StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Solutii reale pentru planuri de succes
MARKETING

Marketingul reprezinta "stiinta si arta de a convinge clientii sa cumpere" Philip Kotler definea marketingul ca "un proces social si managerial prin care indivizi sau grupuri de indivizi obtin ceea ce le este necesar si doresc prin crearea, oferirea si schimbul de produse si servicii avand o anumita valoare". Simplist, marketingul reprezinta "arta si stiinta de a vinde".

StiuCum Home » marketing » marketing mix » Organizarea activitatii de marketing
Trimite articolul prin email Functia de marketing si organizarea acesteia : Organizarea activitatii de marketing Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Functia de marketing si organizarea acesteia



Marketingul este un sector functional dinamic, care sufera in prezent o transferare radicala in insasi natura sa. De indata ce membrii unei organizatii vor intelege ca trebuie sa se implice cu totii in imprimarea unei orientari catre satisfacerea slientilor, rolul si pozitia actitatilor de marketing in cadrul organizatiei se vor schimba. Actualmente, marketingul relatiilor a devenit un nou curent, in care sunt combinate ideile marketingului, ale managementului calitatii totale si ale serciilor acordate clientilor. Marketingul relatiilor (Christopher, 1991;McKenna, 1991; Gummesson, 1995 si Capitolul 6 al acestui volum) poate functiona doar daca exista un marketing intern eficace. Iar marketingul intern inseamna a-i connge pe toti membrii organizatiei, de la operatorul centralei telefonice si pana la ultimul muncitor, ca au un rol esential in actitatea de marketing.
In cele ce urme



aza, nu incercam sa va propunem solutii radicale de schimbare, intrucat ar fi prematur sa definim si sa va recomandam un nou tip de serciu de marketing.
Organizatiile trebuie sa serveasca scopurilor pentru care au fost create. Acest modul se bazeaza pe ipoteza ca principalul tel al actitatii de marketing este satisfacerea cerintelor consumatorilor. In acelasi timp, se recunoaste ca organizarea actitatii de marketing ofera companiei - si, in special, directorului de marketing - un instrument pentru indeplinirea scopurilor si obiectivelor companiei.
Managerii serciului de marketing au doua responsabilitati paralele. Pe de o parte, ei trebuie sa ia decizii operationale prind implementarea unor programe de marketing pe termen scurt. Pe de alta parte, ei trebuie sa ofere o contributie tala la elaborarea deciziilor strategice, menite sa orienteze evolutia itoare a companiei si sa-i asigure supraetuirea pe termen lung, atunci cand aceasta se confrunta cu schimbari de natura sociala, tehnologica, de mediu si, mai ales, concurentiala. O buna organizare a actitatii de marketing trebuie sa cores-punda cerintelor proceselor decizionale si sa ofere un bun teren atat pentru deciziile strategice, cat si pentru cele operative.
In Marea Britanie, exista foarte putine companii guvernate de actitatea de "marketing. Desi multi directori de marketing se grabesc sa afirme ca au imbratisat noile concepte de marketing, observatiile pe care le-am efectuat asupra companiilor britanice ne sugereaza ca doar o rnica parte a acestora au adoptat forme de organizare menite sa le implementeze cu eficacitate.
Prea multi directori de marketing se preocupa doar de deciziile operative, cand ar trebui sa se concentreze asupra celor strategice. Prea multi dintre cei care lucreaza in marketing se ocupa de obiectivele pe termen scurt, in loc de a le urmari pe cele pe termen lung, de diferitii clienti indiduali, in locul segmentelor de piata, de volumul de vanzari in locul profitului pe termen lung. In anii '90, actitatile de marketing trebuie sa urmareasca mai ales supraetuirea pe termen lung a organizatiei prin exploatarea oportunitatilor care se vor i in itor. Ele trebuie sa examineze modalitatile prin care le pot fructifica prin noi produse sau prin noi piete si sa vada cum pot dezvolta strategiile care sa asigure dezvoltarea pe termen lung a pietelor locale ori a celor din strainatate.
Nu exista nici un substitut pentru orientarea catre piata a organizatiei, ca sursa fundamentala de crestere profiila. Iar singura modalitate de orientare catre piata este realizarea unei structuri organizationale concentrate in jurul pietelor de importanta majora.
Cele mai multe companii, chiar dintre cele mai sofisticate, sunt incredintate ca orientarea lor este catre piata, desi, in realitate este catre produs sau catre productie. De exemplu, nu exista nici o garantie ca o companie care adopta un sistem de management al produsului ar putea avea o orientare catre piata intrucat, nu surprinzator, multi dintre managerii sai sunt ei insisi orientati catre produs ( mai jos paragraful despre "Organizarea bazata pe managementul de produs"). Spre deosebire de companiile care considera ca au o orientare catre piata, exista unele care au fost fortate sa adopte o asemenea orientare organizationala, in urma presiunilor unor clienti importanti, cum sunt, de pilda, retelele de magazine alimentare care pretind firmelor de la care se aprozioneaza sa adopte abordari specializate. Asemenea abordari sunt numite in diferite moduri, de pilda vanzare la nivel national, marketing pe comenzi specializate sau marketing comercial. Tot astfel, companiile care fac afaceri cu guvernul, in particular cu Ministerul Apararii, au fost nevoite sa-si dezvolte un marketing specializat, care sa corespunda procedurilor unice de contractare si cumparare ale clientului.
Logica unor astfel de schimbari in cadrul organizatiei poate fi aplicata cu usurinta altor piete, atat industriale cat si de consum. Cateva companii au facut primul pas spre orientarea catre piata, diferentiindu-si pietele de consum de cele institutionale sau comerciale si dezvoltandu-si unitati de marketing care sa se ocupe de fiecare tip de piata. Unele fac distinctie intre distribuitorii si producatorii de echipament. Altele isi diferentiaza categoriile de distribuitori si-si organizeaza distributia astfel incat pietele sa fie deserte de categorii diferite de distribuitori. Interesant este ca unele companii au abordari orientate catre produs pe pietele locale si abordari orientate catre piata in strainatate - impuse
de cerintele specifice ale clientilor straini.
Pentru implementarea conceptului de marketing nu exista numai o singura modalitate ideala, in termeni organizationali. In cele ce urmeaza, nu va vom oferi nici un fel de reteta. In schimb va vom prezenta si vom descifra o serie de aspecte ale organizarii actitatilor de marketing. Este vorba de aspecte care-i pot oferi directorului de marketing din orice companie posibilitatea de a explora masura in care serciul de marketing este guvernat de ideile orientarii catre piata. Trebuie spus ca orientarea catre piata este, in primul rand, un mod de gandire si ca directorul de marketing are un rol de baza i n dezvoltarea strategiilor,urilor si organizarii in scopul implementarii conceptului de marketing.
Imprimarea in companie a unei orientari catre piata sta in sarcina directorului de marketing. El raspunde de satisfacerea cerintelor pietelor existente, de satisfacerea unor cerinte nou aparute in cadrul pietelor existente si de cautarea de oportunitati noi pe noi piete. Ce fel de organizare a actitatii de marketing poate satisface mai bine aceste cerinte.
Factorii care determina natura organizarii marketingului Principiile de baza ale organizarii.
Exista unsprezece principii de organizare, recomandate frecvent oricarui tip generic de organizatie. Nu sunt niste principii imuabile, dar furnizeaza o baza solida pentru organizarea oricarei actitati manageriale si sunt grupate in patru
clase de baza: 1. Obiectivele. Obiectivele intreprinderii trebuie definite si intelese foarte bine. 2. Actitati si grupari. Responsabilitatile repartizate unui post anume trebuie sa se limiteze, pe cat este posibil, la o singura functiune principala. Serciile functionale trebuie repartizate unor timente organizationale, pe baza omogenitatii obiectivelor.
3. Autoritatea. Trebuie sa existe linii clare si bine determinate de exercitare a autoritatii, orientate de sus in jos. De asemenea, trebuie clarificate si nivelurile de raspundere, de jos in sus. Pentru fiecare post trebuie definite - cu claritate si in scris - nivelurile de responsabilitate si de autoritate. Raspunderea trebuie asociata cu un nivel adecvat de autoritate. Autoritatea de a intreprinde sau de a initia actiuni trebuie delegata cat mai aproape de arena de actiune. Numarul nivelurilor de autoritate trebuie sa fie minim. 4. Relatiile umane. Exista un numar limitat de posturi care pot fi efectiv superzate de o singura persoana. Fiecare membru al organizatiei trebuie sa raporteze numai unui superzor. Raspunderea persoanei aflate intr-o pozitie de autoritate fata de actiunile subordonatilor este absoluta.
Trasaturile specifice ale unei organizatii
Trasaturile specifice ale unei organizatii, aflate in armonie unele cu altele, sunt cele de mai jos (Spillard, 1985):
1. Oamenii.
2. O misiune si un set de obiective care sa le defineasca impreuna sarcinile.
3. O specializare si o separare a aptitudinilor.
4. O ierarhizare a autoritatii, ca mijloc de exercitare a puterii.
5. Un sistem de control exercitat asupra resurselor si rezultatelor.
6. Fluxuri de informatii care sa permita elaborarea deciziilor.
7. Proceduri de realizare a sarcinilor definite.
8. Un sistem de recompense si penalizari menit sa asigure conformarea oamenilor.
9. Un set de valori aflat la baza intregii actr.tati.


10. O frontiera intre organizatie si mediul acesteia.
11. Mecanisme de legatura cu alte organizatii.


Mediul extern
Pietele
Natura pietelor pe care actioneaza o companie ofera indicii asupra naturii organizarii ei. Daca activeaza pe un numar relativ mic de piete, compania adopta, de regula, o organizare orientata catre piata, catre managementul pietei sau una functionala. Daca numarul pietelor este mare - fara ca vreuna dintre ele sa fie foarte puternica - este indicata o orientare spre produs si un sistem de management al produsului. O piata dispersata in spatiu - in particular, una care cuprinde si piete din strainatate - implica anumite forme de organizare pe criterii geografice, care sunt totusi combinate cu managementul produsului sau al pietei. Intr-o asemenea situatie, in locul orientarii catre piata, este mai potrita una catre clienti, mai ales daca acestia sunt in numar mic, daca vanzarile se fac prin negociere si/sau daca sunt pretinse niveluri inalte de serce post-vanzare.
Mediul de afaceri
Tipul de afaceri in care este implicata compania determina deciziile asupra modului de organizare a actitatii de marketingului. O companie care produce bunuri de consum cu miscare rapida nu poate avea o organizare similara cu a unei firme care nde produse de inalta tehnologie unui numar mic de consumatori industriali. De exemplu, rolul publicitatii in fiecare din cele doua medii este total diferit si ne asteptam sa fie diferita si organizarea actitatilor de marketing, in mas


ura in care aceasta reflecta importanta relativa a fiecarei sub-functiuni de marketing (vanzari, publicitate, dezvoltarea de noi produse, serce post-vanzare etc). In sfarsit, daca teza de evolutie a pietelor deserte este mare, ne asteptam ca organizarea actitatilor de marketing sa fie flexibila si receptiva la schimbari. Daca mediile sunt prea putin mature si sile, organizarea trebuie neaparat sa ofere o asemenea flexibilitate.
Cerintele clientilor
Practicile de cumparare ale clientilor au o influenta determinanta asflpra organizarii actitatilor de marketing. In cazul unor clienti mari care cumpara prin intermediul unui oficiu central de achizitie, al unor mari retele de angrosisti sau detailisti care negociaza diferite intelegeri sau in cazul in care principalul client este guvernul, compania trebuie sa aiba o orientare catre piata, intrucat clientul insusi este piata.
Mediul intern


Stilul managerial
Stilul managerial influenteaza forma si structura organizatiei, iar redefinirea formei de organizare nu se poate face ignorandu-i istoricul. Implicit sau explicit, atitudinile echipei de conducere determina, intr-o anumita masura, tipul de actiuni indiduale si de grup si tendinta spre centralizare ori descentralizare.


Politica asupra produsului
Pe masura ce sporeste numarul liniilor de productie, organizarea functionala simpla trebuie sa faca loc uneia orientata catre produs si piata.


Oamenii
Organizatiile sunt organisme i, ale caror actiuni sunt determinate de atitudinile oamenilor din cadrul lor. Oamenii - si nu schemele organizationale - sunt elementele care dau ata unei organizatii. Unul dintre motivele pentru care exista atat de putine companii care au implementat conceptul de marketing in adevaratul sens al cuvantului este ca, in functiile de raspundere, au ramas aceiasi oameni care detineau pozitii de conducere si in perioadele orientarii catre productie sau vanzari. In multe organizatii se schimba organigramele, se redefinesc posturile, dar in posturile cheie raman aceiasi oameni. Schimbarile introduse in organizatie nu trebuie sa ignore oamenii, ci sa fie dirijate astfel incat sa permita atingerea obiectivelor printr-un bun management al resurselor umane. Dar aceasta presupune uneori miscari dureroase, cum sunt mutarile sau concedierile pretinse de o transformare reala a organizatiei.


Alegerea formei de organizare
Forma de organizare care poate fi aleasa depinde, intr-o anumita masura, de impactul pe care l-ar putea avea asupra companiei diferitele imprejurari care apar. Una dintre dezbaterile fundamentale - reluata mereu de-a lungul vremii s-a concentrat asupra relatiei dintre strategie si structura.
Tipuri de structuri organizationale Organizarea functionala
Aceasta structura se intalneste cel mai frecvent si cuprinde actitatile de vanzare, publicitate, promovarea vanzarilor, cercetarea pietei si ificarea produsului. In organizatiile mari, in care se recurge la o structura timentata, structura functionala a actitatii de marketing poate li aplicata in interiorul fiecarei diziuni, la fel ca si la nivelul corporati.
Avantajul acestei forme de organizare il constituie relativa ei simplitate, care determina folosirea acesteia in cazul firmelor cu un numar relativ mic de produse si un numar relativ mic de piete. Atunci cand produsele si serciile cresc in complexitate si diversitate, organizarea functionala incepe sa se confrunte cu dificultati mari. in schema de mai jos, este prezentata o varianta a organizarii functionale simple, in care se tine seama de aspectul pe care l-am mentionat anterior, adica importanta ificarii strategice de marketing.
Organizarea bazata pe managementului produsului
Cresterea complexitatii liniilor de productie ale unei companii poate diminua eficacitatea unei organizari functionale simple. intr-un astfel de caz, dene relevanta si fezabila o organizare bazata pe liniile de productie. in marile companii producatoare de bunuri de consum cu o miscare rapida, sistemele manageriale pe produs si-au dovedit deja utilitatea. Dar un asemenea sistem nu trebuie, in nici un caz, limitat la companiile din aceasta categorie.
In companiile mari care incep sa se timenteze, fiecare diziune poate fi organizata in jurul unui produs major sau a unui grup de produse. in ura 7.2 este prezentata structura manageriala pe marca dintr-una din diziunile companiei Beechams. in ura 7.3 este prezentata o forma generalizata a sistemului de management pe produs sau marca.


Organizarile orientate catre clienti
Un departament de marketing organizat astfel incat sa aiba o orientare catre clienti nu difera in mod esential de unul orientat catre piata. Este insa o forma de organizare la care se recurge in situatiile in care compania isi ofera produsele unui numar mic de clienti de mare anvergura.


Managementul produsului sau al pietei?
Cea mai frecventa dilema careia trebuie sa-i faca fata directorul de marketing se refera la felul in care trebuie sa organizeze actitatea de marketing, dincolo de structura functionala relativ simpla, intalnita in cele mai multe companii. Aceasta sectiune rezuma principalele avantaje si dezavantaje ale adoptarii, in serciul Ue marketing, a unui sistem de management al produsului sau ai pietei.
Un sistem de management al produsului permite unei firme care executa un sortiment larg de produse sa imprime fiecarui produs sau marca o orientare manageriala economica. Principala responsabilitate a unui manager de produs sau de marca este de a intocmi ul anual de marketing, adaptat cerintelor produsului si zand o crestere a cotei de piata si a profiilitatii. Managerul de produs sau marca trebuie sa fie sustinatorul produsului sau marcii. In ul anual, managerul produsului sau marcii trebuie sa foloseasca toate oportunitatile oferite de marketing, dar, ineil, gandirea sa strategica este ingradita de faptul ca ocupa, de regula, un post in sectorul operational. Prin urmare, managementul produsului sau marcii este limitat in sens strategic. De regula, interesul unui astfel de manager se indreapta doar catre produsul sau marca de care raspunde, excluzandu-le pe celelalte. intr-un sistem al managementului produsului sau marcii, dezvoltarea de noi produse nu-si gaseste un teren propice.
Riscul orientarii exagerate catre produs poate fi etat doar in situatiile in care piata este definita de produs, in care managementul produsului inseamna acelasi lucru cu managementul pietei. Tot astfel, in cazul pietelor cu un numar mic de clienti, riscul ca managerii de produs sa piarda legatura cu evolutiile semnificative ale pietei este redus. Dar acolo unde produsele unei companii sunt folosite de mai multe categorii de clienti sau in mai multe moduri, unde cerintele clientilor se schimba rapid si este posibila aparitia de noi piete, unde tehnologia poate oferi noi solutii la problemele clientilor si unde oferta companiei reprezinta un mix de produse si sercii, este bine sa se ia in considerare posibilitatea adoptarii unei abordari bazate pe managementul pietei.
Cateva intrebari despre organizarea actitatilor dvs. de marketing
1. Aveti la dispozitie o strategie de marketing inovativa, bazata pe date concrete, exprimata cu claritate si reexaminata in permanenta?
2. Dispune compania dvs. de un anual detaliat si de uri pe termen lung, care sa fie reexaminate >i actualizate in permanenta?
3. Exista uri de contingenta.7 Cu cata eficacitate poate reactiona compania dvs. la schimbarile mediului?
4. Este compania dvs. organizata astfel incat sa satisfaca nevoile pietelor zate - atat cele locale, cat si cele din strainatate - in scopul obtinerii de cresteri economice si profit pe termen lung?
5. Este compania pregatita sa-si segmenteze pietele si sa dezvolte produse specifice fiecarui segment?
6. Adopta conducerea companiei dvs. o prire sistemica asupra managementului resurselor? Exista un echilibru intre nevoile mix-ului de marketing (actitatile de vanzari, publicitatea, calitatea produsului, serciile), functiile principale ale companiei (productie, finante, marketing) si mediul extern (clienti, distribuitori, furnizori)?
7. Sunt principalele functii de marketing ale companiei (vanzari, publicitate, managementul liniilor de produse, dezvoltarea de noi produse, serciile post-vanzare) gestionate si controlate int:-o maniera bme integrata?
8. Exista o cooperare eficace intre serciul de marketing si cele de dezvoltare, de productie, de aprozionare, de desfacere si transport, de conilitate si de finante, in interesul intregii companii?
9. Este serciul de dezvoltare de noi produse organizat ca o unitate eficace, integrata in ificarea strategica a companiei?
10. Cat de bine este informata conducerea departamentului de marketing cu prire la pietele prezente si itoare? Cat de recente sunt rezultatele cercetarilor de piata efectuate asupra clientilor, asupra factorilor care influenteaza deciziile de cumparare, asupra schimbarilor in logistica retelelor de distributie, asupra performantelor concurentilor?
11. Cat de corect si cat de frecvent sunt calculate potentialul de piata si profiilitatea pentru fiecare segment de piata, zona de vanzari, produs, canale de distributie si dimensiuni de comenzi?
12. Se face o analiza sistematica a cheltuielilor de marketing, pentru a se determina eficienta costurilor?
Daca raspundeti cu DA la intrebarile 1 - 9 si 12 si daca evaluarea ceruta de intrebarile 10 si 11 este pozitiva si regulata, inseamna ca lucrati intr-o companie cu o buna orientare catre piata. Dar orice ezitare in raspunsurile la vreuna din intrebari trebuie sa va sugereze sa reexaminati indeaproape respectivele aspecte ale organizarii si orientarii actitatii de marketing.






Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2021 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact