echipa sau maistru.


In general masurile care se refera la productie au in vedere doua aspecte ale muncii: cantitatea si calitatea. Cand se procedeaza la efectuarea inregistrarilor si apoi la operarea cu ele, se impune asumarea unor precautii.




Tabelul 15 Masuri reprezentative ale performantelor aferente unor profesii (adaptare dupa Landy, 1985)



Cand o persoana executa o operatie repetitiva, cantitatea muncii se poate masura prin timpul consumat sau prin numarul de operatii executate intr-un timp dat. Daca notam cu t durata medie de efectuare a unei sarcini de munca, cu T durata a n sarcini, atunci T=nt (t=variabila de timp; n= variabila de productie).

Exista mai multe modalitati de masurare a cantitatii muncii, detaliate in general in manuale de studiu al muncii. Se impun insa cateva precizari. Timpii de executie ai unei activitati nu dau o distributie simetrica (ei pot lua valori intre 0 si α , niciodata negative). Se poate obtine o distributie simetrica prin efectuarea unei transformari logarithmice: y=log(t-q), unde 0<q<to, to fiind timpul minim situat la punctul de pornire al distributiei de frecventa. In acest context, media variabilei distribuita simetric reprezinta media valorilor timpilor de executie (Faverge,1972).

Calitatea muncii este estimata in functie de elemente esentiale: precizia si absenta defectelor sau erorilor in "produsul" realizat. Precizia executiei unei activitati de munca inseamna respectarea si incadrarea in anumite acte normative. Ca tehnica de masura se foloseste analiza tolerantei sau a rebuturilor, valorile obtinute pretandu-se la o distributie normala, deci la operarea cu valorea medie si abaterea standard. Referitor la analiza defectelor sau a erorilor, variabila se exprima prin numarul brut de defecte ale unei piese, proportia de defecte sau erori.

Tot in legatura cu proportia de piese rebutate (f), cand este intrebuintata ca indice al calitatii muncii, se recomanda operarea cu un indicator derivat din transformarea lui f in j dupa formula lui Fisher: ϕ = 2arc sin f (Ombredane & Faverge, 1995).

Totusi, productia si productivitatea muncii au un caracter limitat cand servesc ca apreciere a performantelor profesionale. Daca sunt potrivite pentru munci predominant manuale, sunt mai putin potrivite in conditiile productiei semiautomate si automatizate, in activitatea de cercetare sau de conducere etc. Mai mult, datele legate nemijlocit de productie fac obiectul unor oscilatii substantiale in timp. Fidelitatea masuratorilor se intinde intre 0.05 si 0.85 fiind influentata de intervalul de timp dintre cele doua masuratori (Blum & Naylor, 1968).

Datele personale reprezinta a doua clasa de criterii utilizate in evaluarea performantelor. Variabilele despre care se discuta frecvent in acest contex sunt absentele, intarzierile, fluctuatiile, avansarile, depasirile de retributie si accidentele. Problema este centrata pe comportamentul din contextul activitatii de munca: cat timp o persoana a absentat de la munca, numarul de intarzieri, numarul de reclamatii pe care le-a acumulat etc. Toate acestea pot la fel de bine defini un individ eficient profesional de unul ineficient.

In ce priveste accidentele, se recomanda ca in compilarea lor sa se opereze cu trei indici (McCormick, Tiffin, 1979):


S-a demonstrat ca asimetria distributiei descreste cu cat unitatea de masura la care se raporteaza numarul de accidente creste.

Absenteismul este o variabila la care nu odata s-a apelat ca index al eficientei profesionale. Nimeni nu poate afirma ca un individ care absenteaza de la munca este productiv! O conditie a performantelor bune este prezenta; desigur absentele pot fi motivate sau nemotivate si acest lucru trebuie sa se aiba in vedere, desi absenta, oricum ar fi ea, aduce prejudicii unitatii economice respective. Indicii cu care se opereaza pot fi: numarul mediu zile absentate, numarul mediu de zile pierdute prin absenta, costul in bani al absentelor realizate etc. Statisticienii utilizeaza urmatoarele formule (Landy 1985) :


Bineinteles si aici sunt necesare unele masuri de precautie. S-a demonstrat uneori ca relatia intre productivitea muncii si datele personale este slaba, aceasta mai ales cand se au in vedere anumite functii de conducere sau nodale.

Criterii multiple sau criterii compuse?

Am vazut ca sursele de informatii despre performantele profesionale sunt numeroase; diferite componente ale procesului muncii pot fi cuantificate si apoi utilizate in diverse scopuri. Problema este cum sa le utilizam, combinate sub forma unei unitati de masura unice, sau pe fiecare separat, una cate una? Cand sunt combinate mai multe criterii intrunul singur, vorbim despre un criteriu compus. De exemplu, o intreprindere doreste sa creeze o noua sectie de turnatorie si in consecinta trebuie sa selectioneze un grup de tineri capabili, care sa formeze o echipa eficace. Conducerea a decis ca la baza selectiei grupului de tineri sa stea cateva criterii: calitatea muncii, cantitatea muncii, disciplina in

munca. De asemenea s-a hotarat ca fiecareia din calitatile enuntate sa-i fie alocate o pondere, fiind deci posibila construirea unei ecuatii de forma:

(4 x calitate ) + (2 x cantitate) + (1 x disciplina) = Y.

In baza acestei ecuatii sunt culese de pe teren datele, care incluse in ecuatia respectiva permit ierarhizarea personalului si aplicarea deciziei. Intrebarea, si de aici controversa, este daca intr - adevar criteriile selectionate justifica combinatia repectiva?

Un alt exemplu. Sa presupunem ca un inginer trebuie sa repartizeze un operator pe un post care presupune multa reponsabilitate. In acest context, lista cu calificativele medii ale persoanelor propuse este putin utilizabila, inginerul neavand nevoie de o imagine generala ci de una particulara. Iata deci cum cerintele practice sunt acelea care impun maniera in care vom utiliza criteriile care definesc competenta profesionala.

Optarea pentru un mod de prezentare, combinat deci atat sub forma de criterii de performanta partiale/ multiple, cat si globale/ compuse, se pare ca este o solutie optima.

O alta controversa se refera la natura compensatorie a diferitelor criterii. Cu adevarat putem combina chiar asa de usor mai multe criterii intr-unul singur? Pentru multe activitati de munca prezenta unei calitati este capitala, ea neputand fi suplinita de alta. De exemplu, o sociabilitate exceptionala la un macaragiu nu va putea compensa absenta capacitatii de concentrare a atentiei. Trebuie sa recunoastem deci ca exista situatii in care combinarea unor subcriterii este imposibila. Consideram ca problema majora in operarea cu criteriile de eficienta profesionala este centrata mai ales pe aspectul modalitatilor de utilizare.


Deciziile de personal

Managementul resurselor umane presupune luarea unor decizii in legatura cu personalul muncitor. Aceste decizii pot fi de angajare in munca, calificare si repartitie la un anumit post de munca, transfer si recalificare, promovare, instruire si perfectionare profesionala etc. Obiectivul acestor decizii este utilizarea rationala a fortei de munca si cresterea productivitatii muncii. Deciziile de personal sunt decizii organizationale, ele vizand cu preponderenta functionarea unei intreprinderi la parametrii cat mai inalti. Activitatea psihologica este insa confruntata si cu decizii individuale care au in vedere individul ca atare, acesta putand sa se confrunte cu alegerea unei profesii, a scolii pe care doreste sa o urmeze, a unui post de munca, dorintei de transfer sau recalificare etc.

In practica, intreprinderile si institutiile sunt interesate in sansa de succes pe care o persoana o are daca este repartizata la un anumit loc de munca. De exemplu, profesia de programator este accesibila oricarei persoane cu pregatire medie. Dar, un oficiu de calcul prefera sa aleaga dintre mai multi candidati pe aceia care apreciaza ca au sansa cea mai mare de a deveni buni programatori in domeniul in care doreste sa-i utilizeze. Rezolvarea acestei probleme nu este chiar atat de simpla. A lua o decizie de personal este un lucru dificil, cu multiple implicatii. Corelarea optiunii profesionale, deci a deciziei individuale cu decizia organizationala, este preferabila. Adesea intalnim insa aspecte nedorite. De pilda, intreprinderea primeste un calculator si doreste sa-si incadreze cativa operatori. Se anunta concursul/ examenul de selectie si se prezinta mai multi candidati care nu stiu nimic despre caculatoare - la timpul potrivit ei au optat pentru o alta profesie. Numai dupa incadrare cei declarati reusiti vor realiza ce este de fapt profesia de operator la caculator si probabil vor fi sau nu multumiti de decizia pe care au luat-o. Iata de ce se poate afirma ca o decizie individuala corecta conduce si la o decizie organizationala optimizata. O orientare scolara si profesionala organizata cu competenta va asigura intr-o mai mare masura si o selectie profesionala reusita. Cele doua actiuni - orientarea profesionala si selectia profesionala sunt corelate.

Evaluarea examenelor psihologice

In paragrafele precedente s-au detaliat cateva aspecte ale calitatii pe care trebuie sa le indeplineasca testele / predictorii, in general. Fidelitatea si validitatea sunt particularitati care trebuie sa insoteasca fiecare predictor. Este insa acest lucru suficient? Intrebarera pe care ne-o punem frecvent este daca actiunea de examinare psiholgica pe care dorim sa o intreprindem este utila sau nu? Apoi, in ce consta de fapt examinarea psihologica?

Observatie: cele mai bune masuratori provenite de la cele mai bune teste sunt lipsite de insemnatate daca nu sunt utilizate in luarea deciziilor sau daca beneficiul rezultat din imbunatatirea deciziei luate pe baza lor este mai mic decat costul actiunii proiectate ori daca informatiile furnizate sunt redundante, ele fiind deja in posesia factorilor de decizie. De exemplu, intr-o intreprindere, dupa un curs de calificare, se hotaraste testarea psihologica si de cunostinte a absolventilor pentru a fi repartizati pe post. Absolventii au sustinut o serie de examene asa ca se cunoaste capacitatea lor profesionala si profilul lor psihologic. Testele administrate nu ar aduce nici o informatie suplimentara conducerii intreprinderii, este o masura redundanta, nefolositoare.



Utilitatea unui predictor este apreciata in functie de masura in care utilizarea sa va augmenta calitatea personalului selectionat comparativ cu o situatie anterioara, cand nu se face apel la predictorul in cauza. Atat fidelitatea cat si validitatea joaca un rol important in determinarea utilitatii unui instrument de selectie. Desigur exista si alti factori cu valoare critica in determinarea utilitatii, acestia fiind: fidelitatea criteriului, relevanta criteriului, rata de selectie si procentul de persoane incadrate considerate eficiente in locul respectiv de munca.

Predictia, priveste in general problema unui grup, actiunea presupunand un proces de selectare sistematica a unui subesantion de candidati, considerati substantial mai apti, in medie, pentru efectuarea unei anumite activitati, decat grupul luat in general sau un grup selectionat la intamplare. Predictia individuala are in vedere o persoana particulara, aprecierile facandu-se la adresa acesteia. Uneori cele doua forme de predictie sunt utilizate impreuna, acestea depinzand de importanta postului de munca, respectiv de riscul potential pe care il implica.

Daca problema criteriului ne este deja familiara, in continuare ne vom ocupa mai mult de alte variabile determinante ale utilizarii si de cateva strategii de selectie.


Tabelele Taylor-Russell

Strategia de decizie expusa corespunde situatiei in care predictorul si criteriul sunt valori lineare. Taylor si Russell (1939) au elaborat tabele speciale prin care se determina castigul rezultat in selectie cunoscand coeficientul de validitate, rata de selectie si procentul de reusita in profesie. Referindu-ne la exemplul anterior, am vazut ca in procesul de invatamant postuniversitar, cand admiterea s-a facut prin sistemul traditional de inscriere fara a utiliza un criteriu precis, 68% din cursanti s-au dovedit a fi eficienti la modulul Scheme logice. In Tabelul 15 am reprodus din tabelele Taylor-Russell pe acela care indica proportia de reusita de 70%. Stim ca validitatea testului pe care propunem sa-l utilizam este de 0.71. Urmarind in coloana lui r, randul din dreptul coeficientului de 0,70 vedem ca atunci cand

rata de selectie este de 5% vom putea avea o grupa de cursanti care va da satisfactie 100%; cand rata de selectie este de 70%, succesul va fi prognosticat pentru 34% din cursanti. Deci, daca vom include testul Diagrame in selectia candidatilor pentru cursul postuniversitar de informatica vom avea o crestere a procentului de reusita la modul amintit de aproximativ 23%. (0,16/0,70). In functie de dorintele organizatorilor de curs, operand asupra ratei de selectie, se pot alcatui grupe pentru care se poate prognostica un randament maxim.

Metode similare de estimare a utilitatii unei actiuni de selectie profesionala au pus la punct J.C.Nayor si L.C.Schine (1965) si N.M.Abraham, E.F. Alf si J.H.Wolf (1971) care rezolva unele cazuri particulare legate de caracterul predictorilor, utilizarea coeficientului de corelatie multipla etc.



Din cele relatate pana acum am putut observa ca fixarea scorului critic este dependenta de rata de selectie. In multe situatii de selectie este important sa localizam scorul critic sau pragul de admisibilitate al predictorului astfel incat cele doua erori de decizie (Falsii pozitivi si Falsii negativi) sa fie reduse la minim.  Rezolvarea acestei probleme are numeroase aplicatii practice cum ar fi determinarea scorurilor critice multiple pentru o baterie de teste, constituirea de baterii de test pentru repartitia profesionala etc.

Hunter si Schmidt (1982) dezvolta o metoda prin care, in loc sa opereze cu indici ai productivitatii muncii, incearca sa estimeze valoarea pe care o persoana o reprezinta in contextul intreprinderii, in acest sens ei opereaza cu aprecieri efectuate de experti in problema.

Intr-o cercetare, autorii amintiti au chestionat o serie de sefi de colective de programare sa estimeze valoarea programatorilor in termeni de bani. Chestionarul utilizat a avut urmatoarea structura:



Tabelul 16


S-a considerat ca performanta exprimata in bani este distribuita normal. Valoarea produselor si serviciilor realizate de media personalului si cele produse de un angajat exceptional (situat intre primii 15% (+1σ) este egala cu abaterea standard a performantei exprimata in bani (Dsy) . Pe baza raspunsurilor la chestionarul amintit s-au calculate valorile medii, diferenta fiind (Dsy): (Estimarile devin precise cand rezultatele muncii sunt cuantificabile).

Un exemplu. Psihologul unei banci cu 1000 de angajati este antrenat intr-o actiune de proiectare a unei strategii de selectie in vederea unei cat mai eficiente angajari a personalului. Un studiu preliminar a dus la concluzia ca diferenta medie dintre un salariat apreciat ca exceptional si cei cu posibilitati reduse, masurata in dolari, este de Dsy = 10 000 $ pe an. Stabilitatea medie a personalului este de 5 ani, deci, beneficiul realizat de banca este de aproximativ DSy = 5 x 10 000 = 50 000 $. Din documentele bancii rezulta ca annual se fac aproximativ 50 de angajari, banca fiind in plina expansiune. Rata de  selectie cu care se lucreaza este de 30% iar costul unei proceduri anterioare de selectie este cuprins intre 0 - 10 $ pe candidat. (noua procedura de selectie costa 10 $ pe candidat). Validitatea ssitemului anterior de testare era cprinsa intre 0 - .50, iar a celei noi de .70.

Pentru a calcula beneficiul realizat in urma noii strategii de selectie implementare, ne vom servi de formula propusa de Schmidt, Hunter, McKenzie si Muldrow (1979):



unde:

U = beneficiul realizat in dolari sau castigul in productivitate, pe un an

t = stabilirea medie pe post a angajatilor

N = numarul persoanelor selectionate intr-un an


In cazul nostru, consideram ca nu a existat o procedura anterioara de selectie a angajatilor, banca fiind la prima confruntare cu o abordare psihologica a problemei. Inlocuind in formula enuntata, vom obtine urmatorul beneficiu:

U = 5x50x (.70) x 10 000 x .40/.30/.30 = 7 777 778 $

Beneficiul pe care banca il are de pe urma implementarii unei proceduri de selectie profesionala a angajatilor, facut cu o metodologie stiintifica, este de 7 777 778 $, o suma demna de luat in considerare de orice conducere a unei banci. Concluzia pe care o putem extrage este ca o interventie psihologica va putea contribui substantial la beneficiile realizate de o organizatie. Pentru calculul beneficiului, avem nevoie de cateva elemente:

. productivitatea in bani a categoriei de personal pe care o avem in vedere

. validitatea procedurii anterioare si cea nou experimentata de selectie

. rata de selectie

. costurile strategiei de selectie

Utilizarea informatiilor provenite de la mai multi predictori

Pana acum ne-am confruntat doar cu un model liniar limitat la relatia dintre un predictor  si un criteriu. In realitate, psihologul nu se poate multumi cu informatia provenita de la un singur prdictor. Examenul psihologic include un instrumentar diagnostic complex (performante la teste, date biografice, scolare, informatii profesionale etc.) capabil sa surprinda dimensiuni multiple ale personalitatii, participante la reusita profesionala. In consecinta, in actiunea de validare trebuie combinate toate informatiile de care se dispune. Dar, valoarea surselor multiple de informatii depinde de validitatea predictiva a fiecareia dintre ele luate separat si de unicitatea sau independenta informatiilor obtinute. De exemplu, performanta la un test de aptitudini, nota de la un curs de perfectionare si impresia formata in urma unui interviu, ne spun ca o persoana este un bun electrician.

Trei surse de informatii, ne-au oferit deci o certitudine importanta. Daca insa performantele la doua teste de aptitudini coreleaza puternic, informatia este redundanta, utilizarea unuia dintre ele este suficienta.

Cum se combina informatiile de la mai multi predictori? Exista o procedura de combinare a informatiilor, statistica sau mecanica si una clinica sau intuitiva. Combinarea celor doua proceduri este solutia optima. De exemplu, datele unor predictori valizi, se pot combina clinic cu alte date mai putin cuantificabile: referinte, impresia produsa de o discutie etc.

In ceea ce priveste procedura statistica de combinare a predictorilor, exista mai multe modalitati:

(1) Modalitatea compensatorie. Informatiile sunt luate toate la un loc, afectandui- se fiecarui predictor o anumita pondere. De obicei, in aceste cazuri se lucreaza cu ecuatii de regresie stabilite dupa proceduri statistice cunoscute. In acest fel, un punctaj necorespunzator obtinut la un predictor, poate fi compensat de o reusita mai buna la altul.

(2) Modalitatea pragurilor de admisibilitate multiple. In acest caz, fiecarui predictor i se mentine propria individualitate. Fiecare predictor poseda un prag critic care trebuie atins. O cota sub pragul critic numai la unul dintre predictori, atrage dupa sine eliminarea din examen sau alte masuri.

(3) A treia modalitate de combinare statistica este una de compromis intre celelalte doua. Aici, fiecare predictor are fixat un prag critic, dar acestea sunt inferioare celor reale. Toti subiectii care depasesc aceste valori minime vor fi tratati ulterior dintr-o perspectiva compensatorie in care, in functie de scorurile obtinute, isi vor putea sau nu imbunatati sansele de selectie.


Decizii secventiale

In practica, un examen psihologic este o actiune de durata care se poate derula in una sau doua zile dupa care decizia poate fi de "admis"/"respins" sau "admis pentru postul de munca X". Din considerente de economie au fost elaborate programe decizionale succesive in care evaluarile sunt facute pe etape. Un caz general care ilustreaza situatia expusa este dat in Fig. 36.



Fig. 36 Trei strategii alternative pentru luarea deciziei secventiale (Cronbach, Glaser, 1965)


In situatia prezentata candidatii pot fi: respinsi, acceptati sau retinuti pentru testari suplimentare. De exemplu, daca un candidat demonstreaza prezenta unor aptitudini tehnice deosebite, el poate fi "acceptat" fara alte probe suplimentare, fireste in cazul ca postul pe care urmeaza sa lucreze presupune necesitatea aptitudinilor tehnice. La fel cei care fac dovada inexistentei aptitudinilor respective sunt declarati "respinsi". Categoria celor asupra carora nu ne putem pronunta cu certitudine o formeaza cei "incerti". Acestia vor continua examenul de testare, necesitandu-se mai multe informatii-test despre ei, sau vor fi inclusi intr-un program de formare si apoi testati din nou etc., pana cand se va putea formula o decizie.

Validarea incrucisata - o tehnica de sporire a increderii in valoarea predictiva a unui instrument decizional.

Putine lucruri pot fi prevazute fara eroare. Eroarea este un aspect inevitabil al predictiei. Se spune chiar ca erorile de predictie cresc proportional cu numarul predictorilor utilizati. Aceasta inseamna ca posibilitatile de eroare cresc cand informatiile sunt combinate statistic. Relatia dintre corelatia unui predictor cu criteriu este exprimata prin coeficientul de corelatie (r). Cand utilizam mai multi predictori si includem inevitabil un model compensatoriu de combinare al acestora, vorbim de corelatie multipla (R) care are in general, aceleasi proprietati ca si corelatia simpla.

Un mijloc de verificare a consistentei coeficientului de validitate este determinarea stabilitatii lui in timp cunoscuta sub denumirea de contravalidare (cross-validation), operatie care presupune repetarea procedurii de validare pe un lot independent. Daca coeficientii obtinuti sunt apropiati ca valoare inseamna ca testul studiat este stabil si i se poate acorda incredere. Exista doua tehnici de contravalidare: (a) prin segmentarea lotului initial in doua subloturi independente si (b) prin repetarea examenului psihologic si a procedurii de corelatii cu criteriul pe un alt lot independent. Ambele tehnici presupun calcularea coeficientilor de corelatie multipla si compararea lor; gradul de suprapunere a liniilor de regresie sau a similaritatii coeficientilor de corelatie multipla poate fi stabilita prin simpla examinare a valorilor. Contravalidarea este de fapt o operatie necesara. Orice studiu de validare trebuie repetat dupa un anumit timp. Daca sunt observate anumite fluctuatii minore in valoarea coeficientilor de validitate, acestea pot fi atribuite erorilor de esantionare. Tendinta sistematica de schimbare a validitatii va fi analizata cu multa atentie plecand, mai ales, de la relevanta masuratorilor legate de criteriu.

Repartitie si clasificare profesionala

Situatia de selectie tipica presupune alegerea sau nu a unui candidat pentru un anumit loc de munca. In practica vom fi confruntati si cu alte situatii. De pilda, o companie poate scoate la concurs mai multe locuri de munca. In acest caz, este neeconomic sa examineze separat pe fiecare candidat pentru fiecare post de munca in parte. Profitand de avantajul ca la concurs s-au prezentat mai multi candidati, se va incerca sa se faca o repartitie cat mai adecvata la locurile de munca disponibile. In acest caz se administreaza o baterie de teste extinsa, care sa acopere toata gama aptitudinala ceruta de posturile scoase la concurs. Pe baza performantelor la teste, vom putea lua in considerare fiecare candidat in conexiune cu postul sau posturile pentru care este cel mai potrivit. Aceasta este o problema de clasificare. Fig. 37 ilustreaza o astfel de situatie de clasificare si cateva strategii care se pot adopta.



Fig. 37 Predictia performantelor (in cote T) pentru trei candidati la trei posturi de munca si repartitia facuta pe baza a trei strategii de clasificare (adaptare dupa Cascio,1982)


In cazul strategiei de repartitie in functie de configuratia aptitudinala optima, observam ca persoana A este cea mai avantajoasa pe postul 3, in timp ce B si C vor putea ocupa, in ordine posturile 1 si 2 (ele insa nu vor rezista unei situatii de selectie, cotele lor fiind sub pragul critic).

Daca afectarea la un post solicita pe cel cu calificarea cea mai buna, deci se opereaza o selectie, singura persoana corespunzatoare va fi A.

Cand exista trei posturi disponibile, toate trebuind ocupate, o repartitie posibila care sa respecte si incadrarea in cota critica ar fi: candidatul A la postul 1; candidatul B la postul 2; candidatul C la postul 3.

Deciziile de personal din intreprinderi/companii au o responsabilitate covarsitoare. Adoptarea unei atitudini stiintifice in acest domeniu de activitate va avea consecinte pozitive asupra bunului mers al unei unitati economice, nemijlocit asupra productivitatii muncii si satisfactiei profesionale a personalului muncitor.

In acest capitol au fost prezentate pe larg Orientarea Scolara si Profesionala si Selectia si repartitia profesionala. In ambele procese se urmareste masurarea si realizarea compatibilitatii intre caracteristicile persoanei si cerintele profesiei pe care si-a ales-o plecand de la ideea ca aceasta compatibilitate asigura eficienta persoanei in realizarea activitatilor sale de munca.

OSP este prima etapa in formarea profesionala a unei persoane. Are un dublu obiectiv: pe de o parte sa gaseasca profesia cea mai potrivita pentru persoana si pe de alta parte sa analizeze cerintele socio-economice existente pe piata muncii pentru a realiza o concordanta intre procesul de educatie si cel economic.

Selectia profesionala este alegerea dintr-o populatie a celor mai potriviti indivizi pentru specificul unei anumite profesii. In acest proces se porneste de la urmatoarele premise: (a) fiecare profesie presupune o anumita configuratie aptitudinala; (b) aptitudinile variaza de la individ la individ; (c) aceste aptitudini pot fi masurate. Urmatorul pas dupa selectie este repartitia profesionala. Selectia si repartitia profesionala au la baza predictia succesului profesional, predictie care poate fi realizata cu ajutorul a diferite proceduri.

In activitatea de selectie si repartitie profesionala este importanta alegerea unei strategii de selectie adecvata. Pentru trasarea unei strategii de selectie/repartitie profesionala sunt necesare o serie de etape: analiza muncii; identificarea predictorilor (teste, date de interviu si istorie profesionala, etc.); masurarea succesului profesional.

Principalele concepte utilizate in selectie sunt: predictori si criterii de eficienta profesionala.

Cel mai utilizat tip de predictori este testul psihologic care ne ajuta sa masuram ceva (un anumit comportament) si pe aceasta baza sa putem face clasificari ale personalului. Utilizarea unui test trebuie sa aiba in vedere erorile ce pot fi facute luand ca adevarate rezultatele obtinute in urma aplicarii sale. Eroarea poate fi semnificativ mai redusa daca folosim un instrument de masura fidel si valid. Alaturi de validitate si fidelitate, pentru orice predictor este importanta si utilitatea sa.

Criteriul de eficienta profesionala descrie ceea ce numim "succesul" profesional, performanta superioara obtinuta intr-o anumita profesie, e o variabila ce trebuie prezisa.  Un criteriu bine ales este acela care are o fidelitate crescuta, dispune de o buna validitate si este realizabil.

In functie de obiectivul urmarit se pot adopta diferite strategii de clasificare si repartitie profesionala. Deciziile de personal au o importanta deosebita, eficienta lor rasfrangandu-se asupra eficientei intregii organizatii; de aceea este esential ca in practica psihologica industriala/ organizationala sa se actioneze cu responsabilitate si in conformitate cu standardele stiintifice actuale.



INTREBARI SI APLICATII:


1. Ce sunt aptitudinile? Dati trei exemple de aptitudini care sa sustina profesia de analist programator.

2. Ce este OSP si care sunt obiectivele sale majore?

3. Dati exemple de instrumente utilizate in cadrul OSP?

4. Ce este selectia si repartitia profesionala?

5. Care sunt principale etape ale procesului de selectie?

6. Definiti fidelitatea unui test (predictor).

7. Precizati metodele prin care se poate estima fidelitatea unui test, specificand si coeficientii obtinuti cu ajutorul fiecarei metode?

8. Precizati care sunt tipurile de validitate ale unui predictor.

9. Ce este validitatea raportata la criteriu?

10. Care este diferenta intre validitatea de construct si validitatea de continut?

11. Ce este un predictor? Dar un criteriu de eficienta profesionala? Trasati asemanari si deosebiri intre cele doua concepte.

12. Enumerati tipurile de criterii de eficienta si situatiile in care se recomanda utilizarea fiecarui tip.

13. Care sunt caracteristicle unui criteriu de eficienta profesionala adecvat?

14. In ce situatii este indicat sa se utilizeze predictori simpli si cand este mai utila folosirea mai multor predictori? Exemplificati situatii si tipuri de predictori folositi.

15. Care sunt factorii implicati in calculul utlitatii unei strategii de selectie?

16. Precizati modalitatile de combinare a informatiei obtinute prin utilizarea mai multor predictori.

17. Precizati o metoda de crestere a increderii in validitatea predictiva a unui predictor.








Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2022: Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre managementul resurselor umane








































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare