StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


DEVII LIDER de succes in fiecare zi
MARKETING

Marketingul reprezinta "stiinta si arta de a convinge clientii sa cumpere" Philip Kotler definea marketingul ca "un proces social si managerial prin care indivizi sau grupuri de indivizi obtin ceea ce le este necesar si doresc prin crearea, oferirea si schimbul de produse si servicii avand o anumita valoare". Simplist, marketingul reprezinta "arta si stiinta de a vinde".

StiuCum Home » marketing » marketing strategic » Strategii competitive de marketing: concepte si aplicare
Trimite articolul prin email Procesul de planificare strategica : Strategii competitive de marketing: concepte si aplicare Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Procesul de planificare strategica



Planificarea strategica este procesul prin care se formuleaza obiective si strategii pe termen lung, pentru intreaga companie sau pentru unitatea strategica de activitate, prin punereainlegaturaaresurselorcuoportunitatileexistente. Scopul urmarit este acela de a ajuta intreprinderea sa defineasca si sa atinga obiective realiste, precum si sa dobandeasca pozitia competiti dorita, intr-un interl de timp bine definit. Planificarea strategica incearca sa reduca riscul de aparitie a erorilor si sa plaseze firma intr-o pozitie din care sa poata anticipa schimbarea, sa poata reactiona la aceasta si sa poata genera schimbare in antajul sau.
Evolutia procesuluiIn anii '60, ificarea strategica (cunoscuta atunci sub denumirea de ificare corporati) era, in principiu, un financiar obtinut p



rin extrapolarea datelor dintr-un an de baza si a functionat bine, ca instrument de ificare, in conditiile in care cererea depasea oferta, pietele erau in crestere si schimbarile externe se aflau la nivel minim. Atunci cand, la sfarsitul anilor '60 si in anii '70, comertul exterior s-au amplificat, lovind din plin firme si chiar ramuri economice in ansamblu, ificarea de acest tip si-a pierdut labilitatea. Trecerea cu succes la mentinerea aceluiasi pret de nzare cu amanuntul, spre exemplu, a schimbat profund natura industriei alimentare, iar reducerea tarifelor male si introducerea contingentelor de import la multe categorii de produse a modificat industriile interne.
Cresterea gradului de concurenta, pretentiile mai mari ale cumparatorilor si pietele in continua schimbare au obligat firmele sa dea mai multa atentie activitatii de marketing, in vederea capitalizarii pe baza antajului competitiv. Unele companii recurg acum la un sistem multi-etajat de obiective si strategii, pentru a-si administra resursele, pietele si activitatea concurentiala.
Aaker (1984, . 11) descrie evolutia sistemelor de management. Ultima treapta este o abordare strategica a managementului de piata, in care firma adopta un proces de ificare si analiza prin care incearca sa faca fata "surprizelor" strategice si succesiunii rapide de amenintari si oportunitati aparute pe piata. Aceasta evolutie este prezentata schematic in Tabelul 3.1.
Tabelul 3.1 Evolutia sistemelor de management


Buget/control Planificare pe Planificare Management
termen lung strategica strategic de piata
Prioritati de Controleaza Anticipeaza Modifica Face fata surprizelor
management abaterile si cresterea si orientarea de strategie si


gestioneaza gestioneaza strategica si amenintarilor/
complexitatea complexitatea posibilitatile oportunitatilor cu evolutie rapida


Ipoteze Trecutul se Tendintele Sunt de Ciclurile de
repeta trecute vcr presupus noi ificare nu fac
continua tendinte si discontinuitati fata corespunzator schimbarilor rapide
Procesul Periodic Timp real


Durata asociata Din Din Din De la mijlocul
cu sistemul anii '90 anii '50 anii '60 anilor 70


Sursa: Aaker, DA (1984) . 11
Ca raspuns la numerosii factori externi in continua schimbare - de genul tehnologiei si al gradului de maturitate atins de piata - companiile si-au modificat produsele si pietele, au fost preluate de alte firme sau, la randul lor, au preluat alte companii si s-au reorganizat. Aceasta a insemnat sa-si redefineasca domeniul dezvoltarea pietei. Courtalds, spre exemplu, actionand la inceput in domeniul textil, se ocupa acum de vopseluri si mase plastice; ICI, care se ocupa de chimicale, este acum in domeniul farmaceutic, iar bancile se ocupa de asigurari si servicii financiare. Allied Breweries (fabricanti de bauturi) se ocupa acum de hoteluri si centre de recreere, iar WH Smith (papetarie) produce articole de bricolaj.
Etape ale procesuluiIn practica, firmele adopta un sistem hibrid de management, in functie de marimea organizatorica, diversitatea activitatii, pozitia pe piata, rata si tipul de schimb practicat cu mediul exterior, alocarea resurselor si atitudinea conducerii fata de ificare.
Important este sa se admita ca formularea strategiilor printr-o serie de etape sistematice poate deveni foarte utila atunci cand miza este mare si firma trebuie sa recurga la resurse semnificative. Se reduce astfel riscul trecerii cu vederea a unor probleme cheie si sunt subliniate ipotezele pe care se bazeaza strategiile si se aloca resursele. Formularea strategiilor presupune parcurgerea mai multor etape interdependente. in ura 3.2 este prezentat un proces tipic de formulare a strategiei, asa cum a fost definit de Day (1984, . 49).


Etapele de baza sunt:
» Definirea misiunii firmei - domeniul pe care trebuie sa-l acopere activitatile de ificare.
» Eluarea situatiei - analiza factorilor interni si externi.
» Obiective preliminare de performanta - bazate pe performantele anterioare si previziunile initiale ale companiei, cu corectiile impuse de realizarile efective.
» Dezvoltare strategica - identificarea si eluarea optiunilor strategice si alegerea uneia dintre ele.
» Implementare - cuprinde programe de actiune, bugete functionale si grafice de realizare in timp.
» Monitorizarea activitatii, and in vedere obiectivele urmarite.In esenta, analiza factorilor interni si externi ajuta la definirea domeniului de activitate al firmei, a antajului concurential relativ si a obiectivelor de ordin general. in continuare, trebuie identificate problemele centrale, apoi definite si eluate optiunile de strategie. Deciziile strategice sunt luate prin selectarea unei strategii si a unor obiective relente. Aaker (1984, . 22) dezvolta cate elemente ale acestui proces.
Analizele facute de Day si Aaker sunt legate, in primul rand, de dezvoltarea strategiei pentru unitatea strategica de afaceri, iar McDonald (1989) priveste ificarea dintr-o perspecti orientata catre marketing, considerand procesul de ificare ca parte din ansamblul global corporativ. Autorii mentionati definesc etapele a


cestui proces, dupa cum urmeaza:


» Obiectivele activitatii corporative.
» Auditul de marketing - analize ale mediului extern si ale elementelor interne, inclusiv mixul de marketing.
» Analize SWOT (atuuri, deficiente, oportunitati si amenintari) si ipoteze de ificare incluzand factori-cheie determinanti pentru succesul sau esecul activitatii de marketing.
» Obiective si strategii de marketing, inclusiv obiective pentru produse si piete, precum si strategii pentru fiecare componenta a mixului de marketing.
» Programe continand esalonarea in timp a ificarii, responsabilitatile silite si costuri calculate, cu previziuni asupra nzarilor si dimensionarea bugetului.
» Eluare si revizuire.
Dezvoltarea unor strategii competitive necesita o abordare din ambele puncte de vedere, al nivelului corporativ si al diviziunii organizatorice. Abordarea din perspecti unitatii strategice de activitate (USA sau SBU, cap. 2) furnizeaza instrumentele de analiza necesare pentru formularea strategiilor de marketing, care raman labile in toate componentele structurale ale intreprinderii. Perspecti de la nivel functional, adica al departamentului de marketing al firmei, ajuta la definirea elementelor ce compun strategia de marketing pentru fiecare din liniile de produs si segmentele pietei. Pozitionarea unei marci si deciziile de mix de marketing devin mai exact definite la nivelul de analiza a pietei produsului. Nivelul USA asigura instrumentele necesare pentru analiza de marketing strategic, in timp ce nivelul functional ajuta la definirea elementelor ce compun strategia de marketing.
Procesul de ificare si analiza conceptuala
Exista un numar considerabil de concepte, metode si tehnici de analiza strategica, pe baza carora sa se poata trasa linii directoare pentru strategiile competitive de marketing. Problema este cum le determinam pe cele mai utile si relente. Este important sa se inteleaga ca fiecare concept sau tehnica nu poate furniza decat o parte a imaginii totale, deci nu trebuie sa reprezinte singurul ghid de formulare a strategiei. Aceste concepte au evoluat din domeniul marketingului si, in ultimii ani, din zona ificarii strategice.
O mare parte din literatura de specialitate (de ex. Porter, 19S0) se concentreaza asupra analizei concurentiale ca pe o cheie a identificarii antajelor competitive si pe nevoia de a dezvolta strategii globale, cum ar fi cele implementate cu succes de companiile japoneze (Kotler et al., 1986). Sunt multi cei care incearca sa furnizeze linii directoare si principii generale de selectare a strategiilor in diverse circumstante. De fapt, legaturile dintre strategie si performanta au facut subiectul unor analize statistice detaliate ale Institutului de Planificare Strategica (Buzzel si Gale, 187, . 6-l5, 30-35). Dupa studiul a mai mult de 2600 de intreprinderi, proiectul PIMS a identificat sase legaturi majore. Din aceste analize au fost deduse principii de selectare a diferitelor strategii, in functie de domeniul industrial, de conditiile de piata si de pozitia competiti a intreprinderii.
In ultimii ani, s-a facut simtita o anumita reactie impotri abordarii teoretice a ificarii strategice, mai ales impotri limitarilor pe care le presupune ificarea de portofoliu (Andrews, 1984). Unii autori aduc ca argument faptul ca, in materie de strategie, nu exista legitati universal labile si ii critica pe consultantii in probleme de strategie care, pretind ei, i-au indrumat gresit pe manageri prin recomandari bazate pe principii excesiv de generale. Lubatkin si Pitts (1985, . 85-92) a "perspecti sub unghiul politicii firmei" cu "perspecti PIMS". Dupa parerea lor, perspecti politica porneste de la presupunerea ca nu exista doua intreprinderi identice, deci nu exista decat prea putine formule specifice pentru obtinerea antajului competitiv. De asemenea, ei considera ca perspecti PIMS presupune aplicarea mecanicista a formulelor destinate rezolrii problemelor complexe de management, and drept rezultat "retete" strategice potential eronate.
Cu toate acestea, se accepta in mod unanim ca ificarea strategica reprezinta un foarte util proces prin care o organizatie isi poate formula strategiile de actiune - cu conditia sa fie adaptata organizatiei si mediului in care aceasta lucreaza. Etapele de baza, relente pentru toate intreprinderile, sunt urmatoarele:


» Analiza tendintelor interne si externe.
» Analiza strategica.


» Analiza SWOT si analiza problemelor.
» Definirea obiectivelor.


» Alegerea strategiei.
» Planuri de actiune.


» Implementare.
» Revederea si eluarea performantelor.
Este admis, in general, ca aceste etape contin cele mai importante caracteristici ale ificarii strategice. Ele includ, in forma sumara, etapele propuse de Day (1984), McDonald (1989) si Aaker (1984). in practica, cele mai dificile parti sunt analiza ificarii strategice si alegerea strategiei.





Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2021 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact