StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Management bun inseamna oameni de CALITATE
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » management public
Trimite articolul prin email Conducerea schimbarilor prin accentuarea laturii creative a managementului : Management public Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Conducerea schimbarilor prin accentuarea laturii creative a managementului



CONDUCEREA SCHIMBARILOR PRIN ACCENTUAREA LATURII CREATIVE A MANAGEMENTULUI


Rolul determinant al creativitatii pentru dezvoltarea unei organizatii apare la dimensiunile reale daca are in vedere progresul general al societatii pe perioade mai lungi, intr-adevar, progrese semnificative se pot obtine pe perioade relative scurte si prin aplicarea informatiilor deja cunoscute. Dimensiunea de perspectiva pe care o implica creativitatea presupune disponibilitate pentru schimbare si numai o organizatie pregatita sa genereze si sa asimileze coresunzator schimbarea va oferi conditiile necesare manifestarii plenare a creativitatii membrilor sai.




Creativitatea, in general, sic ea in domeniul managementului, in special, raspunde cerintelor curente ale eficientei pe termen scurt si ale dezvoltarii eficiente de persectiva.Este necesar ca sistemul de management sa-si axeze evolutia viitoare pe creativitate si sa se caracterizeze prin flexibilitate si diversitate, atribute care favorizeaza schimbarea prin generare, dezvoltarea continua si transpunerea rapida in practica a ideilor noi.


MANAGEMENTUL SCHIMBARILOR.


Problematica conducerii schimbarilor a constituit un subiect de analiza pentru multi specialisti in domeniul managementului.

Astfel, specialistii americani J.Ivancevich, James H. Donnely si James Gibson considera managementul schimbarii ca un proces sistematic car 545i84f e poate fi impartit in mai multe subprocese :

  • Identificarea factorilor care declanseaza schimbarea ;
  • Recunoastrea nevoii de schimbare ;

Diagnosticarea problemei ;

Identificarea metodelor si alternativelor prin care se va efectua schimbarea ;

Prezentarea conditiilor existente ;

Selectarea metodei ;

Invingerea rezistentei la schimbare ;

Implementarea si coordonarea schimbarii.


In literatura romana de specialitate, Costel Florescu si Nicolae Popescu au

analizat problematica managementului, in conceptia lor schimbarea este o categorie mai larga care include si noutatea aplicata. Ei considera ca schimbarea reprezinta orice inlocuire, modificare, transformare sau prefacere in forma si / sau in continutul unui obiect, produs, lucrare, activitate sau organizatie.

In conceptia celor doi specialisti, exista doua categorii de fenomene care determina si fac necesare schimbarile :

  • Fenomene obiective, care impun ca prin schimbarea in managementul

organizatiilor sa obtina indreptarea, dirijarea spre atenuarea si eliminarea disfunctionalitatilor ;

  • Fenomene subiective, determinate de anumite lipsuri in cadrul organizatiei care

fac necesar ca prin schimbarile din conducere concretizate in actiuni de imbunatatire, perfectionare ori dezvoltare, acestea sa fie eliminate.

Cei doi considera ca schimbarea reprezinta elemental esential al dezvoltarii, si cu cat ritmul schimbarii este mai ridicat, cu atat organizatia se dezvolta rapid dupa o curba conforma cu cerintele mediului si cu nevoia sociala.

Fiecare din abordarile prezentate introduc elemente noi si interesante in problematica managementului schimbarilor.

Managementul schimbarii ar mai putea fi explicat ca un ansamblu al proceselor si relatiilor de management orientate in vederea implementarii schimbarii si care au drept scop adaptarea organizatiei la cerintele dezvoltarii.

Implementarea managementului schimbarilor implica parcurgerea urmatoarelor etape:

Definirea factorilor care genereaza schimbarea

Exista doua categorii de factori care influenteaza schimbarea in cadrul

organizatiei, factori externi care pot fi controlati in mai mica masura de catre manageri si factori interni care pot fi controlati si luati in considerare de managerii organizatiei.

In ceea ce privesc factorii interni, managerii organizatiilor trebuie sa raspunda la schimbarile care au loc pe piata, la imbunatatirea serviciilor oferite clientilor. La aceasta se adauga schimbarile in tehnologie, prin promovarea computerelor care permit solutionarea rapida a unor probleme complexe de management, contribuind la imbunatatirea calitatii serviciilor.

Alte schimbari ale mediului se concretizeaza in noile sisteme de comunicatii complexe si in mutatiile care au loc in plan social datorita cresterii complexitatii vietii.

Alaturi de aceste aspecte generale pe care le implica, exista si o serie de factori externi care determina schimbarea in Romania. Se poate considera astfel ca organizatiile internationale : Banca Mondiala, Fondul Monetar International si Uniunea Europeana au o influenta consederabila asupra politicii economice si sociale a Romaniei.

Rolul acestor organizatii internationale este acela de sustinere a proceselor de privatizare si restructurare a economiei, determinate de infaptuirea reformei econimice in Romania.

Privatizarea este unul din factorii externi principali care au determinat schimbarea in Romania.

Procesul complex al privatizarii derulat in Romania a fost conceput detaliat si derulat prin legi, hotarari guvernamentale, decizii si ordine ale diferitelor ministere, ca si prin norme si proceduri ale principalelor institutii implicate.

Restructurarea, I special ce amnageriala, constituie un alt factor esential care determina implementarea schimbarilor generate de procesul de privatizare desfasurat in perioada de tranzitie in Romania.

Procesul de restructurare a fost abordat in contextul optiunilor macroeconomice cuprinse in programul de reforma economica al Guvernului, a strategiilor sectoriale elaborate de ministere in temeiul atributiilor oferite de Legea 58 / 1991 a privatizarii societatilor comerciale, tinand cont de resursele financiare disponibile si avand ca finalitate pregatirea pentru privatizare a societatilor comerciale.

Restructurarea manageriala presupune schimbari in structura de management in pregatirea personalului, care sa conduca la eliminarea disfunctionalitatilor si la cresterea performantelor economice ele organizatiilor, ca urmare a derularii contractelor de management.

Restructurarea organizatorica presupune schimbarea structurii activitatilor si urmareste cresterea flexibilitatii in raport cu cerintele pietei.

Factorii interni prin care actioneaza schimbarile in cadrul organizatiei sunt procesele de luare a deciziilor, de comunicare, relatiile interpersonale, leadership, stil de conducere.

Recunoastrea, intelegerea nevoii de schimbare

Perceperea schimbarii este foarte importanta, dar nu este suficienta, ea trebuie

sustinuta de un complex de activitati effective din partea managerilor.

Unul dintre cele mai importante aspecte este intelegerea de catre personalul organizatiei, manageri si subordonati, a nevoii de schimbare.

Personalul organizatiei trebuie ajutat sa inteleaga ca actuala structura organizatorica trebuie adaptata la noile cerinte pe care le presupune tranzitia, ca actualul sistem informational trebuie schimbat si transformat intr-un instrument eficace la indemana managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativa, folosindu-se metodele si tehnicile moderne de management.

Aceasta etapa este una esentiala, pentru ca presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor umane din cadrul organizatiei ca actualul sistem de management si actuala politica de personal nu sunt compatibile cu cerintele pietei.

Intelegerea nevoii de schimbare presupune cunosterea faptului ca o continuare a proceselor de management si de executie cu structurile vechi in noile conditii conduce, in mod inevitabil la situatii critice pentru organizatia respective.

Diagnosticarea problemelor care implica schimbarea

Principalele faze ale diagnosticarii sunt :

identificarea tipului de probleme, presupune descoperirea tuturor

problemelor cu care se confrunta managerii organizatiei si care, de fapt determina schimbarea ;

formularea simptomelor pozitive si negative pe care le genereaza

problema . In aceasta faza este necesara structurarea clara, atat a simptomelor pozitive, cat si a celor negative pe care problemele actuale le genereaza. Aceasta insemna ca va fi pozibila identificarea lor ;

stabilirea cauzelor si efectelor pentru fiecare tip de problema. Esential, in

aceasta faza, este intelegerea naturii cauzelor care au generat simptomele pozitive si negative ;

precizarea modalitatilor prin care problemele pot fi solutionate, precum si

a resurselor pe care le implica acest process ;

estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea problemelor

schimbarii. In acasta faza se urmareste anticiparea aspectelor de eficienta cuantificabila si necuantificabila care vor apare ca urmare a rezolvarii problemelor schimbarii .

Identificarea metodelor prin care se efectueaza schimbarea

In urma diagnosticarii se pune problema identificarii celor mai potrivite metode si

tehnici in functie de natura schimbarilor. Managerii deruleaza acest process de alegere pentru a se ajunge, in final, la realizarea obiectivelor propuse in legatura cu schimbarea.

Exista cel putin patru categorii de schimbari necesare in organizatiile din Romania:


schimbari structurale in natura sarcinilor, in relatiile organizatorice, in

componentele structurii ;

schimbari in motivatia si nivelul de pregatire al personalului ;

schimbari tehnologice in procesele de realizare a serviciilor care presupun

recalificarea unui numar de salariati ;

schimbari in stilul de management ;

Stabilirea metodelor de implementare a schimbarii

In aceasta etapa este precizata si prezentata metoda sau grupul de metode care vor

fi folosite, atat pentru analiza problemelor, cat si pentru implementarea schimbarii.

Invingerea rezistentei la schimbare

Principalele motive care genereaza rezistenta la schimbare sunt :

interesele personale ;

neintelegerea fundamentelor schimbarii ;

toleranta la schimbare ;

teama de consecintele schimbarii ;

tendinta de autolimitare a efortului ;

ritmul rapid al inovatiilor in tehnica care face dificila acceptarea mutatiilor

in domeniul managementului .

Pentru a minimiza acest fenomen de rezistenta la schimbare, se pot initia de catre manageri o serie de activitati, cum ar fi:

pregatirea momentului schimbarii prin discutii cu cei implicati in acest proces ;

spijinirea si incurajarea celor implicati in procesul schimbarii prin participarea efectiva la acesta ;

organizarea unor dezbateri pe problematica schimbarii ;

influenta interpersonala ;

exercitarea de presiuni care pot genera insa si resentimente si ostilitate ;

Implementarea schimbarii

In conditiile in care rezistenta la schimbare a fost invinsa urmeaza implementarea

propriu-zisa a schimbarii si feed-back-ul permanent generat de modulatiile factorilor care o declanseaza de fapt .

In aceasta etapa consideram necesara elaborarea unui plan de actiune, care trebuie sa cuprinda modalitatile clare de implementare a aschimbarii. Ele trebuie sa fie adaptate la specificul realitatilor din cadrul ornganizatiei sis a faciliteze derularea tuturor actiunilor pe care schimbarea le atrage .




Evaluarea rezultatelor implementarii schimbarii

Cunoastrea influentelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficientei este un

aspect important pentru continuarea implementarii schimbarii.

Managerii care declanseaza un astfel de proces complex cunosc foarte bine faptul ca schimbarea poate presupune un interval de timp dupa care rezultatele incep sa apara. Deasemenea se stie ca pe parcursul implementarii apar si alte probleme care trebuie rezolvate in timp util, astfel derularea procesului in sine este pusa sub semnul intrebarii.

Totusi, echipa de specialisti care se ocupa de implementarea schimbarii poate intocmi evaluari partiale, periodice pentru a se intari convingerea angajatilor ca modul in care se actioneaza este unul bun, dar ca procesul implementarii este complex si de durata.

Evaluarea finala se va face dupa consumarea perioadei de timp programata pentru incheierea implementarii schimbarii si va evidentia efectele cuantificabile si necuantificabile.

Rezolvarea problemelor pe care le implica schimbarea poate fi obtinuta si prin accentuarea laturii creative a managementului. Conducatorii cu nivel ridicat de pregatire in domeniul managementului si psiho-social vor reusi sa adapteze permanent organizatiile la schimbarile din mediu, iar determinarea angajatilor sa se implice continuu in procesul schimbarii va avea ca efect obtinerea unui nivel ridicat al eficientei activitatii organizatiei.


CREATIVITATEA , CARACTERISTICA ESENTIALA A MANAGEMENTULUI SCHIMBARILOR .

Numeroasele lucrari care au aparut in literatura de specialitate , inca de la inceputul acestui secol , au dezvoltat ideea ca un element esential pentru existenta si progresul societatii omenesti este activitatea creatoare teoretica si practica a resurselor umane , ca forma inalta de manifestare a potentialului acestora .

Perioada pe care o parcurg organizatiile romanesti este dominata de mutatii care se manifesta in general , in toate domeniile deci si in domeniul managementului . Acestea sunt in principal :

accelerarea procesului de schimbare la nivel micro si macroeconomice ;

cresterea rolului si valorii informatiei ;

cresterea gradului de flexibilitate in conceperea structurilor;

accentuarea laturii creative a procesului decizional in cadrul ca sunt , solutionate problemele organizatiei ;

diversificarea instrumentaralui de metode si tehnici folosite de manageri .

Toate aceste procese pot influenta pozitiv activitatea organizatiei daca managerii vor intelege necesitatea accentuarii laturii creative a managementului prin cresterea gradului de participare a personalului la derularea proceselor de management si de executie .

Pornind de la aceste considerente abordam in continuare problematica creativitatii in general si in domeniul managementului in special , accelerarea procesului de folosire a unor metode de stimulare a creativitatii in organizatiile romanesti .


Creativitatea , concept , cetracteristici , forme

Creativitatea este proprietatea sistemului psihic uman prin care o persoana sau un grup de persoane genereaza noul , ineditul , caracterizat prin originalitate si valoare , intr-un mod specific .


Sfera de manifestare a creativitatii este foarte cuprinzatoare , iar obiectul sau de studiu il constituite orice domeniu al activitatii umane .

In abordarea acestei problematici, specialistii stunt tentati se accentueze un anumit aspect legat de creativitate :

- produsul creat rezultatul procesului creative ;

- persoana creativa subiectul care creeaza noul ;

- procesul creativ etapele de derulare a acestuia .


Cand accentul este pus pe produsul creat , principalele caracteristici ale acestuia stunt: productivitate , originalitate , eficienta , utilitate . Ele sunt caracteristici de referinta ale creativitatii tehnico-stiintifice intrucat vizeaza cele trei aspecte pe care trebuie sa le serveasca orice rezultat al creatiei .

Cand cercetarile se concentreaza pe persoana creativa , aceasta este caracterizata de : gandire creatoare , flexibilitate mentala , fantezie creatoare , originalitate , receptivitate , intuitie , in contextul analizelor profunde effectuate de Mihaela Roco si prezentate in lucrarea “ Creativitatea individuala si de grup” creativitatea poate fi un element deosebit de complex al personalitatii , caracterizata in principal prin originalitate si valoare , ea integrand intr-un mod specific toate aspectele care concura la realizarea noului .

Principalele aspecte referitoare la abordarea problematicii creativitatii sunt :

Cunoasterea naturii umane a subiectilor . . In legatura cu aceasta

Osborn arata ca o persoana creative dispune de :

o     Capacitate absorvanta –aptitudinea de a observa , a dirija observatia si a-si concentra atentia ;

o     Capacitate de retinere - aptitudinea de a inregistra prin memorare ;

o     Capacitate de a fundamenta rationamente –care implica analiza si judecata ;

o     Capacitate imaginativa.

Conceperea unei metodologii , a unei structuri a procesului creativ ,

care sa indeplineasca concomitant urmatoarele conditii :

o     Sa fie clara , adica sa exprime continutul fiecarei etape printr-o forma care sa asigure perceperea aceluiasi mesaj de subiectii ;

o     Sa fie completa , adica sa descrie detaliat fiecare etapa de aer.

o     Sa fie oportuna , adica sa se incadreze in perioada de derulare a procesului creativ ;

o     Sa fie flexibila avand posibilitatea unei adaptari continue de subiectii care participa in cadrul procesului creativ , dar tipul problemei de solutionat ;

o     Sa fie eficienta , in sensul concretizarii acesteia .

Creativitatea este abordata mai mult ca un proces energetico-reflexiv ,

care vizeaza predominant statica efortului de gandire sin u dinamica lui .

In literature straina de specialitate sunt cunoscute doua tipuri de creativitate :

  • Creativitatea primara , care este explicata ca un process ce consta in

generarea unor noi idei , ce pot aparea neplanificat , intamplator ;

  • Creativitatea secundara ,consta in concentrarea eforturilor creative la

solutionarea unor probleme .

Creativitatea ca process presupune luarea in considerare a unor elemente caracteristice ale naturii umane :

  • Receptivitate

O buna parte din ceea ce in mod obisnuit numim imaginatie , consta in a fi receptiv la posibilitatile pe care majoritatea oamenilor le ignora sau le resping prematur . Aceata receptivitate este in acelasi timp senzoriala si psihologica .

  • Discernamant .

Oamenii creativi nu tolereaza ambiguitatea si dezordinea . Ei nu depasesc aceste

obstacole ignorand sau simplificand nejustificat problemele in discutie , ci identificand esentialul si concentrandu-se asupra lui .

  • Conceptualizare .

Locul de munca al oamenilor creativi poate sa prezinte uneori o aparenta

dezordine datorita importantei pe care ei o acorda diferitelor materiale . inedite , sau cu valoare documentara . Alteori , se nasc conflicte intre ei , organizatorii si proiectantii programelor de lucru . In planul ideilor , insa , gandirea lor este perfect ordonata .

  • Competenta interdisciplinara .

Desi eforturile lor , de obicei , sunt fructificate doar in domeniul propriu de lucru ,

oamenii creativi au invariabil cunostinte si interese in multiple domenii .

  • Independenta .

Oamenii creativi sunt independenti in modul lor de gandire , genereaza deseori

conflicte directe cu colaboratorii si antipatie .

  • Perfectionism .

Deseori , persoanele creative au standarde foarte exacte pentru anumite persoane

sau situatii .

  • Corectitudine .

Destul de multi oameni adopta pareri fara a insista prea mult analizei lor riguroase

si , apoi , in dispute , apara aceste puncte de vedere . Persoanele creative nu folosesc o asemenea procedura , ei stiu ca orice prezentat pentru a castiga dispute reprezinta timp si efort pierdut , spune “ nu stiu “ , “ai dreptate “ sau “ am gresit “ , ei stiu ca vor reusii prin argumente logice , bine fundamentate .

  • Creativitatea individuala .

Studiile efectuate au aratat ca fiecare persoana poseda aptitudinea de a fi creativa ,

existand diferente in ceea ce priveste intensitatea sa si domeniile de manifestare . Anumite persoane detin deja un potential creativ ridicat mult peste medie . Acestea pot fi identificate dupa caracteristicile lor , denumite simptome ale creativitatii . Cele mai frecventate simptome ale unei persoane cu potential creative ridicat sunt : naturaletea , spontaneitatea in actiune , expresivitate bogata , lipsa de inhibitie , prea putina teama de ridicol , curaj si noncomformism , sensibilitate la probleme , capacitate de a rezista la presiuni .

  • Creativitatea de grup .

Se refera la generarea noului prin interactiune in cadrul unui grup de persoane .

Rezultatele creativitatii de grup se finalizeaza in inovatii , inventii commune sau in solutii la probleme complexe sociale , la evenimente sau relatii umane care nu comporta solutii unice .


Creativitatea in domeniul managementului .


Creativitatea are o sfera foarte larga de manifestare , obiectul sau constituindu-l orice domeniu al activitatii umane .

Managementul este o parte a stiintei in care factorul uman este puternic implicat .

Managerul creativ este acela care poate , prin pregatirea generala si de specialitate, prin fondul de cunostiinte de care dispune , sa coordoneze , sa antreneze celelalte categorii de resurse ale organizatiei pentru rezolvarea creativa a unei mari divesitatii de probleme ..



Natura predominant intelectuala a creativitatii in domeniul managementului va fi subliniata , prin prezentarea rolului pe care managerul creative il are in cadrul organizatiei .

In literatura romana si straina de specialitate , problematica studiului creativitatii in domeniul managementului se orienteaza cu precadere asupra procesului decizional , asupra solutionarii unor probleme , folosindu-se metode si tehnici care stimuleaza creativitatea .

Este adevarat ca sistemul decizional reprezinta “sistemul nervos “ al organizatiei , dar tot la fel de adevarat , este ca acesta nu poate exista singur .Astfel , apar cateva subsisteme ale sistemului de management in legatura cu creativitatea .

In ceea ce priveste subsistemul organizatoric , creativitatea personalului poate sa se manifeste in organizarea procesuala , prin eleborarea de noi solutii opportune in legatura cu modul de derulare a proceselor ce se desfasoara in organizatie , de colerare cu nivelul obiectivelor , de folosire a unor noi metode , tehnici care sa contribuie la realizarea eficienta a obiectivelor organizatiei .

De asemenea , personalul cu potential creativ poate fi utilizat cu succes pentru generarea de noi idei si solutii in legatura cu activitatile desfasurate in cadrul functiunilor organizatiei , pentru gasirea unor posibilitati de corelare a organizarii informale cu structura formala si valorificarea avanta a acesteia in vederea realizarii obiectivelor organizatiei .

Elaborarea strategiilor creative de management cu un inalt grad de flexibilitate implica si crearea unui climat care incurajeaza comportamentul creativ al memnbrilor organizatiei .

In legatura cu subsistemul informational , personalul cu potential creativ poate elabora circuite si fluxuri informationale optime din punct de vedere functional , poate atrage mijloace de tratare a informatiilor care sa permita o prelucrare rapida a acestora si optimizarea circuitelor informationale .

Subsistemul metodologic ofera intregul instrumentar de metode si tehnici pe care managerii pot sa le foloseasca pentru a stimula creativitatea personalului , pentru a incuraja persoanele creative si a le oferii posibilitatea sa se manifeste prin asigurarea unui climat favorabil creativitatii , intr-un cuvant , pentru a conduce creativitatea fara sa o distruga .

Asadar , managementul are rol de catalizator in cadrul organizatiei , in detectarea , incurajarea , stimularea si recompensarea persoanelor creative care contribuie la realizarea obiectivelor organizatiei , la eficientizarea acesteia .


PRINCIPALELE MODALITATI DE IMPLEMENTARE A SCHIMBARILOR .


Managementul organizatiilor romanesti are o puternica determinare contextuala , fin influentat in mod direct de continutul si ritmul pe care il are procesul de trecere la economia de piata , dealtfel un program cuprinzator , de o mare complexitate care presupune mutatii profunde .

Una din principalele directii de catiune pentru crearea unei economii de piata este si implementarea unui nou tip de management .

In acest sens , se impune conceperea si operationalizarea unui management radical schimbat , atat la nivel macro , cat si la nivel microeconomic ..

Prin urmare , varietatea , flexibilitatea , dinamismul , creativitatea si eficienta devin atribute de baza ale managementului organizatiilor competitive , iar aceste atribute presupun un management de tip creativ – inovativ ..


Principalele modalitati de implementare a schimbarilor prin accentuarea laturii creative a managementului .


Procesul de implementare a schimbarii prin accentuarea laturii creative a managementului in interiorul ortganizatiilor romanesti este unul complex si de durata . Angajatii organizatiilor romanesti , obisnuiti sa li se spuna ce trebuie sa faca la fiecare pas , nu vor fi dintr-o data creativi .

Totodata , fara o motivatie corespunzatoare , ei nu vor accepta modificari radicale in organizare . Eforturile pentru realizarea unui schimb de informatii vor intampina suspiciuni si rezistenta . In aceste conditii , managerilor le revin dificila sarcina de a crea cadrul organizatoric propice implementarii schimbarii .

Modalitatile de implementare a schimbarii prin accentuarea laturii creative a managementului ar putea fi conturate la nivel macroeconomic , deci exogene organizatiei si la nivel microeconomic , deci endogene organizatiei .

Principalele modalitati de implementare a schimbarii la nivel macroeconomic sunt :

v     Efectuarea unor modificari in cadrul legislative actual si elaborarea de

norme si acte juridice care sa stimuleze creativitatea la nivel microeconomic .

Aceasta urmeaza a fi concretizata prin modificarea de catre Parlament sau Guvernul Romaniei a Legii Inventiilor si Inovatiilor .

v     Asigurarea unui sprijin financiar pentru promovarea transferului de

tehnologie , de inteligenta , de know-how in domeniul managementului .

Desigur ca prin aceasta modalitate guvernul poate sprijinii promovarea de cunostiinte , de inteligenta , prin credite cu destinatie precisa de folosire , prin acordarea

de burse pregatire si de specializare.

Resursele implicate sunt cele informationale , financiare si umane .

v     Asigurarea unei infrastructuri care sa stimuleze activitatea creatoare si

aplicarea rezultatelor acesteia .

v     Efectuarea unor mutatii in sistemul educational practicat in tara noastra .

La initiativa Guvernului ar fi deosebit de utila introducerea in gradinite , scoli , licee ,

facultati , institute de cercetare , a unui numar de ore pentru activitatile teoretice care implica si creativitate , dar si ore pragmatice de stimulare , dezvoltare si valorificare a tinerilor cu potential creativ .

Principalele modalitati de implementare a schimbarilor la nivel microeconomic pot fi structurate in doua subgrupe :

Modalitati cu caracter general ;

Modalitati cu caracter specific .

Modalitati cu caracter general :

Ø      Realizarea unui climat favorabil creativitatii :

o       Instruirea personalului pentru obtinerea unor atitudini favorabile schimbarii ;

o       Incurajarea subordonatilor sa descopere solutii noi ;

o       Incurajarea membrilor grupului sa-si exprime liber ideile sis a schimbe informatii ;

o       Incurajarea dialogului intre clienti , furnizori si proprii angajati ;

o       Promovarea unor relatii de cooperare intre toti membrii organizatiei ;

o       Eliminarea treptata a distantei ierarhice ;

o       Initierea unor cluburi ale pasionatilor ;

o       Organizarea de simpozioane tehnice .

Ø      Crearea de conditii favorizante de lucru pentru persoanele cu potential

creativ in vederea experimentarii solutiilor propuse

Aceasta modalitate de actiune implica resurse materiale prin care se asigura persoanelor materiile prime , materialele si resursele financiare .


Ø      Diversificarea modalitatilor de integrare a individului in cadrul grupului

creativ

Ø      Acordarea unui grad mare de libertate in gandire , exprimare si actiune .

Managerilor de pe toate nivelurile ierarhice le este recomandabil sa practice un

stil de conducere care sa permita manifestarea factorului uman prin stimularea formularii solutiilor de catre angajati .

Ø      Constituirea unor grupuri creative complexe si/sau chiar a unor echipe

functionale in cadrul organizatiei potrivit unor criterii de marime , omogenitate , stratificare , grad de participare , polarizare .

Ø      Educatia la nivelul creativ.


Modalitati cu caracter specific :

Ø      Transformarea inovatiei intr-un element important , pentru crearea mediului

organizational , care sa le ofere membrilor organizatiei motivatia atingerii obiectivelor propuse ;

Ø      Conceperea unor strategii si politici dinamice , flexibile ;

Ø      Constituirea unui consiliu tehnic la nivel de organizatie si numirea unor

responsabili cu cercetarea in cadrul diferitelor departamente ;

Ø      Crearea unor grupuri intercompartimentale si a unor compartimente

psihosociale .

Ø      Constituirea unor laboratoare de experimentare a ideilor . Managerii pot

actiona prin asigurarea resurselor materiale si financiare necesare aplicarii acestori dei .

Ø      Crearea unui sistem informational diversificat si flexibil ;



Ø      Extinderea folosirii metodelor si tehnicilor de creativitate ;

Ø      Folosirea pe scara larga a delegarii ;

Ø      Selectionarea , angajarea si promovarea persoanelor cu spirit de initiativa .

Accentuarea laturii creative a managementului este o necessitate obiectiva in

procesul schimbarilor profunde care au loc in prezent .Prin urmare , managerii organizatiilor romanesti trebuie sa sesizeze schimbarea , sa o accepte si sa actioneze folosind un instrumentar managerial divers si complex pentru eficienta muncii lor .


Principalele modalitati de implementare a schimbarilor la nivelul institutiei Politia de Frontiera Romana .


Procesul de implementare a schimbariilor la nivelul Politiei de Frontiera Romane   este unul complex si de durata .. In aceste conditii , managerilor institutiei le revine dificila sarcina de a crea cadrul organizatoric propice implementarii schimbarii .

Principalul act normativ care impune implementarea schimbarilor la nivelul managementului din cadrul institutiei Politia de Frontiera Romana este “ Strategia Nationala de Management Integrat al Frontierei de Stat a Romaniei “

Strategia Nationala pentru Managementul Integrat al Frontierei de Stat a Romaniei, in perioada 2005-2009 constituie actualizarea Strategiei Nationale pentru Managementul Integrat al Frontierei de Stat in perioada 2004-2006, aprobata prin HG nr. 471 din 01.04.2004, precum si extinderea acesteia pana in anul 2009.

In contextul integrarii Romaniei in Uniunea Europeana la 01.01.2007 si, ulterior, in spatiul Schengen, pentru sustinerea obiectivului fundamental al Uniunii in domeniul Justitiei si Afacerilor Interne, de a 'mentine si dezvolta Uniunea ca o zona de libertate, securitate si justitie, in care libera circulatie a persoanelor este asigurata in conformitate cu masurile adecvate privind controalele frontierelor externe, azilul, imigratia, prevenirea si combaterea criminalitatii', Romania actioneaza consecvent pentru implementarea progresiva a masurilor necesare in vederea atingerii unui nivel de securitate adecvat, cu un accent deosebit pentru viitoarele frontiere externe.

Prezenta Strategie abordeaza securitatea frontierei corespunzator actualei etape, de pre-aderare la Uniunea Europeana (01.01.2005-31.12.2006) si post-aderare (01.01.2007-31.12.2009) care coincide cu perioada de implementare a acquis-ului Schengen in scopul indeplinirii conditiilor preliminare pentru a deveni Parte la Acordul Schengen.

Ridicarea controalelor la frontierele interne se va realiza ca urmare a unei Decizii unanime a Consiliului Uniunii Europene, care sa confirme capacitatea Romaniei de a implementa acquis-ul Schengen.

Strategia se fundamenteaza pe analiza de stare privind infractionalitatea transfrontaliera si principalele tendinte de evolutie ale acestui fenomen, prezentate in anexa, precum si pe conceptele de management si sistem integrat pentru securitatea frontierei, dezvoltate in spiritul prevederilor Catalogului Schengen – „Controlul frontierelor externe, extradarea si readmisia”, adaptate la conditiile din Romania.

Scopul Strategiei il reprezinta realizarea cadrului general necesar abordarii unitare, coerente si euroconforme a managementului integrat al frontierei, precum si conjugarea eforturilor institutiilor cu atributii la frontiera in scopul indeplinirii cu eficienta a obiectivelor acestora, pentru intreaga perioada de referinta.

Principalul instrument pentru transpunerea in practica a Strategiei Nationale pentru Managementul Integrat al Frontierei de Stat il constituie Sistemul Integrat pentru Securitatea Frontierei de Stat a Romaniei (detaliat in anexa 1)

Obiectivul strategic este realizarea unui sistem integrat de management al frontierei de stat a Romaniei, aliniat la principiile comunitare care sa asigure:

cresterea gradului de securitate nationala a Romaniei si a cetatenilor sai, respectand drepturile si libertatile fundamentale ale acestora;

fluidizarea traficului legal al persoanelor si marfurilor la frontiera;

indeplinirea conditiilor de aderare la Uniunea Europeana si demararea din timp a actiunilor pentru satisfacerea, cat mai curand posibil dupa aderare, a conditiilor preliminare (pre-conditiilor) necesare pentru aplicarea prevederilor acquis-ului Schengen si accederea in acest spatiu .

Obiective fundamentale, prin prisma rezultatelor analizei stadiului actual al managementului frontierei, a dinamicii criminalitatii transfrontaliere si a cerintelor formulate de Uniunea Europeana, sunt :

v     Cresterea semnificativa a nivelului de control la viitoarele frontiere

externe ale UE pana la 31.12.2006 si asigurarea unui inalt nivel de securitate al viitoarelor frontiere externe ale Uniunii Europene pana la 31.12.2009, prin realizarea si implementarea Sistemului Integrat pentru Securitatea Frontierei de Stat;

v     Realizarea pana la 31.12.2006 si perfectionarea permanenta a cadrului

legal si institutional de coordonare operationala unitara si coerenta, la nivel national, regional si local a managementului integrat al frontierei;

v     Reglementarea prin lege a cadrului de colaborare dintre institutiile

nationale cu atributii in domeniul managementului integrat al frontierei Romaniei. Integrarea si coordonarea unitara a tuturor actiunilor indeplinite la frontiera de catre institutiile abilitate ale statului;

v     Monitorizarea si evaluarea managementului integrat al frontierei de stat pe

intreaga perioada de implementare a Strategiei;

v     Continuarea armonizarii legislatiei nationale cu acquis-ul Uniunii

Europene privind protectia frontierelor, migratia si azilul, in perioada de referinta;

Intarirea capacitatii administrative a institutiilor cu responsabilitati la frontiera pana la 31.12.2006 si perfectionarea acesteia pana la 31.12.2009;

v     Implementarea progresiva a procedurilor specifice privind protectia

frontierelor, migratia si azilul, adecvat procesului de armonizare a actelor normative interne cu acquis-ul comunitar;

v     Cooperarea internationala in domeniul managementului frontierei cu

Statele Membre ale Uniunii Europene, statele candidate la aderare la UE, statele vecine, precum si cu alte state;

Pentru realizarea obiectivelor fundamentale ale acestei strategii se va adopta o politica unitara si coerenta a managementului integrat al frontierei, in spiritul politicii Uniunii Europene in domeniu, ce include cinci componente interdependente:

  • un mecanism comun de coordonare si cooperare operationala;
  • analiza de risc integrata comuna;
  • personal si echipament inter-operational;
  • corp comun de legislatie;
  • efort comun al tuturor institutiilor.

Coordonarea actiunilor intreprinse pentru realizarea obiectivelor prezentei Strategii se face la urmatoarele niveluri: strategic, operational si tehnic dupa cum urmeaza:

Ø      Coordonarea unitara la nivel strategic a actiunilor si masurilor pentru

securitatea frontierei de stat, desfasurate, pe baza prezentei Strategii, de catre autoritatile

nationale, de alte institutii publice si de organizatii neguvernamentale, se realizeaza de catre primul ministru in calitatea sa de presedinte al Grupului Interministerial pentru Managementul Integrat al Frontierei de Stat.

Ø      Coordonarea la nivelul operational si tehnic se va realiza in cadrul unui

Centru de Coordonare Operationala si Tehnica (CCOT), structura ce va monitoriza indeplinirea deciziilor adoptate in cadrul Grupului Interministerial Roman pentru Managementul Integrat al Frontierei de Stat, a prevederilor din Catalogul Schengen referitoare la managementul integrat al frontierei si a altor reglementari comunitare.

stabilirea prioritatilor institutiilor cu atributii la frontiera in domeniul managementului frontierei si concordanta acestora cu obiectivele generale ale GIRMIFS;

Strategia Nationala de Management Integrat al Frontierei de Stat a

Romaniei, in perioada 2005 – 2009 reprezinta documentul programatic, pe termen mediu care stabileste obiective, politici si directii de actiune pentru toate institutiile cu atributii la frontiera si care va fi adaptat permanent in conformitate cu evolutiile interne si internationale in domeniul de referinta

Un instrument important de raportare il constituie Raportul anual de

implementare al Strategiei, document care sintetizeaza gradul de indeplinire al obiectivelor asumate.

Scopul evaluarii il reprezinta evitarea suprapunerilor si paralelismelor intre institutiile cu atributii la frontiera si eliminarea disfunctionalitatilor aparute in procesul de implementare a Strategiei.

Datele rezultate in urma evaluarilor realizate se vor prezenta expertilor comunitari in cadrul misiunilor de monitorizare ce se vor desfasura in Romania (inclusiv cele de peer-review), precum si pentru informarea Delegatiei Comisiei Europene la Bucuresti si a altor structuri europene relevante

Sursele de finantare pentru implementarea Strategiei sunt urmatoarele:

ü*               fonduri de la bugetul de stat alocate institutiilor nationale cu responsabilitati privind managementul frontierei;

ü*               fonduri comunitare, in cadrul proiectelor de asistenta financiara nerambursabila din partea Uniunii Europene;

ü*               fonduri rezultate din cofinantarea asigurata de statul roman impreuna cu statele Uniunii Europene;

ü*               credite externe garantate de Guvernul Romaniei;

ü*               fonduri din Programul Schengen Facility;

ü*               credite externe care nu implica garantii guvernamentale;

ü*               donatii si sponsorizari, oferite/acceptate in conditiile legii;

ü*               alte surse.

Implementarea prezentei Strategii va reprezenta un progres semnificativ pentru integrarea Romaniei in Uniunea Europeana si ulterior pentru accederea in Spatiul Schengen.

Implementarea Strategiei revine fiecareia dintre institutiile cu atributii in domeniu, in partile ce le privesc. Conducatorii (sefii) institutiilor au obligatia de a intreprinde masurile ce se impun si raspund de indeplinirea obiectivelor ce le revin din prezenta strategie. La indeplinirea obiectivelor Strategiei pot participa si alte institutii ale statului, precum si organizatii neguvernamentale, care coopereaza potrivit competentelor si in conditiile legii.

Instrumentul de implementare il constituie „Planul de Actiuni pentru Implementarea Strategiei 2005 – 2009” (anexa nr. 2), care stabileste actiunile si responsabilitatile concrete ce revin fiecarui minister /institutii cu atributii in domeniu. In baza prevederilor Planului de actiuni si in scopul realizarii acestuia, ministerele /institutiile cu atributii la frontiera vor elabora programe sectoriale proprii.

Evaluarea intr-o maniera unitara a implementarii Strategiei este esentiala pentru asigurarea coerentei masurilor adoptate la nivelul tuturor institutiilor cu atributii in domeniu.

In procesul de implementare a Strategiei, se vor avea in vedere urmatoarele:

  • flexibilitatea in abordarea principiilor managementului integrat si a evolutiilor survenite in contextul intern si international;
  • corelarea actiunilor cuprinse in planificarile sectoriale proprii fiecarei institutii cu cele prevazute de strategia de management integrat;
  • stabilirea prioritatilor institutiilor cu atributii la frontiera in domeniul managementului frontierei si concordanta acestora cu obiectivele generale ale GIRMIFS;
  • alocarea fondurilor adecvate pentru finantarea programelor de dotare cu mijloace si echipamente performante destinate securitatii frontierei, pentru incadrarea si pregatirea personalului, precum si pentru modernizarea infrastructurii;
  • monitorizarea si evaluarea permanenta a stadiului actiunilor prevazute in programul de implementare a strategiei.

Strategia Nationala de Management Integrat al Frontierei de Stat a Romaniei, in perioada 2005 – 2009 reprezinta documentul programatic, pe termen mediu care stabileste obiective, politici si directii de actiune pentru toate institutiile cu atributii la frontiera si care va fi adaptat permanent in conformitate cu evolutiile interne si internationale in domeniul de referinta.







Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2021 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre management public








































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare