StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Crede in EFICIENTA TA
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » managementul recompenselor
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Probleme teoretico-metodologice privind managementul recompenselor



PROBLEME TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR


In acest capitol sunt prezentate elemente teoretice cu privire la evolutia managementului resurselor umane si implicit ale managementului recompenselor de-a lungul anilor pana in prezent. De asemenea , in finalul acestui capitol sunt prezentate componentele sistemului de recompense si factorii care influenteaza marimea recompenselor.


CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE





Cu toata diversitatea de opinii, marea majoritate a specialistilor in domeniu considera ca managementul resurselor umane, ca orice alt domeniu stiintific, este rezultatul cercetarii specializate si se inscrie pe traiectoria deja cunoscuta, a unei evolutii si diversificari, relativ rapide, in numeroase domenii de activitate.

Prin urmare, desprinzandu-se de managementul general, managementul resurselor umane  s-a diferentiat si s-a autonomizat, restrangandu-si problematica sau obiectul de studiu si, in consecinta s-a specializat, avand in prezent un loc bine precizat in cadrul managementului general.

Pornind de la un domeniu deja conturat, cel al managementului general, imprumutand de la acesta, nu fara dificultate, unele concepte sau metode de investigare si chiar limbaje de exprimare sau chiar analogii de procese, managementul resurselor umane isi proiecteaza obiectivul de studiu, isi traseaza sau delimiteaza propria frontiera, astfel incat realitatile organizatiei sa fie tratate potrivit scopurilor urmarite. Mai mult, managementul resurselor umane isi dovedeste tot mai pregnant valabilitatea stiintifica si deosebita utilitate practica.

In teoria traditionala a intreprinderii, salariatii erau priviti prin prisma modului in care acestia executau, in mod 'disciplinat' anumite operatii prestabilite, puneau in miscare masini si dispozitive tehnologice sau indeplineau unele activitati. Asa au aparut si conceptele folosite, din pacate, si astazi, de 'forta de munca' sau 'mana de lucru'. Cea ce interesa, era capacitatea acestora de a pune in opera, conform regulilor, deciziile conducatorilor.

Conceptul de forta de munca era definit ca fiind 'totalitatea aptitudinilor fizice si intelectuale pe care omul le utilizeaza in procesul obtinerii bunurilor si serviciilor'. Asa a aparut indeosebi in regimurile totalitare, de sorginte marxista, impartirea muncii in 'munca productiva' si 'creatori de bunuri materiale' si 'munca neproductiva' si 'personal neproductiv', care erau de regula, asociati cu acei oameni care desfasurau activitati de natura intel 646d33g ectuala. Orice actiune de perfectionare a 'fortei de munca' viza in mod direct capacitatea de a munci mai bine, mai mult, de a executa mai multe operatii.  Conceptul de forta de munca era folosit intotdeauna la singular si desemna ansamblul, masa. Niciodata individul, cu personalitate, nevoi, comportament si viziune specifice, nu intra in obiectivele conducatorilor.

Managementul resurselor umane presupune imbunatatirea continua a activitatii tuturor angajatilor in scopul realizarii misiunii si obiectivelor organizationale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesita drept conditie primordiala ca fiecare manager sa constituie un model de atitudine comportamentala. In acest sens managerul trebuie sa preia responsabilitatea procesului, sa se implice in fiecare actiune, sa discute personal cu angajatii progresele obtinute de acestia si sa recompenseze rezultatele bune.

Actiunile managerilor iau in considerare fiecare salariat, ca o individualitate distincta, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existenta unui sistem de evaluare a performantelor, a unui sistem de stimulare a angajatilor si de recompensare a rezultatelor.

Acest sistem managerial vizeaza cooperarea permanenta a tuturor angajatilor pentru a imbunatati calitatea produselor si serviciilor oferite de intreprindere, calitatea functionarii acestuia si a obiectivelor sale, in scopul asigurarii viabilitatii si profitabilitatii pe termen lung, in acord cu exigentele societatii.

Continutul resurselor umane este dat si de multitudinea si diversitatea activitatilor care trebuie desfasurate corelat si armonizat, activitati care sunt mai mult sau mai putin legate intre ele si care au un impact deosebit asupra rezultatelor obtinute.






Teoria traditionala a intreprinderii si a managementului resurselor umane

Tabelul nr. 1.1

ELEMENTE  DE CARACTERIZARE

CONCEPTII PRIVIND PERSONALUL

TEORIA TRADITIONALA A INTREPRINDERII

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Notiuni folosite

forta de munca, mana de lucru

resurse umane

Categorii cu caracter discriminatoriu

'munca productiva' si 'creator de bunuri materiale' (categorii privilegiate);

'munca neproductiva' si 'personal neproductiv' (categorii dezavuate).


Modul de abordare a personalului de catre manageri

in mod global, ca masa de oameni capabili sa munceasca.

ca individualitati, cu personalitati, nevoi, comportamente si viziuni specifice.

Principiul fundamental de salarizare

in functie de munca depusa

in functie de rezultatele obtinute

Activitatea de evaluare a rezultatelor

nesemnificativa, formala

esentiala

Stimularea initiativei salariatilor

absenta; initiativa salariatilor este de regula, considerata ca o afectare a autoritatii sefilor ierarhici

sustinuta si promovata prin sistemul de salarizare si promovare in functii.


In incercarea de a preciza cat mai exact si mai complet principalele domenii de activitate ale mangementului resurselor umane, au fost formulate numeroase opinii care, in marea lor majoritate, poarta amprenta tarii de provenienta a autorilor.

Pentru o buna intelegere a diversitatii activitatilor din domeniul managementului personalului, prezentam punctul de vedere al lui Donald W. Myers care sugereaza gruparea acestora in sapte capitole si mai multe subcapitole (tabelul nr. 1.2).


Activitatile managementului personalului

(dupa D. W. Myers)      

Tabelul nr. 1.2.


I

Determinarea nevoilor posturilor

Oportunitati egale de angajare

Actiuni afirmative

Analiza posturilor

Structura posturilor si comportamentul organizational

Planificarea resurselor

II

Atragerea, selectia, numirea si evaluarea angajatilor

Recrutarea

Selectia

MRU international

Evaluarea performantei


III

Avantajele angajatilor

Planificare, asigurari si plata timpului nelucrat

Pensii, cerinte legale, planuri flexibile

Consilierea

Bunastarea

IV

Recompense directe

Administrarea platilor

Plati stimulative

V

Siguranta organizationala si protectia angajatilor


Protectie, sanatate si siguranta

VI

Dezvoltarea si utilizarea angajatilor

Dezvoltarea resurselor umane

Planificarea carierei

Cercetarea si auditul MRU

VII

Relatiile de munca si cu angajatii

Istoria, legislatia, structura si recunoasterea sindicatelor

Negocierile colective

Comunicarea si relatiile cu angajatii


Dupa cum se poate constata, activitatile managementului resurselor umane sunt deosebit de variate, iar continutul acestora nu este de aceeasi natura, deoarece, dupa cum mentioneaza Pierre J. Citeau, activitatile respective pot fi operationale, administrative sau strategice. In acelasi timp, trebuie sa existe garantia ca toate activitatile managementului resurselor umane sunt realizate in conditiile respectarii cerintelor sau prevederilor legale, iar evaluarea activitatilor respective se va face, potrivit opiniei lui David J. Cherrington, in functie de contributia acestora la indeplinirea obiectivelor organizationale.  


CONTINUTUL ACTUAL AL FUNCTIUNII DE PERSONAL

IN CONCEPTIA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Este semnificativa remarca unui specialist, in domeniul managementului resurselor umane, care sublinia faptul ca 'dintre toate functiunile intreprinderii, functiunea de personal este cea care a cunoscut evolutia cea mai spectaculoasa si cea mai permanenta in cursul acestor ultimi zece ani. Aceasta evolutie va continua si in viitor', referindu-se atat la continutul functiunii cat si la profilul oamenilor care o exercita.

In conceptia managementului resurselor umane, functiunea de personal a intreprinderii are o dubla finalitate:

Ø      realizeaza integrarea obiectivelor sociale in obiectivele generale ale intreprinderii, prin corelarea nevoilor dezvoltarii umane si sociale cu restrictiile economice ale unitatii;

Ø        coordoneaza diferitele aspecte ale gestiunii propriuzise a resurselor umane; pe acest plan in literatura de specialitate sunt precizate urmatoarele subdomenii:

administrarea personalului;

gestiunea personalului;

calculul costurilor cu personalul;



formarea profesionala;

dezvoltarea sociala;

informarea si comunicarea;

imbunatatirea conditiilor de munca;

relatii sociale;

conducerea functiunii de personal la nivel de intreprindere;

relatiile externe.




Aspecte ale gestiunii umane

Tabelul nr.1.3.

SUBDOMENII
ACTIVITATI

Administrarea personalului

solicita rezolvarea unor probleme diverse cum ar fi:

inregistrarea personalului, intocmirea dosarelor individuale, a fiselor de baza, intocmirea statisticilor aferente, inregistrarea miscarilor de personal etc;

aplicarea dispozitiilor legale si regulamentare in intreprindere;

administrarea remuneratiilor, fixarea acestora, urmarirea salariilor individuale, a primelor acordate, a platilor din partea salariatilor etc;

calculul unor cheltuieli sociale pentru somaj, pensii;

calculul si repartizarea unor avantaje sociale propuse pentru salariati etc.

Gestiunea personalului

necesita activitati referitoare la:

intocmirea previziunilor privind necesarul de forta de munca (cantitativ, calitativ, pe specializari, calificari);

recrutarea personalului;

incadrarea personalului;

proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru si a salariatilor care le ocupa;

elaborarea unor planuri privind promovarea si mutarea (schimbarea) personalului etc.

Calculul costurilor cu personalul

solicita:

determinarea diferitelor cheltuieli cu personalul in fucntie de sistemele de remunerare;

elaborarea bugetului costurilor personalului.

Formarea profesionala

presupune:

stabilirea nevoilor pentru formarea profesionala;

elaborarea programului de pregatire profesionala a salariatilor;

aplicarea prevederilor din programul de formare profesionala;

evaluarea rezultatelor obtinute.

Dezvoltarea sociala

implica:

organizarea muncii in cadrul sectiilor, atelierelor si locurilor de munca;

definirea posturilor de lucru;

adaptarea fortei de munca la cerintele noilor tehnologii, la modificarile volumului de activitate al intreprinderii in raport cu cerintele pietii;

aplicarea unor metode participative (ex. cercuri de calitate);

dezvoltarea unor instrumente de participare financiara.

Informarea si comunicarea

necesita:

oferirea unor elemente sintetice si periodice, atat conducerii unitatii cat si salariatilor privind: intreprinderea, personalul sau evolutiile tehnologice, comerciale si umane in cadrul unitatii. In acest scop se practica diferite mijloace: jurnalul intreprinderii, afisajul, sistemele audio-vizuale, sustinerea de conferinte.

Imbunatatirea conditiilor de munca

trebuie sa preocupe prioritar conducerile unitatilor economice, astfel incat sa se asigure usurarea muncii, conditii de securitate si igiena a muncii pentru salariati.

Relatiile sociale

au menirea de a gasi solutii pentru  rezolvarea problemelor:

cine conduce intalnirile cu sindicatele;

cine se ocupa de negocierile anuale asupra salariilor si timpilor de lucru;

cine se ocupa de alte negocieri;

examinarea revendicarilor salariatilor (salarii, conditii de munca, incadrare);

rezolvarea reclamatiilor prezentate de reprezentantii salariatilor;

elaborarea regulamentului de ordine interioara.

Conducerea functiunii de personal

necesita o atentie prioritara pentru urmatoarele subdomenii:

procedurile si metodele de gestiune a personalului;

tratarea cazurilor individuale (formarea profesionala, orientarea specializarii profesionale);

solutionarea conflictelor individuale;

rezolvarea conflictelor colective.

Relatiile externe

se stabilesc cu:

organizatiile si organismele care se ocupa de problemele muncii si protectiei sociale;

organizatiile de sindicat de la nivel de ramura, subramura sau interprofesionale;

organizatiile locale etc.

Continutul functiunii de personal in conceptul managementului resurselor umane se sintetizeaza in trei mari dimensiuni ale acestei functiuni, prezentate schematic in  figura nr. 1.1.



























Figura nr. 1.1. Dimensiunile functiunii de personal in conceptia managementului

resurselor umane




Evolutia problemelor studiate de la functiunea traditionala de personal

la managementul resurselor umane

Tabelul nr. 1.4.

Elemente de referinta

Functiunea de personal (traditional)

Managementul resurselor umane

Natura sarcinilor

administrarea personalului (incadrare, salarizare, )

aplicarea prevederilor dreptului muncii.

administrarea personalului

definirea si aplicarea unei politici sociale;

politica de relatii umane;

politica de integrare si de motivare;

comunicatii si negocieri.

Cunostinte necesare

juridice si administrative.

juridice si administrative;

economice, psihologice, psihosociologice.

Orizontul problemelor studiate

termen scurt



termen scurt;

termen mediu: program de pregatire profesionala, program de perspectiva profesionala pentru salariati.

Responsabilul functiunii

jurist;

fost militar.

diploma de invatamant superior (in unele cazuri specializarea 'Managementul resurselor umane').

Preocupari prioritare

respectarea legislatiei;

calculul salariilor;

aplicarea metodelor si tehnicilor de organizare a muncii.

integrarea strategiei sociale in politica generala a intreprinderii;

dezvoltarea umana si sociala a intreprinderii ca organizatie;

asocierea personalului la proiectele intreprinderii;

elaborarea de proiecte.

Titularul functiei de conducere

sef de personal

director al resurselor umane;

director al relatiilor sociale;

director al dezvoltarii umane si sociale.


1.3. RESURSELE UMANE, PRINCIPALA RESURSA A FIRMEI


Resursele umane sunt primordiale intre cele de care dispune organizatia in desfasurarea activitatii pentru atingerea obiectivelor sale si, in consecinta, este logic sa se acorde o atentie cu totul deosebita gestiunii acestor resurse.

In centrul tuturor afacerilor sta omul. Toate celelalte resurse, terenuri, cladiri, mecanisme, utilaje, autovehicule sau bani sunt doar de importanta secundara. Fara oameni nu se pot face afaceri. Afacerile nu au alt scop decat sa serveasca nevoilor oamenilor.

Desigur, oamenii au roluri diferite in cadrul unei afaceri si au multe legaturi cu alte afaceri. Oamenii sunt angajatii unei afaceri. Uneori ei sunt managerii acesteia, alteori sunt furnizori, clienti, creditori, debitori si deseori sunt actionari ai unei initiative. In mod frecvent insa ei pot avea toate aceste atribute, la un loc.

Importanta fiintei umane in conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face din 'Managementul resurselor umane' componenta esentiala pentru toti managerii. Aceasta responsabilitate este nu numai de a da o slujba oamenilor, de a-i indruma cum sa lucreze si de a le inregistra performantele, desi, managerii trebuie sa faca si acest lucru. Pe langa toate acestea este si o investitie in a da oamenilor putere, pentru ca ei sa actioneze eficient si eficace. Mai inseamna sa exploatezi cunostintele individuale, talentele, imaginatia si creativitatea, pentru binele comun.

Rolul primordial al resurselor umane, la scara intregii societati, se regaseste si la nivelul firmei, fapt recunoscut si argumentat de numerosi oameni de stiinta.

Principalele elemente care o demonstreaza sunt:

a) forta de munca este singura creatore de valoare de intrebuintare. In fapt, firma reprezinta celula economica de baza a societatii, in care se creeaza, de catre oameni, produse si servicii

b) resursa umana este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci, si sub aspect spiritual, stiitific. Generarea de noi idei concretizate in produse, tehnologii, metode de conducere, solutii organizatorice noi s.a.m. este apanajul exclusiv al omului;

c) eficacitatea utilizarii resurselor materiale si informationale depinde intr-o masura hotaratoare de resursele umane. Practica activitatii economice releva, nu putine situatii cand intreprinderi inzestrate la fel tehnico - financiar si informational sau la nivele foarte apropiate, obtin performante economice sensibil diferite.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifica insa o subevaluare a resurselor financiare si informationale. Conceperea sistemica a firmei implica abordarea resurselor umane in stransa interdependenta cu celelalte resurse, pornind de la obiectivele fundamentale la a caror realizare concura impreuna, de la conexiunile de esenta ce exista intre ele. Suprasolicitarea resurselor umane, in detrimentul celoralalte, afecteaza echilibrul dinamic al intreprinderii ce conditioneaza functionarea si dezvoltarea sa profitabila.


1.4. MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR, DOMENIU DE BAZA AL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE



Motto: 'O filosofie a recompenselor poate reflecta o cultura existenta a organizatiei sau poate fi folosita ca factor pentru schimbare'

MICHAEL ARMSTRONG


1.4.1.Conceptul de management al recompenselor


Managementul recompenselor este procesul de elaborare si implementare a strategiilor, politicilor si sistemelor de recompensare, care permite organizatiilor sa-si indeplineasca obiectivele prin recrutarea si mentinerea angajatilor necesari, precum si prin motivarea corespunzatoare a acestora.

Managementul recompenselor consta, in primul rand, in proiectarea, implementarea si mentinerea sistemului de recompense ale angajatilor care trebuie sa fie adaptate imbunatatirii continue a performantelor organizationale.

Traditional, acest domeniu de activitate al managementului este denumit 'administrarea salarizarii', concept privit sau considerat, din ce in ce mai mult, ca fiind limitat, daca se are in vedere problematica abordata.

In literatura de management care abordeaza problematica recompensarii resurselor umane, precum si in practica firmelor din diverse tari ale lumii se folosesc o serie de termeni cum ar fi cei de recompensa, compensatie, salariu, retributie, remuneratie, plata, sporuri, premii, stimulente, bonificatii, comisioane, indemnizatii, avantaje, facilitati, asigurare, indexari etc.

In Romania exista urmatoarele denumiri: salariu, retributie, remuneratie, leafa, sambrie, solda, onorariu. Cea mai larg denumire folosita este cea de salariu. Aceasta denumire a fost precizata intr-o Hotarare a Guvernului ca denumire oficiala, care o inlocuieste pe cea de retributie, folosita oficial inainte de Revolutia din decembrie 1989.

Cuvantul 'salariu' este de origine latina - salarium - prin care se desemna ratia de sare alocata unui soldat. Nu avea deci caracter de pret pentru prestarea unei activitati, ci era una din multele notiuni folosite in definirea consumurilor de intretinere ale armatei. In decursul timpului termenul a fost adoptat, in mod conventional, pentru desemnarea pretului ce se platea cetatenilor liberi care prestau altor persoane diferite activitati.

Paralel cu denumirea de salariu, la noi, se mai folosesc si denumiri ca 'retributie' si 'remuneratie', tot de origine latina. Acestea se folosesc mai ales in cazul functionarilor, in general, si, in cazul personalului bugetar, in special.

Denumirea de 'leafa' este de origine turca. In Evul Mediu termenul s-a folosit in Tara Romaneasca si in Moldova, desemnand plata lefegiilor, respectiv a mercenarilor din armata. In prezent denumirea este arhaica, folosindu-se rar, cu oarecare dispret, in cazul personalului cu pregatire elementara.

Tot o denumire veche, iesita aproape din  uz, este cea de 'sambrie' care desemneaza plata in bani sau in natura, care se face unei persoane angajate pentru un timp limitat in serviciul unui particular.

Pentru militari si personalul civil din armata se foloseste denumirea de 'solda'.

Recompensarea salariatului reprezinta totalitatea veniturilor materiale si banesti, a inlesnirilor si avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat sau de activitatea desfasurata de acesta. Termenul de 'recompensa' are o utilizare mai redusa in Romania, fiind usor confundat cu cel de 'compensatie' sau cu elemente ale recompensei. In limba engleza 'compensation' are semnificatia de compensatie, despagubire, plata, recompensa, indemnizatie, salariu. S-a optat pentru semnificatia de 'recompensa', considerand ca aceasta reflecta cel mai bine continutul notiunii.

Plata reprezinta un element al recompensei care se caracterizeaza prin suma de bani primita de salariati. Termenul are o semnificatie mai larga, incluzand si consecintele unei tranzactii.

Unii specialisti folosesc denumirile de recompense directe si recompense indirecte.

Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajatii pentru activitatea depusa sau/si rezultatele obtinute, fiind concretizate in salarii, sporuri si stimulente.


Salariu reprezinta suma primita pentru munca desfasurata sau pentru rezultatele obtinute de un angajat, intr-o anumita unitate de timp (ora, zi, saptamana, luna, an). Aceeasi semnificatie o au si notiunile de remuneratie sau retributie. La randul sau, salariul poate fi: de baza sau tarifar stabilit in conditii standard, fara sporuri); nominal (valoare de moment ; real (cantitatea de bunuri si servicii ce pot fi cumparate cu suma primita); minim (parametru al protectiei sociale, fiind un nivel stabilit de Guvern)

Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru conditiile de lucru, supraefort, munca in afara programului normal, vechime etc.

Premiile sunt sume de bani acordate angajatilor, in mod diferentiat pentru realizari deosebite. De exemplu, pot exista premii individuale pentru performante deosebite si premii anuale pentru toti membrii organizatiei, din realizarile globale ale acesteia.

Comisioanele reprezinta sumele calculate ca procent din vanzari sau incasari.

Participarea la profit reprezinta sumele de bani obtinute de catre angajati, ca procente din profit, in functie de contributia fiecaruia la realizarile firmei.

Recompensele indirecte se refera la facilitatile personalului, atat pe perioada angajarii, cat si dupa aceea, datorita statutului de angajat. Recompensele indirecte sunt foarte diverse, pornind de la plata concediului de odihna, a ajutorului de somaj, pana la pensii sau dividende, obtinute ca actionari ai firmei.


1.4.2 Prezent si perspective


Recompensarea angajatilor este un important instrument al managementului prin care se influenteaza eficienta activitatii unei firme. S.C. ANA IMEP” S.A. isi stabileste raporturile cu angajatii prin negocieri directe si continue.

Mentinerea monopolului in sectoare importante creaza inechitati in sistemul de salarizare, defavorizand alte sectoare si in special pe cel bugetar. Liberalizarea preturilor, in contextul functionarii defectuoase a mecanismelor de piata, a dus la cresteri salariale decorelate cu rezultatele activitatii. Pe de alta parte, nivelul scazut al productivitatii muncii genereaza si intretine inechitati in sistemul de recompensare datorita faptului ca se urmareste, in primul rand, asigurarea subsistentei familiei angajatului si nu recompensarea performantei.

Aparitia si extinderea sectorului privat a dus la o rapida reasezare a sistemului de salarizare pe principiile economiei de piata, dar unele disfunctionalitati sunt prezente si aici.

Etapa de inceput in care se gaseste piata muncii face ca rolul sau de reglare a recompenselor angajatilor sa nu se faca simtita intr-o masura suficienta. Aparitia si dezvoltarea pietei muncii, privatizarea societatilor comerciale, perfectionarea managementului, sunt premise favorabile pentru realizarea unui sistem de recompense coerent.

In orice stat democratic, Guvernul are cel putin urmatoarele atributii referitoare la recompensarea personalului: stabilirea legislatiei adecvate etapei de dezvoltare a societatii care sa reglementeze la nivel statal problemele recompensarii personalului; asigurarea recompensarii personalului din unitatile bugetare (invatamant, sanatate, armata); asigurarea protectiei sociale pentru unele categorii specifice de personal (someri, pensionari, elevi, studenti etc.).

In Romania, Guvernul stabileste, in comisia mixta, tripartita, cu sindicatele si patronatul, contractul colectiv de munca, la nivel national, in care sunt mentionate si elementele de recompensare ale angajatilor, alinierea salariilor la ritmul inflatiei, precum si unele categorii de recompense indirecte.

In tarile democratice preocuparea de a proteja cetateanul se concretizeaza intr-o serie de acte normative in domeniul salarizarii.

In Romania legislatia referitoare la recompensarea personalului se afla intr-un proces dinamic de transformare, vizand eliminarea reglementarilor de tip centralizat si inlocuirea acestora cu altele specifice economiilor competitive.

In sistemul de protectie sociala s-au produs modificari importante care urmaresc apropierea de sistemele similare din tarile dezvoltate, dar formele de realizare sunt inca limitate. Sistemul juridic al protectiei sociale continua sa fie insuficient in actiunile organismelor guvernamentale care nu reusesc sa satisfaca decat intr-o mica masura necesitatile.

Toate acestea impun elaborarea unui cadru legislativ mai adecvat, care sa asigure o diversificare a formelor de recompensare indirecta si care sa vizeze indeosebi angajatii cu salarii mici, tinerii si persoanele care au ajuns la varsta pensionarii, sau in preajma ei. Aceste categorii sociale se confrunta cu cele mai mari dificultati materiale, iar riscul pierderii postului ocupat pentru cei care nu au ajuns la varsta pensionarii este cel mai ridicat.







Acte si prevederi privind stabilirea salariului

Tabelul nr. 1.5.

ACTE NORMATIVE

PREVEDERI PRIVIND STABILIREA SALARIULUI


Dispozitii generale ale legislatiei referitoare la salariu

salariul minim pe economie sub nivelul caruia nu poate fi platit nici un salariat;

salariul de baza, adaosurile si sporurile sunt confidentiale;

eliminarea discriminarilor de varsta, sex, religie etc;

plata orelor suplimentare efectuate peste programul normal de lucru, intr-un cuantum superior, in raport cu orele normale;

posibilitatea recuperarii din salariu a datoriilor de catre creditori.

Legea salarizarii

la stabilirea salariului nu pot fi facute discriminari pe criterii politice, etnice, confesionale, de varsta, sex sau stare materiala;

salariul de baza minim pe tara se stabileste prin hotarare a Guvernului, dupa consultarea sindicatelor si a patronatului;

indexarea salariilor de baza de stabileste cu consultarea sindicatelor si a patronatului, prin hotarare a Guvernului;

modul de impozitare a veniturilor individuale, precum si al intregului fond de salarii al unitatii economice.

Legea contractului colectiv de munca

stabilirea concreta a fiecarui salariu se realizeaza prin contractul individual de munca, pe baza normelor negociate in contractul colectiv de munca, aplicabile in unitate.


1.4.3. Abordari moderne ale gestiunii remuneratiei


Nevoia de flexibilitate si de schimbare a organizarii muncii impune restrictii care au condus la noi abordari ale remuneratiei, evidentiate in mod deosebit, de modul cum sunt intelese si rezolvate, pe de o parte notiunile: gestiunea remuneratiei individuale si a remuneratiei globale, iar, pe de alta parte, sistemul de remuneratie si remuneratia globala.

A. Gestiunea remuneratiei individuale, sintetizata in figura nr. 1.2, se realizeaza in conditiile existentei mai multor constrangeri (echitate, competitivitate, echilibru in organizatie),  prin integrarea a doua sisteme diferite, asa cum vom vedea, respectiv, de evaluare a posturilor si de apreciere a performantelor, urmarindu-se atingerea unor obiective multiple si evident diferite, cum ar fi: motivarea si fidelizarea angajatilor, flexibilitatea costurilor, eficienta fiscala etc.

Daca pentru evaluarea posturilor se utilizeaza sisteme riguroase, in ceea ce priveste aprecierea performantelor angajatilor, sistemele nu pot, chiar nu ingaduie, sa fie numite astfel. In acest domeniu se observa abordari in care, cel mai adesea predomina empirismul excesiv, deoarece, in general, managerii combina criterii cantitative si calitative de masurare a performantelor realizate cu o apreciere mai mult sau mai putin subiectiva a potentialului indivizilor.

B. Remuneratia globala se bazeaza pe o tipologie a salariului direct si a avantajelor complementare acestuia, tipologie care prezinta in primul rand, o utilitate pedagogica: permite, in cadrul negocierilor sau dialogului social, sa se evite focalizarea pe o viziune restransa a sistemului de remuneratie.

C. Sistemul de remuneratie. Analiza sistemica este interesanta in special pentru definirea politicii de remuneratie, aceasta bazandu-se pe distinctia necesara intre asa-zisele variabile de pilotaj si variabile de actiune, distinctie evidentiata in figura nr. 1.3.

Variabilele de pilotaj sunt cele care raspund la intrebarea: 'Ce trebuie platit ?'. Acestea pot fi grupate in:

Ø   variabile care se raporteza la contextul economic si juridic: rata inflatiei, piata muncii, cresterea economica, legislatia sociala etc;



Ø   variabile care se raporteza la individ: vechimea, nivelul postului ocupat, performanta pe post, potentialul estimat etc.

Variabilele de actiune permit sa se raspunda la intrebarea: 'Care trebuie sa fie structura remuneratiei ?'. Raspunsul la aceasta intrebare se regaseste in conceptul de remuneratie globala.










Text Box: Echitate




Constrangeri
















Gestiunea remuneratiei individuale

 



Figura nr. 1.2. Gestiunea remuneratiei individuale


Date de intrare


Date de iesire

Variabile de pilotaj




SISTEMUL DE REMUNERATIE

Combina variabilele de actiune

Remuneratie


Totala

Anuala


Alte elemente de MRU

- instrumente

- politici


Figura nr. 1.3: Sistemul de remuneratie

Remuneratia globala reprezinta combinarea variabilelor de actiune ale sistemului de remuneratie, cu scopul de a atinge obiectivele strategice fixate si de a da coerenta ansamblului domeniilor ce compun conducerea resurselor umane. (figura nr.1.4)

Remuneratia globala devine astfel elementul cheie prin care tehnicile de evaluare ale posturilor si oamenilor isi dobandesc coerenta, in raport cu cautarea unui optim economic si cu dezvoltarea sociala.







FUNCTIA COMPETENTA

POSTUL PERFORMANTA



POLITICA DE RESURSE UMANE A INTREPRINDERII






Figura nr. 1.4. Remuneratia globala


1.5. COMPONENTELE SISTEMULUI DE RECOMPENSE


Principalele componente ale sistemului de recompense sunt prezentate in figura nr. 1.5.

Prin urmare, sistemul de recompensare reprezinta ansamblul elementelor sau veniturilor materiale si nemateriale, financiare si non-financiare, a facilitatilor si avanatjelor prezente si viitoare determinate direct sau indirect de calitatea de angajati, precum si de activitatea desfasurata de acestia.

Trecerea la o economie de piata competitiva necesita schimbari esentiale si in domeniul recompensarii personalului prin asimilarea treptata a elementelor sau componentelor sistemelor de recompense din tarile dezvoltate. Consideram ca preocuparile in acest domeniu, se afla intr-un asemenea stadiu incat este necesar sa folosim mai bine conditiile de care dispunem pentru ca inceputul promitator sa fie amplificat si sa-si gaseasca o aplicabilitate cat mai larga.

Sistemul de recompense
 




Sistemul de stimulente

- premii;

-comisioane;

- salariul pe bucata (acord direct)

- adaosuri si sporuri la salariu;

-salariu diferen-

tiat (acord progresiv);

-cumpararea de actiuni;

- participarea la profit.

 

Plata amanata

- planuri de economii;

-cumpararea de actiuni;

- distribuirea veniturilor in timpul anului;

- distribuirea profitului la sfarsitul anului.


 
















Figura nr.1.5. Componentele sistemului de recompense


1.6. FACTORII CE DETERMINA DECIZIILE PRIVIND SALARIZAREA


Conditiile pietei

Anagajatii se supun si ei acelorasi conditii ale pietei, reprezentate de cererea si oferta de personal, alcatuind piata muncii. In functie de starea economiei si a fiecarui domeniu de activitate, salariile oferite pentru un anumit post pot creste sau pot scadea.

Legislatia

Legislatia poate exercita un anumit control asupra nivelurilor de salarii atat direct (impunerea acordarii cel putin a unor salarii minime), cat si indirect (prin fiscalitate, de pilda).

Sindicatele

In functie de puterea lor, sindicatele pot impune anumite conditii de salarizare sau acordarea anumitor beneficii angajatilor.

Diferentele dintre angajati

Fiecare angajat, in raport cu interesele pe care le detine si in functie de vechimea si experienta in munca, poate spera la un anumit nivel de salarizare.

Diferentele dintre organizatii

La intrebarea 'Ce salarii oferim si cui? ' fiecare organizatie ofera un raspuns adecvat propriilor nevoi, valori si posibilitati. Raspunsul reflecta anumite politici de salarizare specifice acelei firme. In general deciziile de salarizare sunt influentate de necesitatea atragerii in organizatie a personalului dorit, de atitudinea si interesul conducerii fata de angajati, precum si de resursele financiare disponibile.

Performantele angajatilor

Orice sistem de salarizare are in vedere sa nu recompenseze neperformanta. Remunerarea va avea in vedere gradul de satisfacere a obiectivelor postului, precum si prezenta angajatului.

Natura postului

Posturile sunt caracterizate de anumite responsabilitati, cerinte de efort, conditii de lucru si calificari necesare titularilor acestora; ca atare, pentru posturi diferite, se vor plati, in mod normal, salarii diferite.




1.7. EFICIENTA ECONOMICA SI ECHITATEA SALARIZARII


Eficienta salarizarii

Pentru ca politicile de remunerare sunt politici ale costurilor, orice sistem de salarizare incearca sa asigure o administrare si un control judicios al costurilor cu personalul (obiectivul de eficienta). Aceasta inseamna imbunatatirea productivitatii muncii, atragerea si mentinerea angajatilor competenti.

Echitatea salarizarii

Prin echitatea salarizarii se asigura un tratament corect tuturor angajatilor in ceea ce priveste corelarea salariilor cu munca depusa si complexitatea acesteia.


Crearea unui sistem de recompensare echitabil nu este deloc o munca usoara. Angajatilor nu trebuie sa li se dea prilejul de a crede ca lumea este impartita intre cei ce produc rezultate si cei ce castiga de pe urma lor.

Dezvoltarea si introducerea unui sistem corect de salarizare are la baza cateva decizii majore care vizeaza patru domenii: combinatia de recompense oferite, structura si nivelul de salarizare, precum si administrarea propriu-zisa a intregului sistem.

Un manager face de obicei patru tipuri de judecati de valoare asupra competentei angajatilor:


Judecata de valoare

facuta de manager

Definitie


Judecata de utilitate

Competenta reala a angajatului permite sa se atinga rezultatul scontat. Criteriul de evaluare este performanta angajatului.


Judecata de conformitate

Competenta reala a angajatului se masoara evaluand munca prestata din perspectiva unor reguli profesionale fixe.


Judecata de singularitate

Competenta angajatului poate fi evaluata ca o 'marcare' personala, bine facuta, a unei activitati, recunoscandu-se dreptul sau de a avea un stil propriu de munca.



Judecata de frumusete

Competenta angajatului se transforma in realizarea cu maiestrie a unor meserii; se apreciaza creativitatea, originalitatea, singularitatea unei activitati care nu poate fi realizata de un alt angajat al companiei.

Echitatea salarizarii implica respectarea a trei conditii:

1. Echitatea interna a posturilor, care reprezinta modalitatea de salarizare a angajatilor ce ocupa posturi diferite in aceeasi organizatie;

2. Echitatea interna individuala, care reprezinta modalitatea de salarizare a angajatilor care ocupa posturi similare in firma;

3. Echitatea externa, care reprezinta modalitatea de salarizare a angajatilor proprii in raport cu angajatii altor organizatii, pentru posturi similare.

In baza acestor judecati de valoare, managerul hotaraste ce recompense trebuie distribuite angajatilor sai.

Structura intregului volum de recompense oferite stabileste cat constituie salarii, cat stimulente si cat beneficii. Forma de recompensare predilecta este salariul, dar beneficiile (incepand cu concediile si terminand cu instruirea oferita) sunt o sursa eficace de atragere si motivare a personalului.







Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2021 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre managementul recompenselor








































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare