Planificarea strategca organizatonala

Planificarea strategica a organizatiei presupune parcurcerea urmatoarelor etape:

Figura 2.1. Etapele procesului de planificare strategica organizationala

Planificarea strategica presupune:

Orientarea pe tremen lung a organizatiei

Definirea sferelor de activitate ale organizatiei

Corelarea activitatilor organizatiei cu mediul in care aceasta opereaza, fructificandu-se oportunitatile si minimizandu-se riscurile

Corelarea activitatilor organizatiei cu resursele de care aceasta dispune

Context larg al activitatilor de planificare (existenta planurilor la toate nivelurile de planificare - existenta obiectivelor si strategiilor la toate nivelurile: de la obiective si strategii organizationale pana la obiective si strategii pentru promovare sau pentru fixarea pretului)

Integrarea planului de marketing in planificarea strategica

Misiunea companiei èMisiunea marketingului

Obiectivele companiei èObiectivele de marketing

Plan strategic al organizatiei èPlan de marketing

	Obiective pentru fecare din unitatile strategice de afaceri

	St 141g62b rategii organizationale				St 141g62b rategii concurentiale

Figura 2.3. Model simplificat pentru ilustrarea legaturilor intre planificarea strategica si planul de marketing

Procesul planificarii strategice de marketing

Misiunea organizatiei

Misiunea organizatiei se stabileste avind in vedere:

isoria organizatiei

mediul organizatiei

componentele distinctive ale organizatiei

Misiunea raspunde la intrebari ca:

Care este profesiunea (menirea, afacerea) noastra?

Care este afacerea in care dorim sa intram?

Misiunea trebuie:

sa se concentreze pe piete si nu pe produse

sa fie realizabila

sa fie motivationala

sa fie specifica

sa indice o directie

Obiective organizationale

stabilesc prioritatile pe termen lung in cadrul organizatiei

indica directia

faciliteaza controlul

Obiectivele la nivel de organizatie pot fi impartite (J.G.Merigot) in: obiective economice si obiective neeconomice.

Obiecrivele economice sunt asociate rentabilitatii si riscului, iar obiectivele neeconomice sunt mai apropiate de misiune, de directiile pe care trebuie sa se axeze organizatia.

Obiectivele, economice si neeconomice nu sunt independente, intre ele nu exista o ierarhie.

Exista ierarhizare numai intre obiectivele din aceiasi categorie, este clar ca obiectivele pe termen scurt au prioritate in raport cu obiectivele pe termen lung, sau ca obiectivele sociale au prioritate in raport cu obiectivele individuale.

Autonomie Prestigiu

Filantropice Angajari St 141g62b abilitate

ofensiva

defensiva

Aspiratii individuale (organizatie)

Preocupari sociale

Obiective neeconomice

Rentabilitate pe termen scurt

Obiective economice

Obiective organizationale

Flexibilitate

Rentabilitate pe termen lung

Figura 2.5. Obiective organizationale

Obiectivul de rentabilitate pe termen scurt este specific organizatiilor ce sunt angajate pe piete in crestere, iar acestea pot spera la rentabilitate mare pe termen scurt in cazul identificarii unor "nise" pe piata.

Rentabilitatea pe termen lung se analizeaza prin prisma a doua elemente: cresterea cifrei de afaceri si eficacitatea cu care resursele sunt utilizate.

Flexibilitatea este asociata scaderii riscului, cu cit societatea comerciala este mai flexibila se poate adapta mai bine celor mai diferite schimbari.

Daca mediul inconjurator este foarte instabil, acest obiectiv devine esential.

Flexibilitatea consta in:

a mentine o capacitate de productie excedentara, pentru ca o noua cerere sa fie indeplinita in timp util

a nu investi prea mult pentu ca productia sa fie reorientata rapid (de cit sa investeasca organizatia mai bine extrage din exterior o parte a fabricatiei)

a mentine un activ de lichiditati suficient pentru a face fata intoarcerilor de situatii, sau pentru a valorifica o situatie de care merita sa te folosesti

a nu te incurca prea mult in datorii de genul celor ce implica o supunere totala, cum ar fi disponibilitatea unui credit

a nu concenta investitiile intr-un singur produs, intr-o singura piata pentru a beneficia la maxim de efectele de portofoliu

forta de munca

Aspiratiile individuale se refera la obiective legate de prestigiu, siguranta, autonomie.

Preocuparile sociale sunt foarte importante astazi intr-o organizatie si pot deriva dintr-un domeniu foarte vast:

consens social

aproprierea intre comunitati

luarea in consideratie a exigentelor mediului

bunastarea spirituala a personalului

participarea la ajutorarea tarilor defavorizate etc.

Ridicat Performante neeconomice

(gradul atingerii obiectivelor de catre proprietari

Supravietuire amenintata Zona performantelor

Mediu

St 141g62b ingere Blocaje sociale

Performante economice

Scazut Mediu Ridicat

(gradul atingerii obiectivelor de catre conducatori)

Figura 2.6. Interdependenta intre obiectivele economice si sociale

Orientari srategiice organizationale

St 141g62b rategia este ansamblul de decizii si actiuni referitoare la alegerea mijloacelor pentru a atinge obiectivele, avind in vedere resursele si mediul economic, politic, social.

Trebuie retinut faptul ca strategiile sunt alegeri (optiuni) referitoare la elemente importante.

Orizontul unei strategii, in general, se situeaza intre 3-5 ani si poate ajunge chiar si la 10 ani.

Penetrarea (Specializarea) - orientarea strategica cea mai simpla si cea mai frecvent abordata.

Managerii decid de a canaliza eforturile spre domeniul acual ale organizatiei.

Actiunea este relativ usoara, rapida si aparent cu risc minim.

(Daca toate organizatiile, dintr-un domeniu de activitate, pe o anumita piata, abordeaza aceasta orientare strategica, in acelasi timp si cresc capacitatea de productie, piata va fi repede saturata si investitiile greu de rentabilizat)

M. Porter mentioneaza ca, pentru a aborda cu succes o orientare strategica de specializare, exista trei solutii:

Dominarea totala la nivel de costuri

Un excelent mijloc de a domina concurenta pe o piata consta in a produce la costuri scazute, dar pentru aceasta este necesar de: a dispune de o parte de piata considerabila, de a avea tehnologii dezvoltate, de a avea o organizatie fara puncte slabe.

Diferentierea

Consta intr-o distingere a produselor/serviciilor oferite de o organizatie, astfel incit acestea sa fie resimtite ca unice la nivelul domeniului.

Concentrarea activitatii

Organizatia ataca un grup limitat de consumatori sau un grup de produse, bine defint, iar cercetarea-dezvoltarea este concentrata asupra acestuia, ceea ce va permite organizatiei sa beneficieze de un avantaj de cost, sau de de diferentiere sau de ambele.

Alegerea orientarii strategice de specializare prezinta atit avantaje cit si o serie de dezavantaje:

avantajul de a fi pe o piata care este cunoscuta

avantajul de a fi invatat meseria

intr-o anumita conjunctura, organizatia poate beneficia de avantaje concurentiale care sa-i asigure un profit mare

daca piata este suprasaturata, daca apare o descoperire tehnologica organizatia nu mai are alte axe de dazvoltare spre care sa-si transfere efortul.

Pentru firmele mici si mijlocii, atunci cind mijloacele firmei sunt reduse, specializarea este singura strategie avizajabila.

Dezvoltarea - in general se disting doua tipuri de dezvoltare: interna si externa.

Cresterea interna consta a crea pentru organizatie o capacitate noua (o capacitate de productie, laborator, compariment de comercializare..)

Cresterea externa consta in achizitia uneia sau mai multor organizatii care exista deja si se poate realiza prin:

fusiune - reuniunea mai multor firme

absorbtie - cumpararea uneia sau mai multor firme

scindare si fuzionare - se produce mai intii o scindare si apoi se fac asocieri cu alte firme

aportul partial de active - se cedeaza o parte din organizatie unei alte organizatii in schimbul unui nume nou

(Internationalizarea - implementarea intr- o alta tara a activitatii de productie a unui produs sau serviciu. In primul pas al acestei actiuni se vor fabrica acelasi tip de produse care sunt fabricate in tara de origine (de organizatia mama), iar in al doilea pas se vor produce acele produse care ofera un avantaj concurential.)

Diversificarea - este orientarea strategica prin care organizatia investeste in activitati sau in piete eterogene.

Se paraseste cuplul piata-produs actual.

Este foarte dificil de a masura gradul de diversificare, deoarece notiunile de produs totalmente nou sau piata totalmente noua sunt confuze.

Avantajele obtinute gratie diversificarii sunt foarte importante si tin esential de reducerea riscului.

Intrind in diverse domenii de activitate organizatia poate spera sa compenseze rezultatele rele dintr-un domeniu cu rezultatele bune din alt domeniu.

Nu toate domeniile de activitate depind de acelasi fenomene (cresterea pretului la o materie prima, reglementari,..).

Matricea Ansoff reliefeaza optiunile strategice de diversificare:

Figura 2.7. Matricea Ansoff

Diversificare produs - presupune lansarea in permanenta a unor produse noi sau schimbarea unor caracteristici, atribute superficiale ale produselor(calculatoare foarte plate).

Avantaje si dezavantaje:

gama de produse oferite se largeste

standardizarea de piese

producerea de elemente adaptabile de la un produs la altul

utilizarea de echipamente si servicii comune

cresc stocurile

apar dificultati de coordonare

un produs poate deveni concurentul altor produse

Diversificare piata - se poate realiza prin: expansiune geografica regionala, nationala sau internationala, sau prin utilizarea uni alt canal de distributie ( vinzarea prin posta), sau prin abordarea unui alt segment de clienti.

Avantajul acestei orientari strategice consta in dezvoltarea productiei ceea ce implica o scadere a costurilor, iar dezavantajul major este acela al costurilor ridicate implicate in descoperirea de noi piete.

Diversificare totala - se poate realiza numai de organizatiile care au un portofoliu de afaceri bine echilibrat si presupune investitii importante.

(Integrarea - consta in a prinde un loc pe verticala domeniului actual de activitate, in amonte sau in aval.

Avantajele si dezavantajele abordarii acestei orientari strategice sunt:

scaderea costurilor de control si coordonare

scaderea costurilor stocurilor intermediare

un mai bun control al calitatii

achizitia unor tehnologii noi in amonte sau in aval

cresterea puterii pe piata

garantie asupra aprovizionarii

integrarea in amonte sau aval risca sa se loveasca de probleme tehnice si umane legate de ceea ce stie organizatia sa faca, de experienta acumulata in domeniu

apar si dezavantaje legate strict de modul integrarii in amonte sau in aval: este mai simplu sa substitui un furnizor (integrare in amonte), decit sa faci fata concurentei propriilor tai clienti (integrare in aval)

Restringerea - in caz de declin pronuntat organizatia aplica o srtategie de repliere la activitatile de baza, strategie care de cele mai multe ori antreneaza consecinte nefaste pentru oamenii (somaj) si organizatie (scade cifra de afaceri).

Planul de portofoliu

Companiile pot prezenta un portofoliu de afaceri.

Unitatatile strategice de afaceri - St 141g62b rategic Business Unit (SBU) -sunt elemente concurentiale de baza ale unei firme si au:

misiune distincta

au categorii de clienti specifici, identificabili

au concurenti specifici, identificabili

au produse specifice

se poate intocmi o planificare relativ independenta pentru fiecare

St 141g62b rategii pentru unitatile strategice de afaceri

St 141g62b rategie fara segmentarea pietei - vanzarea unei linii de produse standardizate intregii piete relevante (este specifica pentru bunurile consumabile - commodity)

Orientare spre productie

Volum mare de vanzari

Costuri scazute de productie

St 141g62b rategie de segmentare a pietei - vanzarea unei linii de produse relativ standardizate pe o portiune limitata din totalul pietei relevante - concentrare pe un grup de consumatori cu nevoi,dorinte similare

St 141g62b rategie de diversificare - vanzarea unui produs distinct intregii piete relevante

St 141g62b rategie de specializare (concentrare) - vanzarea unui produs distinct unei portiuni limitate a pietei relevante

companii mici

combinatie a strategiei de segmentare si diversificare

Obiective si strategii de marketing

Obiectivele de marketing:

A.   Cu referire la piata

B.  Cu referire la alte elemente

Cerinte in cadrul elaborarii obiectivelor de marketing:

Sa fie integrabile si sa se armonizeze cu multimea obiectivelor companiei (analiza conflictelor intre obiective)

Sa fie capabile sa motiveze personalul

Sa fie masurabile

Sa fie formulate intr-o maniera operationala

Sa fie realizabile

St 141g62b rategii specifice de marketing

Segmentarea

Pozitionarea

Elemente strategice ale mixului de marketing

Exemplu:

I.          Obiectiv organizational

Profitabilitate - ROI anual de cel putin 15% inainte de taxe

II.      St 141g62b rategii organizationale

a - penetrarea pietei

sau

b - dezvoltarea pietei

III.         Obiective de marketing

a - Cresterea ratei de cumparare pentru consumatorii actuali cu 7%

b - Cresterea cotei de piata la 8% prin atragerea de noi segmente de piata pentru produsele existente

IV.          St 141g62b rategii de marketing

a - Imbunatatirea pozitiei existente pentru consumatorii actuali (repozitionare, mix de marketing)

b - Intrarea pe noi segmente de piata cu produsele existente (identificarea segmentelor, pozitionarea, mix de marketing)

In cadrul mix-ului de marketing, functie de obiectivele de marketing si de strategiile alese pentru segmentare si pozitionare, se stabilesc:

St 141g62b rategii de produs

St 141g62b rategii de distributie

St 141g62b rategii de promovare

St 141g62b rategii de pret

Etapele procesului decizional de marketing strategic

Analiza mediului intern si extern

Diagnoza

St 141g62b abilirea obiectivelor Determinarea potentialului	Identificarea  problemelor, constringerilor si oportunitatilor
Selectarea problemelor constringerilor, oportunitatilor	Selectarea problemelor constringerilor, oportunitatilor
Dezvoltarea alternativelor strategice Alegerea alternativei	Solutionarea problemelor
Implementarea alternativei	Modificari necesare

Figura 2.8. Procesul decizional de marketing

Identificarea problemelor - identificarea deviatiilor de la rezultatele anticipate:

Penetrarea foarte inceata pe piata

Mai putini consumatori

Cota in declin pe piata

Scadere in constientizare

Mai putine intrebari din partea clientilor

Piata in restrangere

Pierdere de dintermediari in canalul de distributie

St 141g62b ocuri prea mari

Scaderea vanzarilor

Scaderea profitului

Personal insuficient

Efort de vanzare fragmentat

Distributie aleatorie

Calitatea produsului

Inabilitate in conectarea unor factori de decizie

Insatisfactia consumatorului

Aparitia unor produse substituente

Competitia in crestere masiva

Furnizori in scadere

Analiza problemei

Diferentierea intre simptom si problema

Problema tine de companie sau de ramura de activitate?

Se poate rezolva sau nu problema?

Rezolvarea problemei conduce la schimbari favorabile?

Este problema controlabila de catre manageri?

- Diagnoza de marketing

Se efectueaza intii diagnoza companiei, iar apoi diagnoza mediului general social, politic si economic in care firma isi desfasoara activitatea.

In cadrul diagnozei se aduna toate datele, se analizeaza dar nu se dau solutii.

Pentru companie se analizeaza:

domeniile de activitate din trecut, din prezent si din viitor;

cimpurile tehnologice aferente domeniilor de activitate;

domeniile de inovare;

aprecierea tendintelor pentru tehnologii si domenii de activitate;

portofoliul domeniilor de activitate;

obiective si strategii ale firmei in trecut, prezent si viitor;

actiunile economico-financiare intreprinse in trecut, prezent si viitor;

factori de succes din trecut si prezent; sanse si risc pentru viitor;

resursele umane implicate in activitatile din trecut, prezent si viitor;

managementul trecut prezent si viitor.

Pentru mediul politic, social si economic in care firma isi desfasoara activitatea se analizeaza:

conjunctura politica din trecut, prezent si viitor precum si influenta acesteia asupra activitatii firmei si asupra pietelor in care aceasta isi desfasoara activitatea;

piata si segmentarea acesteia in trecut, prezent si viitoar; evolutia sociala a fiecarui segment de piata;

concurenta:obiective si strategii, domenii de activitate, tehnologii aferente fiecarui domeniu de activitate, actiuni economico- financiare, factorii de succes, pietele de desfacere si segmentarea acestora, puncte tari si puncte slabe ale firmei in raport cu concurenta.

- St 141g62b abilirea obiectivelor si strategiilor

Analiza datelor prelucrate in cadrul diagnozei si corelarea lor.

Se coreleaza obiectivele si strategiile firmei si cele de afaceri, cu pozitia firmei in raport cu concurenta, cu evolutia politica, economica si sociala a mediului, cu resursele viitoare ale firmei, astfel incit sa se stabileasca obiectivele si strategiile de marketing pentru fiecare domeniu de activitate si/sau piata de desfacere.

- Planul de marketing

Identificarea oportunitatilor de marketing

Selectarea pietelor tinta

Pozitionarea produsului

St 141g62b abilirea obiectivelor cantitative

Dezvoltarea mix-ului de marketing

Bugetul de marketing

Elaborarea planului de marketing incepe cu proiectarea organizatorica si de personal necesara pentru realizarea obiectivelor si strategiilor.

Atentia cercetatorilor de marketing strategic este concentrata asupra strategiilor corespunzatoare elementelor mixului de marketing, strategii ce vor determina elementele variabile ale mix-ului.

Mixul de marketing este orientarea activitatii de marketing a companiei - in functie de resursele interne si de conditiile de piata, prin combinarea intr-un tot unitar, coerent, sub forma unor programe a elementelor:

produs,

pret,

plasare - distributie,

promovare.

Pozitia si ordinea de importanta a celor patru elemente ale mixului de marketing depind de strategia de marketing adoptata.

Proiectarea mix-ului de marketing nu este un proces secvential, ci este un proces iterarativ.

St 141g62b abilirea variabilelor pentru cele patru elemente: produs, pret, promovare si plasare, este un proces dificil care se realizeaza in mai multe iteratii.

- Punerea in practica a planului si controlul planului de marketing

defalcarea pe termene, responsabilitati

ordonarea si derularea activitatilor

masurarea modului de indeplinire a obiectivelor

marketing audit si control

adoptarea masurilor la schimbari:

insatisfactia consumatorului

produse de substitutie

competitie in crestere

Continutul generic al unui plan de marketing

Sumar - prezentarea pe scurt a planului propus

Situatia curenta - prezentarea macromediului, competitiei, consumatori, firma

Analiza constrangerilorlor si oportunitatilor, punctelor tari si punctelor slabe

Obiectivele

St 141g62b rategiile de marketing

Actiunile programului

Prezentarea rezultatelor financiare ale aplicarii planului

Controlul /cum va fi monitorizat planul de marketing