Strategii de schimbare in organizatii - schimbarile si atitudinea fata de ele

STRATEGII DE  SCHIMBARE IN ORGANIZATII

I.          Schimbarile si atitudinea fata de ele

Caracteristica definitorie a perioadei actuale o constituie dinamismul schimbarilor si rapiditatea cu care se actioneaza pentru a le face fata. In acelasi timp, exista un larg consens asupra faptului ca viitorul va aduce cu sine o intensificare a proceselor de innoire si de schimbare in toate domeniile.
Un proces, un serviciu sau un produs nou ori modernizat trebuie sa reprezinte materializarea creatiei din ce in ce mai intense, sa constituie consecinta aplicarii unor idei noi care dupa realizare devin aproape imediat perfectibili, putand fi supuse unor noi schimbari, imbunatatiri sau perfectionari, ceea ce implica iarasi ceva nou, aflat de data aceasta pe trepte superioare de calitate, eficienta, frumusete, etc.
Schimbarea, in sensul pe care-1 vom utiliza, este o categorie complexa ce exprima orice inlocuire, modificare, transformare sau prefacere in forma si/sau in continutul unui obiect, produs, lucrare, serviciu, activitate sau proces din organizatia militara.
Daca pornim de la sistemul actional dat de verbul 'a schimba', care inseamna 'a inlocui ceva cu altceva' rezulta ca schimbarea cuprinde atat inlocuirea unui proces vechi cu altul nou, cat si modificarea sau transformarea celui existent.
Foarte important este de retinut ca nu orice schimbare sau noutate in management poate fi purtatoare de progres. Daca nu instituie stari succesive in cresterea calitativa sau cantitativa, a rezultatelor proceselor de management, daca nu aduce imbunatatiri sau perfectionari acestor procese sau nu reflecta ameliorarea conditiei umane, atunci schimbarea respectiva nu constituie o treapta spre dezvoltare, progres, ci o stagnare, daca nu, uneori chiar neasteptatul regres.
Rezistenta la schimbari apare in toate domeniile de activitate umana, dar ea este mult mai semnificativa in management. De aceea, trebuie ingustata sfera rezistentelor prin diverse cai, metode si procedee care sa evite chiar si posibilitatile de manifestare a unor fenomene disfunctionale, conflictuale etc.
Schimbarea manageriala reprezinta o modificare a activitatilor ce alcatuiesc procesul de management in organizatia militara prin care se adauga elemente noi si/sau relatii corespunzatoare intre elementele existente si cele noi sau se elimina, elementele invechite, depasite sau retrograde cu relatiile create de asemenea elemente.
Schimbarile in sistemul de management din organizatia militara presupun atat trasaturi caracteristice oricarei schimbari cat si aspecte propri, specifice, si anume:

o schimbare in structura managementului genereaza miscari intre diferitele ei elemente si modifica relatiile dintre acestea;
- oricare schimbare avansata creeaza asteptari si sperante, sperantele determina atitudini noi fata de schimbare si de elementele miscate; atitudinile 919f53j influenteaza rezultatele etc. Din aceste motive viteza de actiune a cadrelor de conducere trebuie sa fie aceiasi daca nu mai mare decat reactiile nefavorabile schimbarilor preconizate.
- o schimbare in management duce la armonizarea actiunilor si activitatilor, la un salt calitativ in rezultatele subordonatilor daca este vorba de o imbunatatire sau perfectionare a elementelor si legaturilor managementului, dar poate mentine si starea veche sau poate regresa in situatia in care, prin schimbare, se ajunge la o configuratie necorespunzatoare a elementelor manageriale sau la o saracire a relatiilor existente;

Practica militara a conturat doua tipuri de schimbari manageriale: prin acumulare si prin explozie.

Primul tip necesita o perioada mai mare de operationalizare si se refera la schimbari in care elementele contradictorii nu au atins nivele conflictuale (exemplu: perfectionarea structurilor organizatorice).

Cel de-al doilea tip reclama o perioada scurta de operationalizare si se refera la schimbari in care elementele contradictorii au atins nivele conflictuale care stanjenesc functionarea sistemului militar (exemplu: promovarea reformei in Armata Romaniei dupa 1989).

Rezistenta la schimbari in management poate deveni oricand reala, daca cadrele de conducere nu tin seama de anumite principii, reguli, norme sau nu au forta necesara sa directioneze cu viteza cuvenita actiunile necesare spre schimbarile dorite.

Schimbarea, ca element potential purtator de dinamism si progres, isi gaseste corespondenta in domeniul managerial si prin reglarea unor perturbatii ce apar drept urmare a complexitatii evolutiei misiunilor unitatilor militare.

La baza perturbatiilor care cer si fac necesare schimbarile in managementul activitatilor, stau doua clase de fenomene.

O prima clasa o reprezinta fenomenele reale, existente in activitatile desfasurate, care solicita ca prin schimbarile manageriale sa fie indreptate, dirijate spre atenuare daca nu spre lichidarea lor, ca de exemplu:

moduri de organizare invechite, birocratice, care nu mai corespund conditiilor actuale si de viitor (structuri inghetate, informatii cu grad mare de entropie etc.);
- fenomene disfunctionale in activitatile conduse, ca de pilda, lipsa unor criterii de promovare a cadrelor de conducere;
- fluctuatii ale factorilor exteriori structurilor militare de care este legata activitatea acestora, cum sunt cei legati de lipsa unor resurse, discutii cu furnizorii, organele de finantare, control etc.

Fig.nr.10  Dinamismul schimbarilor in organizatie

A doua clasa de fenomene sunt cele subiective. Acestea sunt urmare a unor 'lipsuri' si 'neintelegeri' in cadrul structurilor organizatorice militare care cer ca prin schimbari concretizate in actiuni de dezvoltare si perfectionare, sa fie eliminate, cum ar fi:

- existenta unor decalaje intre partile care formeaza intregul organizatiei;
- aparitia unor noi necesitati provenite din modificarea conditiilor obiective;
- conservatorismul, inchistarea in formele existente, birocratia si alte fenomene specifice unor sisteme manageriale cu grad mai ridicat de entropie cer o lupta deschisa pentru schimbare, pentru promovarea actiunilor noi etc.

II.      Tipologia schimbarilor si caracteristicile acestora

Indiferent de natura sa, orice schimbare se realizeaza pe fondul unor continuitati materiale, a elementelor culturale ce asigura trainicia relationala a organizatiei militare.
Din acestea rezulta ca schimbarea pentru profesiunea de cadru de conducere a structurilor militare inseamna regandirea fundamentala si reproiectarea radicala a procesului managerial, in vederea obtinerii unor imbunatatiri radicale ale indicatorilor considerati astazi critici in evaluarea performantelor.
In profesiunea de cadru de conducere al unei structuri militare se pot intalni mai multe tipuri de schimbare:

Schimbarea neplanificata (neprogramata)

Aceasta imbraca forma de schimbare naturala, evolutiva si care se caracterizeaza prin urmatoarele trasaturi:

- se manifesta indeosebi sub forma imbatranirii tehnicii de lupta, echipamentelor, armamentului si a personalului;
- consecintele pot fi atat pozitive, in sensul amplificarii competentei tehnice si manageriale, cat si negative, generate de necesitatea inlocuirii personalului care si-a pierdut dinamismul si elenul;
- schimbarile au loc independent de vointa cadrului de conducere; - nu poate fi cu adevarat planificata, dar trebuie avuta in vedere ca nu se concepe viitorul structurilor militare fara ea;
- este adaptiva si reactiva.

Schimbarea planificata (programata).

- ajuta pe cadrul de conducere sa pregateasca structura militara pentru conceperea procesului, anticiparea lui si in final, pentru crearea viitorului;
- este proactiva;
- vizeaza:

- schimbarile in mediu si implicatiile lor;
- legatura dintre schimbare si atingerea obiectivelor;
- etapizarea procesului de schimbare si de implementare a schimbarilor;
- relatiile dintre schimbari;
- orizontul de timp si programul de implementare a schimbarilor;

- defineste capacitatea de absorbtie;
- permite programarea ritmului schimbarii.

Schimbarea impusa de catre cadrul de conducere

- uneori genereaza nemultumiri si resentimente in cazul reconsultarii;
- poate dispare odata cu disparitia sursei de putere sau in absenta unor sanctiuni adecvate;
- se adopta in cazuri de urgenta in care discutarea schimbarii este imposibila, iar intarzierea este inadmisibila;
- se adopta numai in situatiile cand nu exista o alta alternativa.

Schimbarea participativa

- se impune ca o actiune frecventa si cu mare viitor;
- procesul este mai lent, cere mai mult timp si este mai costisitor;
- nivelul si forma de participare la procesul de schimbare depinde de natura si complexitatea schimbarilor.

Schimbarea negociata

- are loc atunci cand doua sau mai multe persoane sau grupuri, discuta masurile ce urmeaza a fi introduse, precum si rezultatele obtinute si eforturile implicate;
- prezinta avantajul ca, sporeste posibilitatea ca toti cei implicati sa acorde sprijin in implementarea acordului la care s-a ajuns;
- implica receptivitatea participantilor la dialog.

Alte forme:

- schimbarea scopului;
- schimbari de aptitudini;
- schimbari de roluri;
- schimbari de sisteme de organizare;
- schimbari de norme si valori militare;
- schimbari unice/multiple;
- schimbari permanente/temporare.

III. Rezistenta la schimbare

a.        Factori care determina rezistenta la schimbarile manageriale

Personalului militar i se solicita sa faca fata schimbarilor, adaptandu-se permanent la noile conditii. Daca procesul de adaptare la ritmul schimbarilor nu se poate realiza, creste incertitudinea, teama de risc, dezorientarea si rezistenta la schimbarile necesare, dar neintelese. Aceasta rezistenta apare cu atat mai mult cu cat volumul si rapiditatea schimbarilor depasesc puterea de adaptabilitate.
Schimbarile manageriale nu au loc intotdeauna ara sa determine aparitia unor probleme. O schimbare in pozitia pe care o ocupa un individ in structura organizatorica poate conduce, in mod corespunzator, la schimbari in atitudinea si comportamentul acestuia. Astfel, diversele schimbari facute la locul de munca sau schimbarea locului, de munca atrag schimbari de comportament, de cunostinte solicitate, deci, consum suplimentar de energie.
Cele mai multe cercetari efectuate asupra faptului daca omul este supus sau nu sa accepte schimbarea evidentiaza inclinarea spre a opune rezistenta fata de schimbarile ce se impun. Mai mult, observatiile obtinute indica faptul ca un grup puternic, din punct de vedere psihologic, cu atitudini negative fata de cadrele de conducere, va manifesta o rezistenta deosebita fata de schimbare. In schimb grupurile de indivizi cu slaba coeziune, sau lipsite total de coeziune manifesta o rezistenta slaba fata de schimbare. Se ajunge astfel la concluzia ca rezistenta fata de schimbare este o imbinare intre reactia individuala si forta apartenentei de grup, la organizatie.
Nu de putine ori, cei care promoveaza o schimbare se lovesc de dorinta indivizilor a lucra ca mai inainte, ara nici o motivare aparenta. Metoda convingerii indivizilor de a accepta schimbarea s-a dovedit deseori fara nici un rezultat, ba mai mult, unii dintre acestia, simtindu-si amenintate interesele proprii, au raspuns prin blocaj sau amanare. Reactiile fata de actiunea de convingere difera de la individ la individ, de la un grup la altul. De aceea, metoda convingerii nu trebuie folosita decat in situatii speciale si in nici un caz nu trebuie utilizata singura.
Un individ care nu stie in ce masura se va putea adopta la schimbare_ nu se simte in siguranta si tinde sa emita judecati absolute, punand accentul pe trecut, reprezentand astfel antiteza generarii ideilor noi. Avand aceasta posibilitate de aparare, omul care simte nevoia de retinere si opteaza pentru ceea ce este practic si ordonat, temandu-se de schimbare si esec, considera greu, daca nu imposibil, sa accepte incordarea si incertitudinea creativitatii. El nu-si mai poate ordona si stapani propriile lui ganduri vagi, nepractice si rau elaborate.
Pe de alta parte, omul incearca sa faca fata realitatilor materiale care intra in cadrul propriei experiente si sa trateze aceste realitati intr-un mod intelegator. Sentimentalismul si irationalitatea in comportamentul unei persoane nu sunt atat de oarbe si nerationale cum par a fi la prima vedere. Rezistenta la schimbare nu-i neaparat o pornire irationala, cu exceptia unor situatii izolate.
Reactiile oamenilor sunt, de regula, subordonate unor factori cognitivi si sunt controlate de tendinta de a gasi raporturi relevante. In acest sens, se poate considera ca rezistenta la schimbare este in functie si de informatiile primite de individ, de nevoile si obiectivele proprii.
A absolutiza rolul rezistentei la schimbare este impropriu si inseamna a ignora trasaturile omului. Schimbarea introduce o noua stare prin variabilele sale: complexitate, cheltuieli, comunicabilitate intre schimbare si mediu, natura raportului dintre sursa noului si persoanele care sunt implicate.
Cum, nu toate schimbarile sunt suficient fundamentate din punctul de vedere al necesitatii, rezistenta indivizilor poate fi uneori justificata. Calitatea, valoarea, pertinenta sau posibilitatile de realizare pot sa para reduse la inceput sau in orice alt moment al punerii in aplicare. Acest fapt risca sa se intample, mai ales atunci cand cei care gestioneaza schimbarile nu cunosc mediul in care-si desfasoara activitatea si nici pe cei cu concursul carora se preconizeaza sa se realizeze aceste schimbari.
Rezistenta la schimbari poate fi uneori fireasca, mai ales daca ne gandim la faptul ca realizand o activitate cu rezultate bune pentru un anumit mod de organizare a procesului, nu exista intotdeauna siguranta ca vom reusi mai bine daca facem schimbari. Aceasta atitudine inseamna insa automultumire, rutina, acceptarea mersului de la sine, ceea ce nu este caracteristic cadrului de conducere militar de tip nou, dinamic, modern, performant etc.

Factorii care alimenteaza rezistenta la schimbari in mediul organizational militar pot fi identificati in urmatoarele grupe:

a) Factori care privesc caracterul schimbarii preconizate:

- imposibilitatea de a folosi cunostintele existente sau necesitatea unor eforturi suplimentare pentru a capata alte cunostinte;
- (neintroducerea informaticii in mana~geme_n_tu1 activitatilor schimbarilor, lipsa actiunilor in echipa);
- unele confuzii privind mijloacele de atingere a obiectivelor;
- reducerea pozitiilor ierarhice, a drepturilor de decizie si actiune (proliferarea instructiunilor si avizelor necesare);
- decalajul prea mare dintre decizie si responsabilitate (schimbari cu caracter de directiva sau, dimpotriva, masuri hazardate insuficient fundamentate);
- unele confuzii privind mijloacele de atingere a obiectivelor;
- schimbarea a fost conceputa pe baza unui "diagnostic' incomplet sau incorect asupra "mediului';
- slaba interdependenta a elementelor;
- incompatibitatea cu practicile si valorile acceptate de cei carora le este destinata schimbarea;
- lipsa unor resurse.

b) Factori care privesc organizarea schimbarilor:

- informarea insuficienta asupra caracterului si cerintelor schimbarii (imposibilitatea de actiune corelata, surpriza, rezervele in aplicare etc.);
- neacordarea autoritatii celor indreptatiti sa realizeze schimbarea si trecerea peste nivelul ierarhic (caracterul impus al schimbarii care poate genera conflict managerial);
- neparticiparea la proiectarea, dezbaterea si definirea schimbarilor intrevazute (lipsa motivarii, neclaritati asupra finalizarii);
- lipsa unor canale adecvate privind informatia asupra schimbarilor;
- lipsa unor stimulente pentru cei care introduc schimbari;
- absenta unor mecanisme si criterii de control, evaluare si recompensare.

c). Factori care privesc pe cei care conduc schimbarea:

- folosirea unui limbaj neadecvat (dezvoltarea conformismului, reducerea numarului celor posibil de antrenat in realizarea schimbarii);
- nerabdarea de a vedea prea repede reusita schimbarilor preconizate;
- neacordarea unei atentii egale atat laturii tehnico-organizatorice, cat si cele umane;
- existenta unor relatii incordate, necorespunzatoare intre cadrul de conducere si structura organizatorica militara pe care o conduce;
- lipsa unor modele;
- absenta sentimentului de angajare.

S-a observat cu ocazia cercetarilor efectuate in diferitele structuri organizatorice militare, ca atunci cand unele cadre de conducere ale acestor organizari sunt implicate in situatii care se schimba cu viteza sporita devin "incarcate', de noutati si puterea lor de pastrare a echilibrului in timpul schimbarii, scade mult.

Tipuri de respingeri a schimbarii. Masuri de intreprins

Formele sub care se manifesta rezistenta la schimbari sunt foarte diferite. Cele mai importante sunt:

Tabelul nr. 12.1

O prima concluzie care se desprinde este aceea ca trebuie cunoscut mai bine comportamentul oamenilor fata de schimbarile provocate si in consecinta, trebuie mentinut un echilibru al mediului organizational militar, functie de problemele, resursele si oamenii implicati.
A doua concluzie este aceea ca rezistenta la schimbare este o atitudine de cele mai multe ori motivata, dar subiectiva si ca numai comportamentul oamenilor implicati in schimbare nu poate explica satisfacator de ce unele innoiri se propaga mai incet, iar altele mai repede, care este esenta opozitiei fata de nou si de ce anumite strategii de innoire reusesc iar altele esueaza.

Forte care se opun schimbarii

Fortele care se opun schimbarii in structurile organizationale militare decurg din rezistenta personalului la schimbare si din rezistenta organizatiei, ca atare.

a.    Initierea schimbarii

Initierea schimbarii consta in intelegerea si definirea problemei care genereaza nevoia de schimbare si are ca rezultat identificarea de solutii potentiale, nivelul de pregatire al oamenilor pentru implementarea schimbarii, nevoia de a gandi o strategie de reducere a rezistentei laschimbare.
Daca cei afectati de schimbare pot participa activ la discutiile care preced luarea deciziei, daca au posibilitatea de a pune intrebari si de a clarifica unele aspecte legate de solutie, de a-si indeparta temerile, retinerile si banuielile, rezistenta la schimbare va fi mult redusa. Daca din motive de structura ierarhica sau din alte motive, angajatii implicati in schimbare nu pot participa in procesul de initiere a schimbarii managerul trebuie sa le comunice acestora in detaliu cauzele care impun schimbarea, avantajele si riscurile ei, solutiile posibile si motivatia lor. Desigur aceasta activitate reclama mult timp si efort decat simpla transmitere de sus in jos a unei decizii sau instructiuni, dar poate reduce mult din timpul si efortul necesare pentru rezolvarea problemelor generate de rezistenta la schimbare.
In aceasta faza este necesara comunicarea eficace in ambele sensuri 'manager-mediu de functionare a organizatiei' si 'manager-subordonati', pentru a diagnostica nevoia reala de schimbare.
Procesul de cautare a solutiei problema, deci conturarea schimbarii, se bazeaza in mare masura pe abilitatea agentului schimbarii de a folosi tehnicile de stimulare a creativitatii si pe competenta de comunicator a acestuia.

b.    Implementarea schimbarii

Implementarea schimbarii presupune alegerea unei solutii optime si intocmirea planului de actiune care sa corespunda solutiei alese, clarificarea responsabilitatilor si delegarea autoritatii. Comunicarea clara, concreta si specifica a responsabilitatilor fiecarei persoane implicate in implementarea solutiei este extrem de importanta. Atunci cand doua persoane considera ca au responsabilitati similare pot aparea o serie de conflicte ca, de exemplu, rivalitatea sau sabotajul. Pe de alta parte daca responsabilitatile nu sunt comunicate clar, fiecare poate presupune ca responsabilitatea apartine altuia.
Implementarea unei solutii implica, in general si delegarea de autoritate, adica a dreptului de a da dispozitii, de a stabili politici de motivare si de a urmari disciplina muncii. Pentru a putea indeplini o anumita sarcina, angajatului trebuie sa i se comunice clar nivelul de autoritate delegat.

Aceste niveluri pot fi:

restrans (ca in cazurile definite prin expresii de genul 'nu fa nimic pana nu iti spun', 'furnizeaza-mi informatia si eu decid');

partial ('fa si informeaza-ma de rezultat', 'daca apar probleme deosebite, voi interveni';

nerestrans (caz anuntat prin expresii ca, de exemplu, 'fa si raporteaza-mi' sau 'fa, responsabilitatea iti apartine in intregime').

Strategiile de comunicare au la baza analizarea informatiilor obtinute in legatura cu perceptiile celor implicati in schimbare si au ca prim obiectiv anticiparea si depasirea rezistentei la schimbare si, abia apoi, facilitarea desfasurarii procesului de schimbare. Implementarea strategiilor de comunicare presupune folosirea adecvata a canalelor de comunicare, formale si neformale din organizatie. Coordonarea diferitelor forme de comunicare formala si atentia sporita la comunicarea neformala (zvonul, barfa) sunt aspecte importante ale comunicarii in aceasta etapa.

c.     Evaluarea rezultatelor schimbarii

In aceasta etapa trebuie sa va puneti doua intrebari: daca planul adoptat rezolva problema si daca acesta a generat vreo problema noua. Daca problema nu a fost rezolvata, probabil ca solutia adoptata a fost indreptata spre simptomele acesteia, nu spre cauzele ei; se redefineste problema si se reia ciclul.
De regula cei care au luat parte la implementarea solutiei problemei iau parte si la etapa de evaluare a eficacitatii ei.
Kurt Lewin arata ca schimbarea parcurge urmatoarele trei faze: de 'dezghetare' a starii existente, de 'schimbare' a status quoului si de 'reinghetare' in noua stare creata.
Dezghetarea starii existente se realizeaza prin recunoasterea nevoii de schimbare si initierea schimbarii de catre cel care este responsabil cu implementarea ei. 'Schimbarea' starii consta in implementarea unui plan de actiune, indepartarea fortelor de rezistenta si furnizarea resurselor necesare schimbarii. 'Inghetarea' noii stari consta in stabilizarea schimbarii, incurajarea comportamentelor dorite, efectuarea corectiilor necesare.
Rolul managerului consta in urmatoarele:

rafinarea procedurilor astfel ca noile comportamente sa devina rutina;

incurajarea comportamentelor dorite;

generarea si accentuarea stabilitatii;

furnizarea unui model pozitiv de comportament si atitudini noi, reviziuirea procedurilor acolo unde este cazul si obtinerea suportului conducatorilor neformali ai grupului.

In aceasta etapa comunicarea se realizeaza prin:

verificarea impactului si utilitatii strategiei de comunicare folosite (daca s-a produs sau nu schimbarea dorita);

analizarea eficacitatii strategiei de comunicare in sine;

evaluarea strategiei de comunicare prin analizarea impactului avut poate indica anumite preferinte ale angajatilor pentru un anumit fel si format al comunicarii.