 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
 |
MANAGEMENT
Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar. |
| StiuCum
Home » management
» management strategic
» Matricele de portofoliu
|
|
Ghid de actiune pentru utilizarea matricelor de portofoliu |
|
| Pentru managementul portofoliului de afaceri, bazat pe instrumentarul matriceal, etapa initiala presupune alegerea tipului de matrice care va fi utilizata: BCG, McKinsey, Arthur D. Little sau alte tipuri care nu sunt analizate in aceasta lucrare. Desi poate fi ghidata de mai multe criterii, alegerea cea mai rezonabila este cea care zeaza modelul pentru care sunt asociate cele mai solide competente de analist in domeniu ale utilizatorului. Cum fiecare tip de matrice ridica numeroase probleme asociate modelului, cea mai buna" matrice este cea cunoscuta". Avand in vedere doar matricele discutate, BCG si McKinsey, utilizarea lor pentru managementul portofoliului de afaceri implica urmatoarele etape. 1. Identificarea segmentelor strategice: se silesc domeniile de interes ale firmei, asociate unor piete, industrii ori segmente strategice cu o delimitare conform unor criterii teoretice oarecare. Aceste domenii pot fi deja reprezentate prin produse in portofoliul de produse al firmei sau, mai rar, pot reprezenta obiectul unui eventual interes concretizat in intentia de a achizitiona o afacere sau de a deveni un nou-intrat. Se identifica segmentele strategice, frecvent denumite industrii" in modelele de sorginte americana sau domenii de actitate strategice" in modelele de sorginte franceza. Acestea vor constitui mediul la care se vor raporta afacerile firmei studiate. Rezultatul se constituie intr-o lista de segmente strategice. 2. Identificarea entitatilor strategice ale firmei: se identifica la nivelul firmei entitatile care corespund segmentelor strategice listate in etapa anterioara. in prima faza aceste entitati pot fi definite pe baza unei actitati elementare, sunt caracterizate, conform lui Atamer si Calori (1993), de urmatoarele elemente: » tehnologia utilizata; » aplicatia sau functia de utilizare zata de produsele realizate; » consumatorul (grupa de consumatori) zata. Practic, entitatea poate fi o conuratie de facilitati operationale, gestionata independent de restul organizatiei. Conuratia poate avea forme concrete diverse, de la o linie tehnologica, bazata pe un echipament caracteristic, la un grup de fabrici, chiar cu amplasamente geografice distincte. Pe baza similitudinii factorilor-cheie ai succesului acestor entitati, ele se regrupeaza, generand asa-numitele unitati strategice de afaceri. Acestea ar trebui sa corespunda cate unuia dintre segmentele strategice identificate. 3. Determinarea caracteristicilor mediului extern: se determina pentru segmentele strategice de analizat, identificate la punctul 1, asa-zisa rata de crestere a industriei in cazul matricei BCG sau asa-zisa atractitate a industriei prin prisma strategiilor zate de firma, in cazul matricei McKinsey. Fiecare matrice are proceduri specifice. Marimea determinata este una dintre coordonatele (de obicei ordonata) pentru pozitionarea grafica in matrice a unei unitati strategice de afaceri. 4. Determinarea pozitiei concurentiale: se determina pozitia concurentiala a fiecarei unitati strategice de afaceri, rezultata in urma operatiei de la punctul 2, conform procedurilor specifice matricei alese. Faptul se traduce in determinarea in matrice a celei de-a doua coordonate (de obicei abscisa) pentru fiecare unitate strategica de afaceri identificata. 5. Reprezentarea in interiorul matricei: combinarea coordonatelor determinate la punctele anterioare, corespunzatoare unei perechi segment strategic (industrie) -unitate strategica de afaceri, permite pozitionarea fiecarei unitati strategice de afaceri in interiorul matricei. Ansamblul valorilor determinate anterior pentru cele doua coordonate va ser la fixarea marginilor" matricei, adica a capetelor de scara. Pe punctele determinate de coordonatele respective, pentru fiecare unitate strategica de afaceri se traseaza un cerc cu aria proportionala cu ponderea cifrei sale de afaceri in cifra de afaceri a firmei. Nu sunt excluse nici alte tipuri de reprezentari considerate utile de analist, dar cele originale confera o oarecare siguranta a orientarii analizei. 6. Recomandari decizionale: pe baza imaginii de ansamblu realizata se deduce starea firmei, apoi se iau deciziile considerate necesare pentru transformarea in realitate a pozitiilor" itoare dorite si proiectate cu ajutorul matricei pentru unitatile strategice de afaceri ale firmei. Deciziile se concretizeaza intr-o serie de miscari strategice - achizitii, lichidari partiale etc. Principial, pozitionarea in caroiajul matricei ii sugereaza decidentului un anumit comportament, pe baza experientei existente in domeniul gestiunii portofoliilor de afaceri. Aplicatie practica Utilizarea matricelor BCG si McKinsey pentru managementul portofoliului de afaceri al firmei Electrex Firma Electrex produce o gama larga de produse de echipament bazat pe utilizarea energiei electrice, in special de uz industrial. Sunt reprezentate urmatoarele familii de produse: motoare electrice trifazate, motoare speciale pentru autovehicule, echipament de bord (de masura) pentru autovehicule, echipament de aprindere pentru autovehicule, echipament de comutare pentru autovehicule si echipament electromenajer bazat pe motoare electrice rotative. Firma detine un lant de ateliere de intretinere auto in cateva localitati din apropiere. Nota: pentru a se putea urmari utilizarea matricelor, s-au facut simplificari si s-a redus in mod deliberat numarul de elemente de operare (afaceri, criterii etc). I. Utilizarea modelului BCG 1. Se identifica urmatoarele segmente strategice care sunt reprezentate de produsele firmei: A. motoare electrice de putere medie 1 10 kW; B. echipament electric auto pentru motoare termice cu aprindere; C. echipament electric auto de comutare si comanda; D. echipament de bord pentru autovehicule si auxiliarele lui; E. echipament electromenajer; F. intretinere auto. 2. Se identifica entitatile structurii organizationale, de tip sectie sau alte facilitati de productie distincte, care realizeaza produse ce apartin segmentelor strategice mentionate: a) sectie de productie pentru motoare electrice si echipament; b) sectie de productie pentru aparatura de bord, masura si de comutare; c) sectie de productie pentru echipament electric auto pentru motoare termice cu aprindere; d) sapte facilitati de intretinere auto (serce). Organizarea sectiilor pe ateliere permite centrarea atentiei firmei pe anumite familii mai precis delimitate sau asupra unor procese specifice. |
|
|
Politica de confidentialitate
|
