Diagnosticul financiar

Diagnosticul financiar

Intr-un sistem economic deschis, in care intreprinderile sunt agenti economici independenti, rentabilitatea este un imperativ. O intreprindere care cumuleaza pierderi sfarseste intr-un tarziu prin a nu putea face fata angajamentelor sale (problema de lichiditate si solvabilitate). Rezulta de aici ca profitul si rentabilitatea ce decurge din profit - desi nu sunt in mod necesar un obiectiv de baza al intreprinderii, sunt intotdeauna conditie a continuitatii si dezvoltarii activitatii.

Pentru a aprecia sau a interveni in evolutia viitoare a unei intreprinderi este important de stiut daca este rentabila sau nu. Aceasta inseamna ca a cunoaste daca activitatea intreprinderii permite prin mijloacele angajate generarea unor rezultate suficiente.

Rentabilitatea consta in compararea unui rezultat cu mijloacele folosite pentru a-l obtine. In acest sens putem determina diferite rentabilitati: rentabilitatea economica de exploatare sau financiara in functie de punctul de vedere adoptat.

Rentabilitatea permite aprecierea eficientei mijloacelor utilizate dar in aceeasi masura ofera informatii cu privire la economia degajata de intreprindere prin activitatea sa, economie care va consolida sursele proprii de finantare. Pentru o analiza pertinenta a rentabilitatii va trebui sa facem o distinctie foarte clara intre rezultat, flux de trezorerie si autofinantare:

Rezultatul se determina ca diferenta intre venituri si cheltuieli luate in calcul nu reflecta momentele de contarii lor, in plus contin o serie de elemente care nu dau nastere la incasari si plati (exemplu: amortizarile si provizioanele)

Fluxul de trezorerie al exercitiului rezulta ca diferenta intre incasari si plati; difera astfel de rezultatul exercitiului tinand seama de momentele de decontare ale veniturilor si cheltuielilor numai daca au generat fluxuri de lichiditati intrare - iesire.

Autofinantare rezulta ca diferenta intre veniturile si cheltuielile generatoare de fluxuri de lichiditati trecute si cheltuielile generatoare de fluxuri de lichiditati trecute sau viitoare. Rezultatul nu reflecta momentele decontarii. Autofinantarea consolideaza capitalurile proprii ale intreprinderii si contribuie la solva 424j94e bilitatea sa.

Etapele analizei diagnostic si caracterizarea acestora

Diagnosticul financiar s-a prezentat vreme indelungata intr-o informatie independenta bazata in mod esential pe informatia financiara, ce de multe ori s-a dovedit insuficienta in identificarea cauzelor ce au produs dezechilibrul. Iata de ce, in ultima vreme aceasta analiza-diagnostic financiar se sprijina intr-o mare masura pe un diagnostic strategic.

Obiectivele analizei si diagnosticului financiar pot fi diverse in functie de persoana ce o realizeaza. De exemplu:

a) directorii care au ca obiectiv detectarea oricarui dezechilibru financiar pentru a determina originea acestuia si de a lua masurile de corectie care se impun. Ei beneficiaza de informatii suplimentare in elaborarea deciziei, fiind privilegiati fata de persoanele din exteriorul intreprinderii;

b) un actionar ce detine o mica parte de actiuni, va cauta sa stie daca trebuie sa pastreze titlurile sau sa le vanda;

c) o societate terta va fi interesata asupra diagnosticului financiar pentru a se asocia la capital sau pentru a aprecia soliditatea unui concurent;

d) un agent de valori mobiliare de plasament va efectua diagnosticul financiar in scopul de a-si sfatui cat mai bine clientii;

e) creditorul bancher sau furnizorul va fi preocupat de capacitatea societatii de a-si rambursa datoriile.

Toate persoanele de la b) la e) fiind externe intreprinderii detin mai putin informatii decat a).

Aprecierea echilibrului financiar depinde de detinatorii de titluri ale societatii, actuali sau potentiali si de obiectivele economice ale acestora. Prezentarea sintetica a relatiei analiza financiara informatie - persoana:

Prin diagnosticul financiar se au in vedere doua obiective:

- identificarea situatiilor de dezechilibru;

- punerea in evidenta a factorilor explicativi ai acestor dezechilibre.

Pentru actionari, dezechilibrul financiar inseamna ca vor primi o remunerare insuficienta in raport cu riscul asumat prin acordarea capitalurilor.

Pentru creditori, situatia de dezechilibru se manifesta prin riscul crescut de neacoperire cu dobanzi a imprumutului acordat pentru care a stabilit o anumita rentabilitate.

Dezechilibrul financiar rezulta ca o diferenta intre realizat si anticipat in termeni de rentabilitate si de risc.

Totodata, detectarea dezechilibrului nu se realizeaza numai postfactum. Directorii utilizeaza sisteme de control gestionar preventiv, pentru a lua din timp masurile corective. Actionarii urmaresc evolutia cursului titlurilor si eventual le vand cand percep semnale nefavorabile cursului, iar creditorii se informeaza si-si iau masuri de conservare.

Informatia financiara legala nu constituie o componenta secundara a sistemului de control intern al intreprinderii, dar dat fiind ritmul de productie, ea nu permite o masura de interventie eficienta.

Interpretarea informatiei financiare nu permite decat constatarea unui dezechilibru, deci pentru detectarea dezechilibrelor financiare este necesara existenta unor norme ca rezultat al observatiilor realizate asupra societatilor comerciale, deoarece, de exemplu, rata de rentabilitate are putina semnificatie prin ea insasi. In lipsa unor astfel de norme, diagnosticul nu poate fi realizat decat prin comparatii cronologice.

A. Norme de diagnostic financiar bazate pe modelare.

Modelarea financiara se prezinta in doua forme principale:

- modele explicative;

- modele ajutatoare pentru decizie (modele decizionale).

Modele explicative au principal scop nu numai explicarea fenomenelor reale dar si predictia lor. Unul din cele mai cunoscute modele este Modelul De Echilibru al Activelor Financiare (MEDAF) prezentat in 1959 de catre Marcowitz pentru a analiza selectia unui portofoliu de titluri printr-o relatie simpla intre rentabilitate si risc, determinand rata de rentabilitate dorita de un investitor pe o piata financiara.

Acest model a facut obiectul unor verificari empirice prin confruntarea predictiilor sale cu fapte observate, elaborarea sa fiind deosebit de complexa si necesitand o cercetarea stiintifica pornind de la constructia modelului, testarea sa si stabilirea concluziilor. Normele astfel rezultate pot fi considerate ca reguli absolute prin care se pot construi reguli de decizie in vederea aprecierii performantei intreprinderii. Rata rentabilitatii ceruta de un nivel de risc dat, constituie o norma obiectiva deoarece rezulta dintr-un model care explica satisfacator comportamentul real al unei piete financiare. Acest tip de model prezinta diagnosticianului si decidentului norme echivalente cu cele furnizate fizicienilor sau inginerilor de catre legile fizicii, ori in domeniul financiar acest comportament ramane o exceptie.

Modelele decizionale sunt de doua tipuri:

- modele de optimizare;

- modele de simulare.

Modelele de optimizare presupun definirea unei functii obiectiv si a unor restrictii, astfel incat intreprinderea va cauta sa determine politica de finantare care ii va permite sa maximizeze rata de crestere respectand o restrictie de rentabilitate minimala si alta restrictie de solvabilitate. Solutiile astfel gasite (valoarea indicatorului de indatorare sau rata cresterii) vor putea fi utilizate ca valori de comparatie fata de care sa fie analizate valorile reale. Utilitatea unui astfel de model depinde fundamental de functia obiectiv si restrictiile stabilite. De exemplu, considerand functia obiectiv maximizarea ratei de crestere fata functia obiectiv de maximizarea valorii actuale a sumelor (fluxurilor) ce revin actionarilor vor conduce la solutii si norme diferite.

Modelele de simulare permit ca plecand de la un ansamblu de relatii financiare sa simulam comportamentul unei variabile determinate. Modelul de crestere fondat pe formularea contabila a efectului de levier fixeaza valoarea urmatoarelor variabile: rata rentabilitatii economice, costul datoriei, rata de indatorare si rata distributiei dividendelor, din care se determina rata cresterii posibile. Diferenta dintre valoarea obtinuta si rata de crestere realizata se vor putea analiza pe baza valorilor reale ale variabilelor prezentate. Mai mult, din acest model este posibil sa deducem reguli de decizie, astfel incat alegand o rata de crestere obiectiv sa se poata determina politica de finantare cunoscand in acelasi timp si valorile celorlalte variabile ale modelului. Cele mai multe modele financiare utilizate corespund unei asemenea conceptii. Importanta principala a acestui tip de modelare este ca permite controlul coerent asupra alegerilor facute.

B. Sistemele expert pentru diagnostic financiar: sunt modele decizionale rezultand din modelarea unei cereri de diagnostic fundamentate pe date cantitative si calitative.

Sistemele expert au trei componente:

- baza de cunostinte constituita din reguli si fapte de referinta. Regulile pot proveni din modelele teoretice, dar si din experienta practica a expertilor in materie de diagnostic. Continutul bazei de cunostinte este independent de cazul studiat.

- baza de fapte ce cuprinde datele necesare rezolvarii problemei puse si este construita de utilizator.

- motorul de inferenta ce permite obtinerea unor concluzii pornind de la faptele si regulile celor doua baze.

In utilizarea acestor sisteme se recomanda prudenta, deoarece pot fi realizate pe o logica inadecvata sau cunostinte perimate.

Diagnosticul financiar si diagnosticul strategic

Daca se doreste a depasi stadiul de simpla constatare si a ne indrepta spre cel de intelegere, aprofundare, este necesar sa se dispuna de o informatie economica mai larga privind activitatea sau activitatile desfasurate de intreprinderea analizata.

Informatia financiara nu poate fi cu adevarat inteleasa daca se ignora activitatea intreprinderii si modalitatile strategice utilizate; interpretarea tabloului de fluxuri financiare nerealizandu-se in acelasi mod daca activitatea de baza a intreprinderii este in faza de inceput, maturitate sau declin.

Diagnosticul strategic separa analiza situatiei economice generale de evaluarea strategiei specifice intreprinderii.

Inlantuirea valorii este un termen introdus de Porter in 1982 in lucrarea 'Choix strategiques et concurrence', ca un instrument util pentru analiza prin optica strategica a sectorului din care face parte intreprinderea si permite descrierea si intelegerea modului in care se obtine valoare pe client.

Fiecare intreprindere este definita ca un ansamblu de activitati ce furnizeaza un produs sau un serviciu clientului final si prin aceasta este creatoare de valoare.

Activitatile intr-o intreprindere se pot grupa in doua categorii:

- activitati principale (productia, logistica, comercializarea si service-ul dupa vanzare);

- activitati de sustinere, subordonate activitatii principale.

Analiza inlantuirii valorii la nivel sectorial permite intelegerea locului unde se genereaza profit cu indicarea elementelor unde este posibila obtinerea unui avantaj competitiv.

Analiza conditiilor externe unei intreprinderi

Aceasta se desfasoara analizand fiecare sector de activitate si intreprindere din sistemul concurential, parcurgand cinci etape:

ETAPA 1. Determinarea macrotendintelor si stabilirea influentelor asupra sectorului studiat. Macrotendintele pot fi economice, tehnologice, sociologice si politice.

ETAPA 2. Analiza externa pentru a determina structura economica sectoriala si a evalua intensitatea luptei concurentiale si potentialul de profitabilitate al sectorului. In aceste scop se studiaza:

- rivalitatea intre intreprinderile existente in sector;

- piedicile in distribuirea unei activitati in sector;

- puterea de negociere cu clientii sectorului;

- puterea de negociere cu furnizorii, bancherii si forta de munca;

- mentinerea produselor inlocuitoare.

ETAPA 3. Analiza interna, al carei rol este de a explica diferentele de profit ce exista intre firmele apartinand aceluiasi sector. Aceasta presupune studiul principalelor dimensiuni strategice si identificarea grupelor strategice. Studiul dimensiunilor strategice trebuie sa permita identificarea directiilor principale de lupta strategica in interiorul unui sector. Astfel, Porter considera ca directii principale urmatoarele:

1 - specializarea;

2 - imaginea de marca;

3 - alegerea circuitului de distributie;

4 - calitatea produsului;

5 - dominarea tehnologica;

6 - integrarea verticala;

7 - situatia in domeniul costurilor;

8 - serviciile suplimentare oferite fata de produsul principal;

9 - politica de preturi;

10 - raporturile cu societatea-mama si cu autoritatile publice.

Grupele strategice sunt constituite din societati ce apartin aceluiasi sector si au un comportament omogen. Un grup este definit ca un ansamblu de intreprinderi independente juridic, dar care, legate prin participatii sau contracte incheiate, exercita activitatea lor sub conducerea sau controlul uneia dintre ele. Concentrarea intreprinderilor intr-un grup este o caracteristica a vietii economice. Ea poate sa se efectueze prin absorbtii sau fuziuni, prin contracte de cooperare sau participatii la capitalul altor societati (cea mai des intalnita forma de constituire a grupurilor).

ETAPA 4. Analiza oportunitatilor si pericolelor presupune identificarea tendintelor favorabile si nefavorabile specifice sectorului.

ETAPA 5. Analiza optiunilor strategice si a factorilor esentiali de succes, isi propune sa identifice formulele strategice ce conduc la o profitabilitate superioara mediei in sectorul dat.

In concluzie, analiza conditiilor externe ale unei intreprinderi permite evaluarea potentialului sectorului sau sectoarelor unde isi desfasoara activitatea, conducand si la evaluarea mijloacelor necesare de a reusi in sectorul studiat.

Componentele strategiei intreprinderii, prezentate de Ansoff in 'Strategie du development de l'entreprise', Ed. Homme et Techniques, 1968 sunt:

a. Campul de activitate. Descrierea strategiei unei intreprinderi trebuie sa debuteze prin identificarea obiectivului sau social, pentru ca in acest mod se pot intelege mai precis necesitatile, cererile pe care intreprinderea isi propune sa le satisfaca. Pornind de la obiectivul social, campul de activitate este descris cel mai adesea in termeni perechi: produse - piete sau produse - obiective social. Desi dificila de realizat, aceasta descriere permite identificarea centrelor strategice de activitati (denumite si domenii strategice de activitate).

b. Vectorul de crestere. Studiul acestuia permite identificarea tipului de dezvoltare ales de intreprindere. Intr-o perspectiva descriptiva, se analizeaza cum a fost vectorul de crestere in trecut. Inlantuirea strategica poate sa conduca de la specializare la diversificare astfel: patrunderea pe o piata, extinderea pietei, dezvoltarea de noi produse, extinderea obiectivului social, diversificarea.

c. Avantajul competitiv si notiunea de competenta distinctiva. Avantajul competitiv este o notiune legata de dimensiunea strategica prin care o intreprindere isi domina concurentii. De exemplu, avantajul competitiv poate sa fie pretul de vanzare scazut sau o mare capacitate inovatoare. Compararea valorii inlantuite a intreprinderii cu cea a sectorului trebuie sa permita stabilirea existentei sau nu a avantajului competitiv pe care se sprijina strategia intreprinderii. Existenta unui astfel de avantaj are la origine prezenta unei competente distinctive; pierderea acesteia ducand la pierderea avantajului competitiv. Asadar, daca capacitatea de inovare este asociata cu calitatea echipei de cercetare, plecarea celor mai buni cercetatori va conduce la pierderea competentei distinctive si a avantajului competitiv.

d. Sinergiile exploatate. Sinergia este definita cel mai des ca aptitudinea intreprinderii de a reusi intr-un nou segment produs - piata, tinand seama de competentele sale actuale. Ea pune in joc unele efecte de complementaritate intre activitatea actuala si activitatile alese pentru asigurarea dezvoltarii.

1 - analiza coerentei cu obiectivele operationale;

2 - analiza coerentei cu valoarea personalitatii managerilor;

3 - analiza coerentei cu tendintele conditiilor externe;

4 - analiza coerentei interne.

ETAPA 1. Sa presupunem ca obiectiv o rata de crestere de 30%. Sa presupunem, de asemenea, ca dezvoltarea segmentelor unde se situeaza intreprinderea este in cel mai bun caz 10% iar cresterile de piata sunt foarte dificile. Apare evident ca obiectivul principal privind rata de crestere nu va putea fi atins decat daca strategia este modificata prin dezvoltarea de noi segmente.

ETAPA 2. O strategie fondata pe cresterea activitatii poate fi in opozitie cu preferinta managerilor ce doresc sa pastreze controlul intreprinderii. Echipa manageriala in aceasta situatie trebuie sa stabileasca o noua strategie compatibila mentinerii controlului, fie sa abandoneze controlul.

ETAPA 3. Analiza conditiilor externe poate sa puna in evidenta macrotendintele ca oportunitati sau pericole caracteristice sectorului. De asemenea permite aprecierea luptei concurentiale. Daca intreprinderea va adopta o strategie in contradictie cu evolutia evidenta a tendintelor, atunci va cunoaste o degradare a rezultatelor sale si reformularea strategiei sale.

ETAPA 4. Presupune studiul posibilitatilor si a slabiciunilor unei intreprinderi in scopul de a asigura acesteia mijloacele si competentele necesare.

Cuantificarea influentei factorilor si grile pentru evaluarea potentialului de viabilitate a unei intreprinderi

Pentru a stabili potentialul de viabilitate al firmei precum si intensitatea influentei factorilor, se utilizeaza un sistem de cuantificare a influentei factorilor pe baza urmatoarele sase grupe de criterii:

Fiecarei grupe de criterii i se acorda coeficienti de importanta in functie de impactul fiecarei categorii asupra viabilitatii intreprinderii:

- criteriile economico-financiare - 0,3;

- criteriile manageriale - 0,2;

- criteriile tehnice si tehnologice - 0,18;

- criteriile socio-umane - 0,12;

- criteriile ecologice - 0,05.

Dupa caz, valoarea acestor coeficienti se poate schimba, in functie de particularitatile intreprinderii, suma lor fiind intotdeauna 1.

Acordarea de puncte pe fiecare criteriu in parte sau pe cei derivati se face in mod diferentiat, astfel pentru cei cu exprimare cantitativa acordarea de puncte se face pe baza unor indici, care tin seama de dinamica contributiei in intervalul de timp analizat, iar pentru criteriile cu exprimare calitativa se apeleaza la o grila de departajare.

Punctele acordate indicatorilor cantitativi sunt:

pentru indicatori de efecte:

- daca indicele este mai mic de 90% atunci punctajul este 0%;

- daca indicele este cuprins intre 90% - 100% atunci punctajul este 50%;

- daca indicele este cuprins intre 100% - 105% atunci punctajul este 75%;

- daca indicele este mai mare de 105% atunci se acorda 100%.

pentru indicatorii de eforturi:

- daca indicele este peste 100% atunci punctajul este 25%;

- daca indicele este cuprins intre 95% - 100% atunci punctajul este 75%;

- daca indicele este mai mic de 95% atunci se acorda 100%.

pentru indicatorii de eficienta de maximizat acordarea punctelor se face similar ca la indicatorii de efecte.

pentru indicatorii de eficienta de minimalizat acordarea punctelor se face similar ca la indicatorii de eforturi.

Grila de departajare in cazul criteriilor cu exprimare calitativa este urmatoarea:

- realizare deplina atunci se acorda 100%;

- realizare in mare masura atunci se acorda 75%;

- realizare in masura medie atunci se acorda 50%;

- realizare in mica masura atunci se acorda 25%;

- nerealizare totala atunci se acorda 0%.

Observatie: Pentru factori cu exprimare calitativa trebuie tinut seama de specificul fiecaruia in scopul unei aprecieri cat mai obiective.

Dupa calcularea punctajului pentru toate criteriile, se fac aprecieri asupra viabilitatii potentiale si a cerintelor de restructurare conform grilei de evaluare:

Pornind de la punctajele obtinute pe diferite grupe de criterii, se pot elabora grile de apreciere pe diferite orizonturi de timp, potrivit strategiei adoptate de intreprindere.