 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
 |
MANAGEMENT
Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar. |
| StiuCum
Home » management
» management strategic
» Benchmarkingul - analiza comparativa
|
|
Benchmarkingul ca proces |
|
| Utilizarea benchmarkingului ca tehnica de analiza a performantelor unei organizatii inseamna in practica derularea unui proces cu mai multe faze sau pasi, incepand cu identificarea elementului de at si terminand cu evaluarea impactului actiunii de imbunatatire asupra produselor. Probabilitatea de a dea in doua surse bibliografice diferite o schematizare a procesului cu acelasi numar de pasi este redusa. Acest lucru nu inseamna insa ca esenta procesului se modifica de la autor la autor sau in functie de situatia concreta care face necesara acest tip de analiza. Daca numarul de pasi este diferit, atunci vor fi diferite atat etichetele acestor pasi, cat si continutul lor. Cateva schematizari prezinta un interes special, unele datorita renumelui autorului -teoretician sau firma -, altele din considerente istorice". Dat fiind ca firma care a lansat conceptul a fost Xerox, este interesanta trecerea in rev 1. identificarea elementului ce trebuie supus benchmarkingului; 2. identificarea organizatiilor; 3. determinarea metodei de colectare a datelor si colectarea lor; 4. determinarea lipsurilor curente ; 5. proiectarea nilurilor viitoare ale marimilor elementelor analizate ; 6. comunicarea rezultatelor analizei si castigarea suportului membrilor organizatiei; 7. silirea scopurilor; 8. dezvoltarea urilor de actiune ; 9. implementarea actiunilor ificate ; 10. recalibrarea procesului de benchmarking. Compania American Telephone & Telegraph (AT & T) a schematizat analiza intr-un proces in 12 pasi. Pentru area cu firma Xerox, etapizarea AT & T are forma urmatoare: 1. determinarea clientilor" (utilizarea rezultatelor); 2. pregatirea clientilor; 3. testarea mediului inconjurator (in fapt testarea accepilitatii procesului); 4. determinarea urgentelor; 5. definirea scopului si a limitelor temporale ale procesului; 6. selectarea si instruirea echipei; 7. racordarea benchmarkingului la procesul de ificare a afacerii; 8. dezvoltarea ului de benchmarking ; 9. analiza datelor; 10. intelegerea recomandarilor; 11. actiunea (implementarea recomandarilor); 12. continuarea procesului de imbunatatire. Schemele prezentate de cele doua firme celebre se regasesc sub diferite forme in manualele de management, diferitele faze fiind explicate cu accentuarea anumitor categorii de amanunte. Dintre acestea, cele mai semnificati sunt cele legate de centrarea lor pe utilizarea conceptelor si pe utilizarea oamenilor organizatiei. Una dintre schemele de manual (asociata in fapt celui mai bine vandut manual european de management strategic), care puncteaza clar diferenta dintre procesul de are si cel de imbunatatire a organizatiei, este prezentata de Ambrosini, Johnson si Scholes (1998). Conform acesteia, procesul de benchmarking presupune patru mari faze: 1. ificarea; 2. analiza; 3. integrarea; 4. actiunea. 1. Planificarea este titulatura generica a fazei in care se sileste elementul care va fi supus arii si se alege tipul de are pentru acest proces. Spre exemplu, in mod concret, se alege un benchmarking al politicilor de personal cu referential concurential, adica se va a modul de realizare al recrutarii in firma de interes cu cele practicate de catre firmele concurente, care par a aa elemente inovati ce pot servi de model in managementul resurselor umane. Decizia legata de optiunile mentionate anterior este luata de catre managerii al caror nil ierarhic corespunde ariei de interes al procesului, in special din punctul de dere al implementarii unei actiuni de imbunatatire, dupa cum se va puncta in cadrul etapei a patra. 2. Analiza va consta in colectarea datelor, masurarea sau prelucrarea lor si transformarea in rezultate apte pentru operationalizare organizationala. Colectarea datelor implica atat un proces intern, cat si unul extern. Ambele trebuie corelate astfel incat elementele ce se a sa se inscrie intr-o logica congruenta cu demersul analitic general. Acest lucru ar insemna ca elementele de at ar trebui sa prezinte similitudini categoriale, inclusiv din punctul de dere al procedurilor de generare a descriptorilor acestora (ideal ar fi ca procedurile sa fie identice). Dificultatile asociate colectarii datelor, in special a celor externe, au fost mentionate in paragraful anterior. Oricum ar fi realizata colectarea, trebuie avute in dere problemele de natura etica asociate domeniului. Acest lucru nu inseamna totusi ca nu se utilizeaza informatii gri sau negre, intr-un regim confidential. Uneori colectarea unei anumite categorii de date genereaza necesitatea conceperii unei cercetari, efectuata dupa toate regulile domeniului si cu cheltuieli de resurse de toate tipurile. Aceste cheltuieli se transforma deseori in costuri irecuperabile. Prelucrarea datelor, explicarea lor si realizarea formei finale de prezentare ar constitui incheierea etapei de analiza. in mod evident, rezultatele trebuie sa fie intelese de cei carora li se adreseaza, iar perspectiva pe care o ofera trebuie sa fie realista. Desi par niste conditii de bun-simt, in practica situatia lor este de multe ori alta decat cea din manuale, indeosebi cand procesul de benchmarking este gestionat de un tert. Nu trebuie omis ca rezultatele vor fi transferate rapid in practica sub forma unui de actiune, masuri de luat etc., astfel incat forma in care sunt exprimate ar trebui sa faciliteze acest proces. 3. Integrarea este eticheta pentru faza in care rezultatele atiei sunt transferate organizatiei. Acest lucru inseamna ca rezultatele sunt cunoscute de sefii decidenti, pentru ca apoi ei sa imprime o anumita transformare a activitatilor organizatiei.In mod paradoxal, desi rezultatele reprezinta o stare obiectiva de fapt, ele trebuie sa parcurga un proces de aprobare de catre manageri. Daca rezultatele sunt aprobate", adica sunt considerate corecte, relevante si demne de a genera transformari, atunci ele vor fi concretizate intr-un set de obiecti. Ar fi de retinut ca o abordare realista, din punctul de dere al nilului si al timpului asociat, al modului in care sunt fixate obiectile este de preferat in locul uneia pompieristice, motivata de difer 4. Actiunea se refera la generarea unui proces concret de imbunatatire a activitatilor organizatiei care este subiectul benchmarkingului. Directionarea" actiunii este realizata prin fixarea obiectilor rezultate in etapa anterioara. Acest lucru inseamna inclusiv fixarea orizontului de timp (Bacanu, 1997). Se presupune ca ificarea si implementarea actiunii implica proceduri cunoscute. Este totusi de subliniat faptul ca aceste proceduri inseamna o alocare precisa de resurse, definirea unor momente si a unor responsabilitati. in principiu, nu se au in dere fenomene emergente care sa genereze abordari adapti si renegocierea unor sarcini. Manualele acorda o atentie deosebita conuratiei resurselor umane care sunt implicate in aceasta faza a benchmarkingului. Ca si in cazul implementarii unei strategii, si aici este nevoie de reunirea eforturilor unor categorii de personal apartinand unor timente diferite, intr-un mixaj particularizat de necesitatile proiectului. Aceste particularitati privind implicarea ar fi: - managerii superiori sunt implicati incepand cu declansarea benchmarkingului, continuand cu fixarea obiectilor si terminand cu avizarea implementarii actiunii corecti; - managerii operationali, incepand de la sefii de echipa, sunt implicati in realizarea modificarilor la baza organizatiei, fiind primii care le transpun in practica si le sesizeaza efectele; - managerii de proiect sunt implicati in gestionarea directa a transformarii, sarcina lor fiind asociata in exclusivitate respectii transformari in perioada prescrisa; - personalul echipelor multifunctionale este implicat in eliminarea disfunctionalitatilor interdepartamentale, generate de modificarile induse de actiune. Benchmarkingul solicita de fapt, intr-un fel sau altul, intreaga organizatie, chiar daca nu orice membru al sau cunoaste in detaliu actiunea la care participa. Finalmente, actiunea implica o recalibrare, ceea ce presupune corectii de mica amplitudine care sa faca procesul mai eficient. Recalibrarea presupune, pe de alta parte, si o pregatire pentru continuarea procesului de benchmarking si realizarea doritei imbunatatiri continue". Gestionarea acestei tehnici de analiza avand ca subiect o organizatie data poate fi facuta de catre membrii organizatiei respecti sau de catre un tert. Acest tert poate fi o organizatie, care are experienta necesara sau este abilitata sa faca anumite evaluari sau atii. Evaluarea poate fi parte a unui proces de acreditare a sistemelor organizatiei de interes, spre exemplu o certificare a sistemului de management al calitatii. Utilizarea unui tert in gestionarea benchmarkingului, cum ar fi consultantii, unirsitarii sau organizatiile specializate in gestionarea unor baze de date, prezinta avantaje si dezavantaje ( elul 3.1), ce se cer a fi cantarite in functie de situatia concreta care genereaza necesitatea. Tabelul 3.1 Avantaje - evaluarea obiectiva a subiectului - posibilitatea unui transfer de know-how privind tehnica - utilizarea unor elemente referentiale colectate de tert - presiuni in sensul unei implementari rapide Dezavantaje - cunoasterea partiala a procesului intern de at - durata limitata de interactiune cu organizatia-subiect - accepilitatea diminuata la nilul personalului organizatiei-subiect Lista avantajelor si dezavantajelor sugereaza o abordare pe termen lung care sa realizeze o mediere" eficienta. in prima faza se poate folosi un tert pentru invatarea tehnicii si setarea pozitiei de initializare a procesului de imbunatatire continua, urmand ca apoi sa se utilizeze baza de date a tertului, iar rolul acestuia sa fie de facilitator. in final, benchmarkingul se va baza pe resursele interne, inclusiv pe utilizarea unor elemente confidentiale sau a unor competente netransferabile, intr-un proces continuu care implica reluarea periodica a evaluarilor ati. Benchmarkingul este eficient daca reprezinta doar o parte a procesului de schimbare si daca acesta marcheaza o mobilitate permanenta a organizatiei in cautarea unei performante superioare. Mobilitatea trebuie perceputa ca un proces continuu de invatare, adaptare si inovare, manifestat la nilul tuturor subsistemelor organizatiei.Inca nu exista mijloace fiabile de evaluare a rezultatelor aplicarii unui benchmarking, dar se poate forma o imagine suficient de clara asupra costurilor consistente asociate procesului de analiza, in special in situatia in care se apeleaza la serviciile unei firme specializate. Marimea costurilor depinde de amploarea procesului vizat si de numeroase variabile contextuale, dar utilizarea unei abordari sistematice si profesionale (adica o organizatie certificata) face din cost o bariera cu efect prohibitiv. Se apreciaza ca in SUA un benchmarking mediu, cu referire la profunzimea sa si la marimea organizatiei, costa aproximativ 100 000 de dolari si necesita 30 de saptamani de munca (Drew, 1997). Cum in Romania o certificare ISO 9001 implica, pentru o organizatie cu 10-50 de salariati, costuri directe de 3 500-4 000 de euro, se poate face o extrapolare pentru o proiectie de costuri in cazul unui benchmarking. De aceea multe organizatii realizeaza analize ati de casa", mai putin sofisticate, dar mult mai ieftine. |
|
|
Politica de confidentialitate
|
