StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Management bun inseamna oameni de CALITATE
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » management strategic
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Managementul strategic si strategia firmei



MANAGEMENTUL STRATEGIC  SI STRATEGIA FIRMEI

Obiectivele urmarite:



Ø     Cunoasterea notiunii de management strategic;

Ø     Intelegerea notiunii de strategie;

Ø     Cunoasterea componentelor unei strategii;

Ø     Cunoasterea tipologiei strategiilor;

Ø     Cunoasterea principalelor deficiente care apar in procesul de elaborare si implementare a strategiilor in firmele romanesti;

Ø     Cunoasterea si intelegerea procesului de elaborare si implementare a strategiilor.

Continut:

Conceptul de management strategic si strategia firmei;

Componentele strategiei;

Tipologia strategiilor;

Deficiente strategice in firmele din Romania;

Elaborarea si implementarea planului strategic general;

Beneficiile generate de implementarea managementului  

strategic.

Concepte si notiuni cheie

Intrebari de evaluare a cunostintelor


Conceptul de management strategic si strategia firmei

In contextul actual in care se manifesta o accentuare a influentei factorilor de mediu asupra activitatii organizatiilor si o crestere a amplitudinii si ritmului schimbarii acestor factori, este foarte dificil ca unitatile economice sa realizeze activitati profitabile abordand o pozitie de adaptare la turbulentele mediului organizational. De aceea este necesar ca managementul unitatilor socio-economice sa previzioneze cat mai exact schimbarile respective si sa traseze o directie de evolutie care sa le asigure o rentabilitate crescuta si sa le ofere un avantaj comparativ fata de concurenta. Aceasta presupune adoptarea unui management strategic.

In literatura de specialitate exista numeroase definiri ale managementului strategic, unele mai laborioase, altele mai concise.

J.L. Thompson considera ca managementul strategic este procesul prin care o organizatie isi determina scopul, obiectivele fundamentale si nivelul de realizare al lor; decide asupra actiunilor care trebuie intreprinse pentru realizarea acestor obiective intr-o anumita perioada de timp si intr-un mediu extern schimbator; decide asupra implementarii acestor actiuni si asigura conditiile necesare pentru a modifica aceste actiuni daca este necesar; evalueaza progresul realizat si succesul obtinut.

F.R. David, in lucrarea intitulata Strategic Management, defineste managementul strategic ca fiind procesul prin care conducerea firmei stabileste directia de urmat pe termen lung si performantele organizatiei, realizand o formulare atenta, o implementare corecta si o evaluare permanenta a strategiei.

C. Bratianu, in lucrarea Management Strategic, considera ca managementul strategic este acela care se fundamenteaza pe un model de gandire strategic, care are la baza inteligenta si gandire creatoare. In viziunea domniei sale, gandirea inteligenta este dinamica si asigura generarea celor mai bune solutii, care integreaza si experienta anterioara a companiei. Gandirea creatoare ia in considerare elementele imprevizibile sau complet noi cu care se confrunta compania in 929e45j mediul extern concurential si genereaza solitii inovatoare, cu un spectru larg de contributii originale.

Consideram ca o definire cuprinzatoare ar putea fi urmatoarea: managementul strategic reprezinta ansamblul proceselor prin care conducerea societatii, cu implicarea directa a tuturor salariatilor fundamenteaza, elaboreaza, implementeaza si evalueaza planul strategic al firmei.

Planul strategic reprezinta documentul de formalizare a unei strategii, care in plus aprofundeaza procesul de implementare si evaluare a acesteia.

In concluzie, putem spune ca managementul strategic este acela in care conducerea firmei se realizeaza pe baza unor strategii. Practica a demonstrat ca o organizatie nu poate desfasura activitati cu profitabilitate ridicata pe termen lung, daca nu are o strategie bine fundamentata, adaptata la conditiile specifice ei.

Avand in vedere faptul ca am definit managementul strategic pe baza strategiei, se impune clarificarea conceptului respectiv. In literatura de specialitate au existat numeroase abordari ale acestuia. Astfel:

Ø     H. I. Ansoff considera ca strategia este „modelul cel mai avansat de planificare strategica”;

Ø     Justin Longenecker si Charles D. Pringle sustin ca strategia presupune „elaborarea unor cuprinzatoare programe de esenta privind viitorul firmei, continuandu-se cu o planificare mai detaliata si de o natura specifica”;

Ø     Specialistul japonez Kenichi Ohmae abordeaza strategia din perspectiva functiunii comerciale si considera ca aceasta trebuie sa urmareasca „obtinerea unui avantaj concurential”;

Ø     Philippe de Wood considera ca strategia reprezinta „optiunile importante ale intreprinzatorului in confruntarea cu mediul, tinand cont de resursele de care dispune”;

Ø     M. Bower spune ca „ strategia este stiinta si arta de a declansa toate resursele intreprinderii pentru atingerea cu succes a obiectivelor si scopurilor fixate”;

Ø     Michaiel Porter abordeaza strategia din perspectiva crearii si intretinerii avantajului competitiv.

            Consideram ca strategia stabileste misiunea firmei si obiectivele strategice pe termen lung, luand in considerare resursele existente si cele care pot fi atrase si utilizate in viitor, precum si principalele modalitati de realizare a obiectivelor si de obtinere a avantajului competitiv care sa-i permita o pozitionare cat mai buna pe piata.

            Din aceasta definitie rezulta ca strategia reprezinta viziunea conducerii si proprietarilor cu privire la evolutia pe termen lung a firmei, luand in considerare resursele disponibile si evolutia preconizata a mediului ambiant.

Din cele prezentate se poate concluziona ca strategia si managementul strategic sunt elemente esentiale ale managementului stiintific modern. O firma fara o strategie poate fi comparata cu un automobil condus pe timp de noapte doar cu pozitiile aprinse. Oricat de experimentat ar fi conducatorul acesta nu poate inainta cu aceeasi viteza cu care se deplaseaza un automobil cu farurile aprinse. Ba mai mult exista riscul sa se rataceasca si sa nu mai ajunga la destinatia dorita. In cazul intreprinderii, farurile sunt reprezentate de strategia adoptata, care pune in lumina traseul pe care trebuie sa-l parcurga in viitor pentru a atinge destinatia propusa, respectiv obiectivele strategice.

Din pacate, destul de multe societati din Romania sunt conduse „cu farurile stinse”, fara a avea o strategie sau chiar daca au, de cele mai multe ori strategiile respective nu sunt riguros fundamentate, nu tin seama de conditiile specifice organizatiilor sau nu sunt aplicate corespunzator.

Componentele strategiei

            Pentru realizarea unei strategii coerente si functionale, consideram ca este indicat sa se ia in considerare urmatoarele elemente:

            a) misiunea firmei;

            b) obiectivele strategice;

            c) optiunile strategice;

            d) resursele;

            e) termenele;

            f) sinergia;

            g) avantajul competitiv sau competenta distinctiva.

            a) Misiunea reprezinta viziunea conducerii si a proprietarilor cu privire la scopul, domeniul de activitate si piata tinta a firmei astfel incat sa-i creeze o identitate unica si sa o pozitioneze in peisajul economic national si/sau international. 

 

De exemplu o firma romaneasca care se ocupa cu asamblarea si comercializarea calculatoarelor personale si-ar putea propune urmatoarea misiune:

„Scopul societatii este sa se impuna pe piata de calculatoare din Romania prin realizarea unor produse accesibile ca pret, cu  o calitate buna, astfel incat sa contribuie la cresterea gradului de informatizare a gospodariilor si a firmelor

Prin misiunea stabilita, firma si-a identificat scopul sau, a precizat domeniul de activitate (producerea de calculatoare) si piata tinta – gospodariile si firmele din Romania, cu venituri medii si mici, datorita pretului accesibil, permitandu-i astfel sa evite concurenta directa cu firmele puternice, care si-au creat un nume, o marca cunoscuta, dar care, in general, practica preturi mai ridicate.

            O serie de specialisti din scoala nord americana de management considera ca misiunea nu reprezinta o componenta a strategiei ci viziunea conducerii societatii asupra viitorului acesteia, pe baza careia se fundamenteaza strategia. Pornind de la aceasta viziune se pot identifica mai multe strategii posibile si se alege cea mai eficienta. Mai mult, in procesul de elaborare a planului strategic se considera ca un prim pas formularea viziunii (a misiunii si scopului) firmei de catre conducerea de nivel superior (consiliul de administratie). Pornind de la aceasta viziune se trece la fundamentarea strategiei prin analizarea mediului intern si extern, formularea obiectivelor etc. Consideram ca analiza mediului ambiant si a situatiei societatii trebuie sa preceada procesul de elaborare a viziunii asupra starii firmei in viitor, astfel incat sa se stabileasca o misiune realista si eficienta. Spre exemplu, in urma analizelor realizate se poate ajunge la concluzia ca o schimbare a domeniului de activitate sau a pietei tinta va aduce beneficii substantiale societatii. Ca urmare viziune formulata de consiliul de administratie in prealabil poate fi gresita datorita fundamentarii ei pe baza unor informatii eronate.

            Pornind de la aceste idei am considerat ca includerea misiunii in cadrul strategiei ofera o continuitate si coerenta crescuta procesului strategic.

           

            b) Obiectivele strategice stabilesc, de preferat in mod cuantificabil, nivelele de performanta pe care firma urmeaza sa le atinga pe perioada de derulare a strategiei.

            In principal firmele isi stabilesc obiective economice, dar pot fi identificate si o serie de obiective sociale referitoare la reducerea poluarii, realizarea unor obiective de interes social (amenajarea unor parcuri, renovarea unor monumente istorice etc.).

            Pentru a fi functionale, obiectivele trebuie sa indeplineasca o serie de cerinte:

Ø     Sa fie cuantificabile. Repartizarea sarcinilor si a resurselor necesare, urmarirea si evaluarea gradului de indeplinire a obiectivelor nu se pot realiza daca acestea nu sunt masurabile. Un exemplu de obiectiv strategic ar putea fi dublarea cifrei de afaceri in urmatorii trei ani;

Ø     Sa fie realizabile – presupune luarea in considerare a potentialului si resurselor de care dispune firma sau care pot fi atrase. De asemenea trebuie evaluate si influentele factorilor de mediu asupra firmei si modul in care acestia afecteaza indeplinirea obiectivelor. Spre exemplu nu se poate fixa drept obiectiv fundamental triplarea cifrei de afaceri in urmatorii trei ani, daca stiu clar ca se poate realiza o crestere maxima de 200% cu resursele de care dispune societatea in prezent si pe care le poate atrage pe parcursul perioadei de derulare a strategiei;

Ø     Sa fie stimulatoare – presupune stabilirea lor astfel incat sa mobilizeze personalul firmei pentru obtinerea unor performante superioare. In multe situatii conducerea societatilor, pentru a evita riscul de creare a unei imagini nefavorabile in fata actionariatului datorita nerealizarii obiectivelor strategice subevalueaza capacitatea firmei. In felul acesta obiectivele stabilite sunt usor de realizat, dar se realizeaza o valorificare redusa a potentialului firmei;

Ø     Sa fie delimitate in timp – are in vedere precizarea perioadei de timp in care se urmareste realizarea lor;



Ø     Sa fie exprimate clar si concis – are in vedere formularea corespunzatoare astfel incat sa poata fi intelese usor.

            c) Optiunile strategice reprezinta modalitatile prin care managementul firmei considera ca pot fi indeplinite obiectivele strategice.

           

            In functie de resursele materiale si umane disponibile, de conditiile oferite de mediul extern se pot identifica mai multe modalitati de realizare a obiectivelor (privatizarea, restructurarea activitatii, specializarea in productie, diversificarea, patrunderea pe noi piete, realizarea unor firme mixte, schimbarea tehnologiei, realizarea unor produse noi, reproiectarea sistemului de management etc.). Dintre acestea managementul societatii, in urma unor studii si analize le alege pe acelea pe care le considera cele mai eficiente.

            d) Resursele se refera la forta de munca, capitalul financiar, utilajele si tehnologiile, informatiile si mijloacele materiale de care dispune societatea sau care pot fi atrase pentru realizarea obiectivelor strategice.

            Alegerea strategiei si stabilirea componentelor sale se realizeaza in urma unor analize laborioase prin care se determina resursele disponibile ale societatii si/sau cele care pot fi atrase. Insa, odata stabilite obiectivele si modalitatile de realizare a acestora trebuie specificate mai clar resursele necesare. Precizarea acestora este foarte importanta, cu toate ca este dificil de facut o estimare exacta a lor avand in vedere perioada de timp mare pentru care se face estimarea.

            e) Termenele specifica perioada de incepere si terminare a strategiei precum si datele intermediare de declansare si finalizare a diferitelor optiuni strategice, care contribuie la realizarea obiectivelor firmei.

            Perioada de desfasurare a strategiilor difera foarte mult de la o firma la alta. Cel mai des sunt intalnite perioade de 3-5 ani, dar exista firme la care strategiile se intind pe durate mult mai lungi, ajungand la 10-20 de ani. Cu cat perioadele sunt mai lungi, cu atat gradul de detaliere al strategiilor si precizia acestora este mai redusa.

            Avand in vedere faptul ca dinamica mediului ambient se accentueaza continuu si ca interdependenta dintre firma si mediu este tot mai pronuntata, consideram ca este dificil de realizat o strategie eficienta pe termene foarte lungi.

            f) Sinergia presupune corelarea si coordonarea corespunzatoare a elementelor strategice, proceselor si subdiviziunilor organizatorice ale firmei astfel incat sa se maximizeze rezultatele obtinute. 

            Multi specialisti si practicieni scapa din vedere acest aspect, ceea ce duce la pierderea unui potential important al firmei. Alti specialisti considera ca sinergia nu este o componenta a strategiei si un obiectiv urmarit in procesul de aplicare a ei. Avand in vedere importanta acesteia si faptul ca realizarea ei trebuie urmarita inca din faza de fundamentare a strategiei, consideram ca este utila includerea ei printre elementele componente ale strategiei.

            Efectele sinergiei asupra rezultatelor unei firme pot fi puse in evidenta la societatile care realizeaza integrarea pe verticala sau pe orizontala. Odata realizata integrarea, printr-o coordonare eficienta se pot obtine rezultate mult superioare in comparatie cu suma rezultatelor obtinute initial de firmele neintegrate.

            g) Avantajul competitiv sau competenta distinctiva presupune surclasarea concurentei dintr-un punct de vedere semnificativ pentru clienti, astfel incat produsele firmei sa fie preferate in competitia cu cele ale firmelor concurente.

            Prin obtinerea avantajului competitiv, firma isi asigura un loc bine determinat in piata, creandu-si o clientela fidela si o identitate unica. Astfel intreprinderea ajunge sa fie recunoscuta prin intermediul avantajului sau competitiv: cel mai scazut pret al produselor, cea mai buna calitate, cele mai bune servicii post vanzare (livrare prompta si eventual gratuita, instalare gratuita, service rapid), cele mai bune conditii de plata, cea mai mare flexibilitate comerciala (adaptarea vanzarilor in functie de specificul clientului) si cea mai rapida adaptare a productiei la cerintele pietei (adaptarea produselor si serviciilor la nevoile si preferintele cumparatorilor).

            Pentru a putea fi exploatat de catre firma, avantajul competitiv trebuie sa fie durabil. De aceea intreprinderea trebuie sa identifice si sa intretina sursele generatoare de avantaj competitiv. Acestea pot fi: cel mai bun personal din punct de vedere al calificarii, experientei si implicarii in realizarile firmei; cea mai buna tehnologie; cea mai mare capacitate de inovare; cele mai scazute costuri; cel mai bun renume cu privire la calitatea produselor, pretul acestora, conditii de plata etc. Dintre acestea, personalul competent, renumele si capacitatea de inovare, asigura pastrarea avantajului competitiv pe perioade indelungate deoarece sunt greu de imitat sau de creat de catre o firma concurenta.

            Asigurarea unui personal cu experienta, pregatire profesionala si mai ales atasat valorilor si scopurilor firmei, necesita ani multi de formare si modelare a acestuia, de creare a unei culturi organizationale adecvate. De asemenea renumele se castiga pe parcursul unei perioade indelungate de timp, prin pastrarea constanta a unui avantaj competitiv. De exemplu autoturismele Mercedes sunt cunoscute ca fiind printre cele mai sigure si fiabile din lume. Cu toate ca in prezent sunt si alte marci care au obtinut punctaje la fel de bune sau poate chiar mai bune la crash test (Renault), totusi este greu ca acestea sa ia locul autoturismelor Mercedes in preferintele clientilor. Trebuie ca performanta lor sa se repete pe parcursul mai multor ani si producatorul german sa-si reduca calitatea produselor.

            Capacitatea inovativa este tot o calitate care tine de resursele umane si necesita o perioada indelungata pentru crearea si dezvoltarea ei. In plus, de cele mai multe ori este nevoie de laboratoare si centre de cercetare dotate cu aparatura si tehnologii moderne, care necesita investitii importante. Toate acestea duc la pastrarea avantajului competitiv o perioada indelungata, odata castigat de o firma.

Tipologia strategiilor

            In literatura de specialitate se pot identifica criterii variate de clasificare a strategiilor. Vom prezenta in continuare cateva dintre acestea:

            1) Dupa sfera de cuprindere, strategiile pot fi:

            a) comune;

            b) de afaceri;

            c) functionale.

  a) Strategia comuna este specifica acelor organizatii care dispun de unitati economice din mai multe ramuri industriale din mai multe domenii de activitate. Ea stabileste obiectivele majore ale organizatiei, domeniile economice in care organizatia isi va concentra activitatea, modul de alocare a resurselor intre aceste domenii. Este evident ca strategia comuna influenteaza in mod hotarator strategiile unitatilor componente ale organizatiei. Aceasta se caracterizeaza prin complexitate ridicata, integrand toate strategiile de afaceri specifice firmei.

b) Strategia de afaceri este specifica unitatilor componente ale organizatiei care deruleaza afaceri in domenii diferite de activitate. Desi unitatile respective pot avea o anumita independenta fata de organizatie, strategiile lor sunt strans corelate cu strategia comuna si pe cat posibil corelate intre ele pentru obtinerea unei sinergii. De asemenea, strategiile de afaceri depind de resursele alocate prin intermediul strategiei comune. Pe de alta parte strategiile de afaceri influenteaza strategia comuna furnizand informatii pertinente cu privire la resursele necesare pentru realizarea obiectivelor in domeniile lor de activitate, termene de atingere a acestor obiective, modalitati de obtinere a competentei distinctive in domeniile specifice si implicit cai de crestere a sinergiei organizatiei.

     c) Strategiile functionale sunt cele corespunzatoare functiunilor din cadrul fiecarei unitati economice a organizatiei. Se pot identifica strategii functionale de cercetare-dezvoltare de productie, comerciale, financiar-contabile si de personal. Strategiile functionale sunt influentate de strategiile de afaceri si de strategia comuna si la randul lor le influenteaza pe acestea. Astfel, obiectivele strategiilor functionale sunt derivate din obiectivele strategiilor de afaceri. Pe de alta parte o serie de informatii necesare elaborarii strategiilor de afaceri, cu privire la resurse, termene, competenta distinctiva sunt preluate din strategiile functionale.

            2) Dupa gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei, se pot identifica:

            a) strategii integrate;

            b) strategii independente.

     a) Strategiile integrate se elaboreaza de managerii intreprinderii impreuna cu reprezentantii supra-sistemelor din care fac parte. Este specific strategiilor de afaceri si functionale. Se urmareste corelarea activitatilor firmei cu cele ale organizatiei privita in ansamblu sau a celorlalte firme sau domenii de activitate din cadrul organizatiei.

     b) Strategiile independente se elaboreaza independent de catre managementul superior al firmei. Este specific strategiilor comune.

3) Dupa dinamica principalelor obiective stabilite strategiile pot fi:

a) de dezvoltare;

b) de consolidare;

c) de redresare.

     a) Strategiile de dezvoltare - stabilesc obiective superioare din punct de vedere calitativ si cantitativ celor din perioada precedenta. Au in vedere potentialul de dezvoltare al firmei datorat unui mediu extern favorabil sau disponibilitatii unor resurse suficiente care sa sustina aceasta dezvoltare.

     b) Strategii de consolidare - stabilesc obiective la nivelul celor din perioada precedenta. Au in vedere consolidarea pozitiei castigate pe piata prin cresterea calitatii si permanentizarea actualilor clienti. Se pot intalni in situatiile in care se preconizeaza o depreciere a conditiilor oferite de mediul extern. De aceea firma stopeaza investitiile riscante in dezvoltare si prefera sa se pregateasca pentru perioadele mai dificile care urmeaza.

     c) Strategii de redresare – stabilesc obiective la nivelul celor realizate cu mai multi ani in urma, superioare celor din anul precedent. Sunt strategiile care urmaresc stoparea declinului firmei si incadrarea pe un trend ascendent.

4) Dupa natura obiectivelor si optiunilor strategice se pot identifica:

a) strategii de privatizare;

b) strategii de restructurare;

c) strategii de specializare;

d) strategii de diversificare;

e) strategii informationale;

f) strategii de joint-venture etc.

     a) Strategiile de privatizare urmaresc eficientizarea activitatii prin trecerea patrimoniului din proprietatea statului in proprietatea privata. Se cunoaste faptul ca, in general, intreprinderile de stat inregistreaza performante economice mai reduse decat cele private, datorita gestionarii ineficiente a resurselor, organizarii necorespunzatoare sau prevalarii unor obiective sociale (cum ar fi mentinerea locurilor de munca) in detrimentul celor economice. De aceea, in cele mai multe tari se prefera privatizarea intreprinderilor si cresterea concurentei. Este una din strategiile alese de statul roman in prezent. Pentru aceasta, obiectivul principal al F.P.S-ului, actualul A.V.A.S   este de finalizare cat mai urgenta a privatizarii intreprinderilor din economia romaneasca.

     b) Strategiile de restructurare urmaresc schimbarea totala sau partiala a domeniului de activitate si/sau redimensionarea si reorganizarea firmei in vederea cresterii eficientei. Cea mai mare parte a firmelor Romanesti, dupa 1989 aveau nevoie urgenta de restructurare, fie ca aceasta se realiza inainte sau dupa privatizare. Din nefericire aceasta nu s-a produs, de cele mai multe ori din considerente sociale, dar consecintele au fost mult mai grave. S-a dezvoltat blocajul financiar la nivelul intregii economii, multe firme au ajuns in stare de faliment, generand disponibilizari in masa, s-au realizat subventii masive din partea statului pentru acoperirea unor „gauri negre ale economiei” in loc ca banii respectivi sa fie utilizati pentru investitii, pentru crearea unor locuri de munca eficiente, care sa creeze valoare adaugata. Si firmele private au nevoie din cand in cand de restructurari, datorita aparitiei unor disfunctionalitati interne sau datorita schimbarilor produse in mediul ambiant.

     c) Strategiile de specializare au in vedere restrangerea gamei de produse fabricate si axarea pe acele produse pentru care detine un avantaj competitiv. Prin aceasta strategie se urmareste cresterea eficientei firmei prin sporirea productivitatii si reducerea cheltuielilor. Se dezvolta indeosebi in sectoarele caracterizate de o concurenta puternica.

     d) Strategiile de diversificare urmaresc largirea gamei de produse si/sau servicii comercializate. Se bazeaza pe forta financiara a societatii, disponibilitatea unor resurse financiare importante, rezerva de capacitate de productie si existenta unor specialisti cu cunostinte solide in domenii diferite de activitate.

     e) Strategiile informationale se axeaza pe reproiectarea sistemului informational al firmei, informatizarea societatii, automatizarea procesului de productie astfel incat sa creasca productivitatea si flexibilitatea firmei.

     f) Strategiile de joint-venture urmaresc asocierea cu un partener strain, care sa vina cu know-how, resurse financiare, piete de desfacere etc.

            5) Dupa modul in care se urmareste realizarea avantajului competitiv, strategiile pot fi:

            a) de eficienta;

            b) de calitate;

            c) de inovare;

            d) strategii comerciale.

            a) Strategiile de eficienta - urmaresc organizarea mai buna a fluxurilor de productie si a proceselor tehnologice astfel incat sa se reduca pierderile, sa creasca productivitatea pentru obtinerea unor costuri unitare de productie cat mai mici. Se are in vedere obtinerea avantajului competitiv dat de cel mai bun pret pe piata.

            b) Strategiile de calitate - dupa cum le spune si numele, pun accentul pe calitatea produselor realizate. Se urmareste obtinerea avantajului competitiv dat de cea mai buna calitate de pe piata.




            c) Strategii de inovare - pun accentul pe descoperirea unor noi produse si tehnologii, care sa le ofere avantaje competitive precum: cel mai bun produs, cele mai scazute costuri, cea mai mare flexibilitate.

a)     Strategiile comerciale – au in vedere gasirea celor mai buni furnizori, identificarea pietelor de desfacere, stabilirea nevoilor si preferintelor consumatorilor, promovarea produselor, asigurarea serviciilor post-vanzare etc. Se urmareste obtinerea unor avantaje competitive precum: cel mai bun produs (adaptat la cerintele si preferintele pietei), cele mai bune servicii post-vanzare, cea mai mare flexibilitate.

Deficiente strategice in firmele din Romania

In procesul de elaborare si implementare a strategiilor in intreprinderile romanesti se pot distinge o serie de deficiente datorate pe de o parte factorilor de mediu si pe de alta parte echipei de elaborare si implementare a strategiilor.

Dintre deficientele datorate factorilor de mediu putem aminti:

Ø     O insuficienta fundamentare a strategiilor datorita lipsei unor politici si strategii nationale si pe ramuri de activitate care sa puna in evidenta directiile de dezvoltare ale tarii si ramurilor economice, tendintele si termenele de integrare europeana si regionala, parghiile utilizate de guvern pentru stimularea dezvoltarii unor sectoare, a intreprinderilor mici si mijlocii, pentru cresterea nivelului de trai etc. In anul 2000 s-a realizat pentru prima data dupa 1989 o strategie nationala care contureaza cateva directii de dezvoltare a tarii.

Ø     O alta deficienta a strategiilor este gradul mare de risc si incertitudine in atingerea obiectivelor strategice si/sau respectarea termenelor stabilite, datorita turbulentei mediului. Am putea spune ca un astfel de mediu este specific tarilor in tranzitie. Totusi, Romania este de departe lider in acest domeniu datorita instabilitatii legislative din ultimii zece ani, care a dat peste cap si cele mai bune strategii, elaborate de manageri experimentati. In discutiile avute cu directori ai unor societati straine acestia s-au plans ca este aproape imposibil sa realizeze o strategie in Romania deoarece la cel mult 4-5 luni aceasta trebuie ajustata si modificata. Este adevarat ca in conditiile managementului modern strategiile trebuie sa fie flexibile si sa se adapteze la modificarile factorilor de mediu. Totusi, in Romania aceste modificari sunt foarte frecvente si nu se manifesta la nivelul unor factori cu o dinamica crescuta intr-o economie normala cum ar fi concurenta, factorii tehnici si tehnologici ci la nivelul legislatiei, care in mod normal ar trebui sa aiba o stabilitate relativ ridicata. Chiar si autoritatile recunosc faptul ca unul dintre motivele principale de care se plang investitorii straini este instabilitatea legislativa si nu lipsa facilitatilor.

Dintre deficientele datorate echipelor de elaborare si implementare a strategiilor putem evidentia:

1.      Confundarea strategiilor cu politicile sau tacticile de firma. O serie de societati indeosebi din categoria celor mici si mijlocii, elaboreaza strategii pe perioade cuprinse intre 1-2 ani, ori, de regula, strategiile jaloneaza evolutia viitoare a societatii pe o perioada mai lunga de timp, circa 3-5 ani. In literatura de specialitate exista doua abordari ale notiunii de politica de firma. O parte dintre specialisti considera ca politica stabileste viziunea de ansamblu asupra firmei si inglobeaza strategia. Operationalizarea strategiei se realizeaza prin intermediul tacticilor. Alti specialisti considera ca politicile sunt instrumente de operationalizare a strategiei, fiind similare cu notiunea de tactica din prima abordare prezentata. De aceea, pentru precizarea clara a componentei managementului strategic la care facem referire am folosit sintagma politica sau tactica.

2.      Fundamentarea necorespunzatoare a strategiilor datorata:

§        nerealizarii unor studii de diagnosticare care sa evidentieze cauzal starea actuala a organizatiilor;

§        lipsei unor analize si evaluari a strategiilor anterioare;

§        nerealizarii unor abordari corelative a organizatiei cu mediul in care isi desfasoara activitatea;

§        elaborarii strategiilor fara sa se realizeze sau sa se identifice o serie de prognoze economice, politice, tehnice si tehnologice, demografice etc.

§        lipsei unei corelari a strategiei organizatiei cu strategiile si politicile nationale si la nivel de ramura.

3.      Aparitia unor divergente intre obiectivele, scopurile si misiunea organizatiei. In general prin obiectivele propuse se urmareste realizarea scopurilor precizate de misiunea firmei.

4.      Formularea unor obiective care nu respecta o serie de trasaturi caracteristice esentiale. Pentru a putea fi indeplinite si realizarea lor sa aiba un efect bun asupra societatii, obiectivele trebuie sa indeplineasca urmatoarele trasaturi:

§        sa fie realiste, adica sa poata fi indeplinite tinand cont de posibilitatile actuale si viitoare ale societatii;

§        sa fie mobilizatoare, adica sa implice obtinerea unor rezultate superioare;

§        sa fie comprehensibile in sensul formularii si prezentarii lor astfel incat sa fie bine intelese de catre toate persoanele implicate;

§        sa fie delimitate in timp prin precizarea perioadei de timp in care se urmareste realizarea lor;

§        sa fie stimulatoare adica sa ia in considerare interesele si asteptarile tuturor persoanelor implicate.

5.      Realizarea unor abordari statice a strategiilor, neluandu-se in considerare faptul ca, datorita schimbarilor profunde ale factorilor de mediu este necesar ca strategiile sa fie adaptate permanent.

6.      Lipsa realizarii unor corelari intre strategia comuna, strategiile de afaceri si strategiile functionale la organizatiile complexe, care cuprind mai multe unitati cu obiecte de activitate diferite. Intre cele trei tipuri de strategii exista o legatura organica, care impune ca elaborarea si implementarea lor sa se faca concomitent imbracand forma unui plan strategic general. Putem vorbi de o elaborare separata a unei strategii de afaceri sau a unei strategii functionale, atunci cand, datorita unor modificari fundamentale a unor factori de mediu a fost afectat substantial un anumit domeniu de activitate sau o anumita functiune si este necesara elaborarea unei noi strategii. Acestea insa trebuie sa se integreze in strategiile de nivel superior. Modificarea strategiilor functionale sau de afaceri este posibil sa genereze un val de schimbari la nivelul strategiilor superioare.

7.      O alta deficienta majora datorata echipei de elaborare si implementare a strategiei se manifesta prin aplicarea necorespunzatoare a acestor strategii. Trebuie subliniat faptul ca o strategie se implementeaza prin intermediul politicilor si programelor care aprofundeaza si detaliaza strategiile pana la nivel de individ (loc de munca), pe durata unui schimb de lucru sau chiar pe un termen mai scurt. Numai in acest mod strategia poate fi inteleasa si aplicata de executanti. Daca i se spune unui muncitor ca obiectivul societatii este sa dubleze cifra de afaceri in urmatorii trei ani, nu o sa stie niciodata ce are de facut si cum trebuie sa contribuie la realizarea acelui obiectiv. Insa, daca i se traseaza ca obiectiv individual sa prelucreze 50 de piese pe schimb atunci el va sti ce are de facut.

Elaborarea si implementarea planului strategic general

In cele ce urmeaza vom lua in considerare o firma mare care are mai multe sucursale si filiale, cu locatii si domenii de activitate diferite. Datorita complexitatii obiectelor de activitate, dimensiunii firmei si eventual raspandirii geografice a unitatilor componente, trebuie acordata o atentie sporita procesului de elaborare si implementare a planului strategic astfel incat sa se realizeze o corelare a obiectivelor si actiunilor intreprinse. In felul acesta se asigura functionalitatea strategiei, realizarea sinergiei intre elementele componente si cresterea eficientei de ansamblu a organizatiei.

Elaborarea si implementarea planului strategic general cuprinde trei etape (anexa 1), fiecare avand mai multe faze. Etapele sunt:

I.                    Fundamentarea planului strategic;

II.                  Elaborarea planului strategic;

III.                Implementarea planului strategic.

I. Fundamentarea planului strategic

            Inainte de a se trece la elaborarea strategiei comune, strategiilor de afaceri si functionale trebuie sa se adune cat mai multe informatii cu privire la evolutia viitoare a factorilor exogeni la starea actuala a organizatiei si componentelor sale, precum si la modul in care organizatia a reusit sa-si indeplineasca obiectivele stabilite in strategiile anterioare. Aceasta etapa cuprinde urmatoarele faze:

1.      Realizarea unor studii complexe de diagnosticare;

2.      Analiza si evaluarea strategiilor anterioare.

Prin parcurgerea acestor doua faze, se determina starea actuala a organizatiei.

3.      Analiza mediului ambiant. O prezentare detaliata a procesului de analiza a mediului extern al firmei este realizata in capitolul III.  Acum prezentam doar cateva dintre elementele care trebuie avute in vedere:

a.      Analiza strategiilor si politicilor nationale si la nivel de ramura;

b.      Identificarea si analizarea prognozelor stiintifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale etc. privind mediul in care opereaza firma;

c.      Efectuarea unor studii aprofundate de marketing;

d.      Realizarea de studii ecologice si de impact asupra mediului;

e.      Analizarea strategiilor si politicilor UE cu privire la domeniile vizate de organizatie;

f.         Analizarea tendintelor existente pe plan mondial in ramura respectiva.

II. Elaborarea planului strategic

Aceasta etapa cuprinde urmatoarele faze:

1.      Formularea misiunii organizatiei, a misiunilor unitatilor componente si a functiunilor acestora astfel incat sa formeze un sistem de misiuni interdependente care sa se sustina reciproc si sa vizeze realizarea misiunii organizatiei ca rezultat al sinergiei.



2.      Precizarea obiectivelor strategice, formandu-se de asemenea un sistem de obiective strans corelate, pornind de la cel organizational catre cele derivate de gradul I, care sa urmareasca realizarea misiunilor propuse in prima faza.

3.      Stabilirea directiilor strategice, se poate face fie ascendent, fie descendent dar obligatoriu trebuie sa se sustina reciproc si sa urmareasca atingerea sistemului de obiective stabilit anterior.

4.      Dimensionarea resurselor necesare, se face de jos in sus, adica de la nivel functiunilor catre organizatie, cu o eventuala supraveghere de la nivelul organizatiei pentru a se evita o supradimensionare a resurselor necesare.

5.      Fixarea termenelor initiale si finale de realizare a obiectivelor. De asemenea este indicat ca aceasta faza sa aiba o traiectorie ascendenta.

6.      Realizarea sinergiei poate fi privita ca un rezultat al imbinarii corespunzatoare a celorlalte componente strategice pe diferite niveluri.

7.      Stabilirea avantajului competitiv (competentei distinctive). Trebuie sa se realizeze pe baza misiunilor si obiectivelor stabilite anterior si sa fie sustinut de celelalte componente strategice. De asemenea, avantajele competitive de la diferite niveluri se afla in stransa corelatie si trebuie sa duca la obtinerea avantajului competitiv la nivel de organizatie.

8.      Articularea strategiei comune, a strategiilor de afaceri si a celor operationale prin imbinarea elementelor componente specifice.

III. Implementarea planului strategic

Aceasta etapa cuprinde urmatoarele faze:

1.      Elaborarea politicilor si programelor care sa traseze obiectivele individuale si sarcinile, competentele si responsabilitatile specifice fiecarui loc de munca.

Asa cum am mai precizat, implementarea strategiilor se face obligatoriu prin intermediul politicilor si programelor care aprofundeaza si detaliaza elementele componente ale strategiilor pana la nivel de individ (loc de munca), pe durata unui schimb de lucru sau chiar pe un termen mai scurt.

2.      Pregatirea implementarii politicilor si programelor, si, implicit a strategiilor. Aceasta faza presupune:

§        trasarea si explicarea fiecarui titular de post a obiectivelor individuale, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor. Astfel, se urmareste asigurarea unei intelegeri adecvate de catre fiecare lucrator a ceea ce au de facut si de asemenea se urmareste inlaturarea eventualelor opozitii vizavi de schimbarile propuse;

§        asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, finan-ciare si informationale necesare.

3.      Remodelarea integrala sau partiala a subsistemelor din cadrul firmei.

4.      Operarea schimbarilor strategice preconizate:

§                tehnice – se introduc noi tehnologii, se produc noi produse etc.;

§        economice – concretizate in modificarea retelelor de distributie, conlucrarea cu noi furnizori etc.;

§        umane – noi angajati sau eventual disponibilizari, reprofilari, scolarizari etc.;

5.      Evaluarea rezultatelor programelor, politicilor si strategiilor si motivarea corespunzatoare a personalului.

6.      Conceperea si aplicarea unor modificari a programelor, politicilor si strategiilor.

Beneficiile generate de implementarea

managementului strategic

            Rezultatele superioare obtinute de catre firmele care isi desfasoara activitatea pe baza managementului strategic au evidentiat importanta elaborarii si implementarii corespunzatoare a planurilor strategice. In prezent economia mondiala se afla intr-o continua schimbare. Datorita procesului de globalizare, favorizat si de dezvoltarea telecomunicatiilor, a Internetului si comertului electronic, firmele se confrunta cu o concurenta tot mai sporita. Viteza de propagare a informatiilor, de schimbare a tehnologiilor, de perfectionare a produselor devine din ce in ce mai mare. Toate acestea afecteaza, intr-o proportie mai mare sau mai mica viitorul oricarei firme, indiferent de marime, obiect de activitate sau zona geografica in care se afla. De aceea, pentru a nu fi prinsi nepregatiti de aceste schimbari si totodata pentru a valorifica de timpuriu oportunitatile oferite de mediul ambiant, tot mai multe firme abordeaza un management strategic, acordand o atentie sporita procesului de fundamentare, elaborare si implementare a planurilor strategice.

            Printre beneficiile generate de implementarea managementului strategic putem remarca:

Ø     se realizeaza o definire clara a scopului organizatiei;

Ø     se stabilesc obiective realiste si mobilizatoare care au la baza oportunitatile oferite de mediul ambiant, respectiv resursele disponibile si care pot fi atrase de societate;

Ø     se realizeaza derivarea obiectivelor fundamentale pana la nivel de individ. Astfel fiecare angajat din firma stie cu precizie ce se asteapta de la el. Totodata se poate realiza un control mai eficient bazat pe rezultate si se poate aplica un sistem motivational coerent;

Ø     se identifica cu claritate actiunile ce trebuie intreprinse de fiecare veriga organizatorica a firmei, pentru realizarea obiectivelor propuse;

Ø     se realizeaza o delimitare precisa a perioadelor de finalizare a diferitelor actiuni, permitand mentinerea unui ritm alert de munca, cu o eficienta sporita si realizarea unui control facil pe baza de grafice de realizari;

Ø     se creeaza o cultura organizationala bazata pe valori solide precum: eficienta, corectitudine, promptitudine, colaborare, inovare, anticipare, adaptare etc.;

Ø     se realizeaza o implicare crescuta a intregului personal in procesul de stabilire si realizare a obiectivelor;

Ø     se realizeaza o responsabilizare crescuta a personalului vizavi de performantele inregistrate in activitatile desfasurata;

Ø     se realizeaza o valorificare eficienta a resurselor firmei;

Ø     creste frecventa utilizarii managementului participativ in procesul decizional;

Ø     permite reproiectarea si eficientizarea sistemelor: organizatoric, informational, decizional si metodologic din cadrul firmelor etc.   

Concepte si notiuni cheie: management strategic, strategie, misiunea firmei, obiectivele strategice, optiunile strategice, sinergie, avantaj competitiv sau competenta distinctiva, strategie integrata, strategie  independenta, strategie comuna, strategie de afaceri, strategie functionala, plan strategic.

Intrebari de evaluare a cunostintelor

1.      Ce reprezinta managementul strategic?

2.      Ce este o strategie?

3.      Care sunt componentele unei strategii?

4.      Care este tipologia strategiilor?

5.      Ce este planul strategic?

6.      Care sunt etapele de elaborare si implementare a planului strategic?

7.      Care sunt fazele specifice fiecarei etape si ce presupun acestea?

8.      Care sunt beneficiile generate de implementarea managementului strategic?







Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2019 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre management strategic

Colectarea informatiei pentru management strategic
Declararea misiunii organizatiei
Analiza mediului inconjurator general
Analiza mediului inconjurator concurential
Analiza lantului valorii
Formarea strategiei si stakeholder-ii organizatiei
Analiza swot
Implementarea strategiei prin modificarea culturii organizationale
Matricele de portofoliu
Implementarea strategiei prin modificarea structurii organizationale
Analiza costurilor de interes strategic
Analiza obiectivelor
Benchmarkingul - analiza comparativa
Auditarea responsabilitatii sociale a corporatiei
Analiza segmentarii strategice a afacerii
Analiza segmentarii strategice externe
Analiza resurselor interne
Strategia produsului
Managementul datoriei externe








































































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare  
analytics