StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Crede in EFICIENTA TA
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » managementul serviciilor
Trimite articolul prin email Imbunatatirea continua a calitatii Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Imbunatatirea continua a calitatii



Imbunatatirea continua a calitatii


Prin utilizarea politicii in domeniul calitatii a obiectivelor calitatii, a rezultatelor auditurilor, a analizei datelor, a actiunilor corective si preventive si a analizei efectuate de management, eficacitatea SMC trebuie imbunatatita cont 313d32d inuu. Aceasta inseamna ca managementul trebuie sa caute in permanenta sa imbunatateasca eficacitatea si eficienta proceselor organizatiei, fara sa astepte aparitia unor probleme. Imbunatatirile pot antrena modificari ale produsului, proceselor sau ale sistemului de management al calitatii. Strategia imbunatatirii continue, considerata o strategie integratoare, transfunctionala a intreprinderii, are in vedere imbunatatirea treptata, continua a calitatii produselor si serviciilor, ca si a productivitatii si competitivitatii, cu participarea intregului personal. Aceasta strategie a fost definita in Japonia sub numele de Kaizen. Strategia imbunatatirii continua, conceptia fundamentala a managementului calitatii practicat in Japonia, a fost lansata de Masaaki Iamai, presedintele Corporatiei Cambridge din Tokio, apreciat ca cel mai bun specialist japonez in domeniul managementului calitatii. In gandirea acestuia, Kaizen este un concept ,,umbrela”, care asimileaza principalele metode si conceptii practicate in managementul calitatii din Japonia si a caror valoare este recunoscuta pe plan mondial.




Kaizen, care in traducere inseamna schimbare in bine, semnifica mici ameliorari aduse

prin eforturi permanente unui nivel de normativ insusit. Mesajul strategiei Kaizen este ca nu trebuie sa treaca o zi fara sa intervina o ameliorare in activitatea fiecarui salariat si a firmei.

Strategia Kaizen reprezinta o alternativa la strategia inovarii. Spre deosebire de aceasta din urma, care presupune schimbari bruste si genereaza ameliorari radicale, in raport cu situatia initiala, care se datoreaza unor investitii importante in tehnologie performanta si in echipamente, strategia Kaizen adopta principiul imbunatatirii treptate, cu „pasi mici”. Strategia inovarii este orientata, in principal, spre rezultate, in timp ce in strategia Kaizen predomina orientarea spre proces.

Sugerand strategia pasilor marunti pentru imbunatatirea calitatii, Kaizen se deosebeste de metodele si conceptiile practicate in acest scop de managerii europeni si americani, care pun accentul pe inovatii. Superioritatea conceptului rezulta din faptul ca prin aplicarea strategiei pasilor marunti, resursele necesare sunt nesemnificative, in timp ce strategiile bazate pe inovatie necesita investitii foarte mari, cu toate ca rezultatele sunt relativ aceleasi. In plus, Kaizen pune pe primul plan salariatii firmei, care sunt motivati sa participe in mod constient si responsabil la realizarea obiectivelor calitatii. Conducatorii firmelor japoneze isi motiveaza salariatii sa participe cu atasament si daruire la aplicarea strategiei Kaizen. Astfel, rezolvarea unor probleme sociale cum sunt angajarea pe viata, salarii corespunzatoare cu calitatea muncii, sindicate in fiecare firma, premii etc. sunt stimulente specifice managementului japonez.

In aplicarea Kaizen managerii se bazeaza pe o serie de tehnici, metode si instrumente cum sunt: cercurile calitatii, sistemul de sugestii, ciclul lui Deming, kanban, mentenanta productiva totala, planurile de actiune etc.

Cercurile calitatii

Au fost constituite in Japonia ca structuri de organizare a salariatilor la nivel de grup, in vederea insusirii cunostintelor necesare aplicarii conceptului de Kaizen. Grupul exerseaza activitati de stapanire a calitatii, de obicei in legatura cu activitatile de productie care se desfasoara intr-un atelier sau la locul de munca al fiecarui participant. In anii `70 au fost infiintate si in Europa (inclusiv in tara noastra), dar pentru o perioada scurta de timp. In Japonia, cercurile de calitate au jucat un rol important in ameliorarea calitatii produselor si a productivitatii muncii, atat ca forma organizata de instruire a salariatilor pentru aplicarea managementului calitatii, cat si ca sursa de solutii pentru ameliorarea continua a acesteia.



Ciclul lui Deming

Este cunoscuta si sub denumirea de ,,Cercul lui Deming” sau prin initialele PEVA (PDCA), care sugereaza continutul metodei: planifica (plan)-executa (do)-verifica (check)-actioneaza (act), circuit care reluat permanent asigura imbunatatirea calitatii. In elaborarea acestei metode Deming pleaca de la importanta unei interactiuni constante intre cercetare, conceptie, productie, vanzari pentru asigurarea calitatii corespunzator cerintelor beneficiarilor.

Sistemul de sugestii

Prin aceasta tehnica sunt colectate ideile salariatilor pentru imbunatatirea calitatii. A cunoscut o dezvoltare importanta in anii`70 in Japonia , unde era folosita cu precadere de organizatorii cercurilor calitatii si in grupele ,,zero defecte”. Numarul de sugestii provenite de la salariati este considerat un criteriu important de apreciere a performantelor acestora de catre manageri. Cadrele de conducere ofera muncitorilor asistenta in scopul formularii unui numar cat mai mare de sugestii. Sunt folosite diverse forme de incurajare a salariatilor in aceasta directie: sugestiile sunt afisate in ateliere, se acorda premii, burse scolare pentru copii etc. In acest sens este de notorietate cazul firmei Tiyta, unde recompensa cea mai dorita este ,,Rasplata presedintelui”, constand intr-un stilou pe care acesta il acorda personal fiecarui premiat. Pe stilou este gravat numele premiatului sau un alt nume propus de premiat, de obicei a unui membru din familie sau, in cazul tinerilor, al prietenei. Premiul fiind inconjurat de un prestigiu enorm pentru cei care il obtin, constituie un stimulent pentru toti salariatii sa participe activ la cercurile de calitate si sistemul de sugestii cu convingerea ca astfel contribuie la bunul mers al firmei.





Pentru implementarea sistemului de sugestii trebuie parcurse urmatoarele etape:

- lucratorii sunt incurajati sa formuleze sugestii de imbunatatire a propriei activitati si grupului in care activeaza;

- managerii pun accent pe instruirea personalului, astfel ca sugestiile sa fie fezabile;

- lucratorii isi analizeaza sugestiile impreuna cu managerii.

Metoda este foarte utila pentru imbunatatirea continua a calitatii si usor de aplicat.

Kanban

Expresia kanban semnifica ceea ce in limba romana inseamna o fisa, o cartela. Metoda este folosita pentru coordonarea proceselor de productie in sistemul Just in time, pentru a se asigura fabricarea si livrarea pieselor numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul urmator de lucru, in scopul minimizarii stocurilor si reducerii imobilizarilor. Comanda pieselor se face printr-un kanban. Cand toate piesele au fost utilizate, acelasi kanban este trimis inapoi la postul de lucru din amonte pentru o noua comanda. Conditia impusa de metoda este ca toate piesele necesare sa fie primite ,,just in time” adica tocmai la timp.

Metoda a fost folosita pentru prima data la firma de automobile Toyota, extinzandu-se apoi in toata economia japoneza.

Aplicarea corecta a metodei presupune respectarea urmatoarelor reguli:

- pentru fiecare container, cu care se transporta piesele, exista o singura cartela de lansare si una de transport, iar numarul containerelor este fixat de conducatorii procesului;



- nu se accepta preluarea unui numar de piese mai mic decat cel indicat in cartela;

- cand nu exista cartela se opresc prelucrarea si transportul.

Mentenanta productiva totala

Calitatea activitatilor este analizata in principal pe doua componente: intretinere si ameliorare. Mentenanta (intretinerea) se refera la activitatile dirijate spre mentinerea standardelor, iar ameliorarea la imbunatatirea acestora. Activitatea unui salariat al firmei este bazata pe standardele existente, explicite sau implicite, corespunzatoare incadrarii. Intretinerea vizeaza mentinerea acestor standarde si se realizeaza prin formarea profesionala sau prin disciplina impusa, iar ameliorarea prin imbunatatirea continua. Mentenanta productiva totala vizeaza maximizarea eficientei instalatiilor si echipamentelor prin cresterea gradului de folosire si a duratei de exploatare. Pentru aceasta se organizeaza instruirea lucratorilor in cadrul unor grupuri mici, de genul cercurilor de calitate, cu privire la modul de functionare si de intretinere a utilajelor la care lucreaza.

Implementarea metodei se realizeaza in cadrul urmatoarelor etape:

- dezvoltarea abilitatilor de exploatare corecta a utilajelor;

- asigurarea intretinerii utilajelor cu participarea lucratorilor;

- stabilirea cauzelor defectiunilor constatate;

- elaborarea unor procedee pentru intretinerea utilajelor, cu sprijinul echipei de intretinere.

Pentru managementul japonez al calitatii, mentenanta constituie preocuparea tuturora, la toate nivelurile si la toate compartimentele organizatorice. De asemenea, conducerile firmelor adopta sisteme de recompense pentru cei care participa cu constinciozitate la activitatile de mentenanta.







Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2022: Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact