StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


DEVII LIDER de succes in fiecare zi
MARKETING

Marketingul reprezinta "stiinta si arta de a convinge clientii sa cumpere" Philip Kotler definea marketingul ca "un proces social si managerial prin care indivizi sau grupuri de indivizi obtin ceea ce le este necesar si doresc prin crearea, oferirea si schimbul de produse si servicii avand o anumita valoare". Simplist, marketingul reprezinta "arta si stiinta de a vinde".

StiuCum Home » MARKETING » marketing general
Trimite articolul prin email Analiza companiei : Marketing general Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Analiza companiei



Analiza companiei




Analiza mediului intern se realizeaza pentru a identifica punctele tari si punctele slabe ale companiei – repartizarea resurselor companiei pe diverse domenii de activitate, pe diverse functiuni, eforturile intreprinse si rezultatele obtinute.


Analiza punctelor tari si slabe se face avand in vedere:


puncte tari si slabe in trecut - dinamica





Daca nu se analizeaza evolutia in timp a punctelor tari si slabe, concluziile si deciziile care urmeaza sa se ia in urma anal 141j99b izei pot fi gresite.


puncte tari si slabe in prezent, avand in vedere obiectivele si strategiile companiei pe termen scurt/lung


puncte tari si slabe in raport cu concurenta


Si pentru concurenta trebuie analizat istoricul evolutiei punctelor tari si slabe


Este obligatorie comparatia cu principalii concurenti pentru a nu avea surprize.


Cine face analiza?


Analiza mediului intern al companiei se poate realiza de:


un consultant extern


reprezentanti din interiorul companiei


Avantajele si dezavantajele celor doua solutii de realizare a analizei sunt prezentate in tabelul urmator:







Consultant extern



Compania




Avantaje  si Dezavantaje



Avantaje si Dezavantaje



Experienta acumulata pe parcursul altor analize permite un rezultat rapid




Mai putina  pierdere de timp cu punerea la curent a consilierului din exterior



Examinarea facuta cu un ochi din exterior sesizeaza elemente la care angajatii din companie nu sunt sensibili




Analiza  poate fi facuta mai in profunzime, in companie se stiu multe lucruri care se pot ascunde dupa aparente



Susceptibilitatile sau situatiile delicate vor fi mai putin menajate




Mai multe riscuri  pe plan psihologic



Constatarile rezultate in urma unei analize exterioare sunt adesea mai usor acceptate decat cele facute de serviciile firmei




Compania va fi adesea mai motivata in luarea unor masuri daca si-a descoperit singura punctele tari si punctele slabe



Costuri ridicate




Costuri directe mai putin ridicate







Este recomandat ca analiza mediului intern sa se realizeze de catre companie in fiecare an iar o data la patru ani sa se apeleze la un consultant extern.



Determinarea punctelor tari si punctelor slabe

Pentru a determina punctele tari si punctele slabe se cerceteaza cel putin urmatoarele aspecte:


Nomenclatorul de produse


Dimensiunile programului (latimea si adancimea)

Reputatia produselor (d.p.d.v. al clientului) in fiecare segment de piata.


Relatiile cu furnizorii si distribuitorii


Acoperirea si calitatea furnizorilor si distribuitorilor.

Intensitatea relatiilor cu furnizorii si distribuitorii.

Capacitatea de a servi si a intretine furnizorii si distribuitorii.


Marketing


Capacitatea de rezolvare a fiecarui aspect al mixului de marketing.

Disponibilitati in cercetarea pietei si dezvoltarea de produse.

Formarea si dezvoltarea personalului din sfera vanzarilor.

Etc.


Cercetare si dezvoltare


Patente si copyright.

Capacitatea de a realiza cercetari si dezvoltari proprii (de produse, de tehnologii, cercetari fundamentale, etc.).

Capacitatea de a utiliza surse de cercetare (ale furnizorilor, ale clientilor, ale partenerilor de cooperare etc.).



Productie


Nivelul tehnic al echipamentelor si dotarilor.

Flexibilitatea echipamentelor si dotarilor.

Posesia exclusiva asupra know-how-lui, patentelor sau abilitatii de a reduce costurile.

Controlul calitatii.

Costul fortei de munca.

Costul transportului.

Climatul de munca; organizarea sindicala.

Accesul si costul materiilor prime.

Gradul de integrare pe verticala


Costuri totale


Situatia relativa a costurilor totale.

Capacitatea de impartire a costurilor cu alte unitati (pentru activitati desfasurate impreuna.

Domenii de activitate decisive d.p.d.v. al costurilor.


Financiar


Cash-flow.



Linii de credit pe termen scurt si lung (cota de finantare externa).

Capacitatea de crestere a capitalului propriu in viitor.

Competenta managementului financiar (in raport cu conducerea negocierilor, cresterea capitalului, finantarea prin credit)


Management


Cunoasterea valorilor si claritatea scopurilor organizatiei.

Corespondenta intre structura organizatorica si strategie.

Capacitatea de a coordona functiuni sau grupe de functiuni.

Varsta, educatia si orientarea managementului.

Flexibilitatea si adaptabilitatea managementului.


Portofoliul


Capacitatea organizatiei de a sprijini cu mijloace financiare si de alta natura modificarile impuse intr-un domeniu de activitate.


Altele


Capacitatea de a trata cu autoritatile.

Fluctuatia de personal.




De foarte multe ori analiza activitatilor functionale este realizata numai sub aspect calitativ apelandu-se la o diagrama de tipul:







Pune mare pret pe:


Pune pret pe:


Face ceva pentru:


Face doar ce este strict necesar pentru:

Cercetare > Productie > Vanzari > Distributie >Management










Acest tip de analiza se poate face si comparativ cu concurenta:




Pune mare pret pe:


Pune pret pe:

Face ceva pentru:

Face doar ce este strict necesar pentru:

Cercetare > Productie > Vanzari > Distributie > Management



Activitatea concurentului principal este marcata




Acest tip de analiza va furniza raspunsuri la intrebarile:


Ce competente are concurentul in fiecare domeniu functional?


Unde este cel mai bun si unde este cel mai slab?


Exista modificari in timp ale competentelor?


Pentru ca analiza sa fie completa trebuie sa raspunda si la alte intrebari cum ar fi:


Cat de mare este capacitatea de crestere a concurentei in raport cu personalul, capacitatile de productie?


Ce crestere de durata poate sa aiba concurentul in domeniul financiar?


Ce influenta are capitalul extern asupra cresterii de durata?


Ce influenta are capitalul extern asupra rezultatelor pe termen scurt?


In ce masura este concurentul capabil sa reactioneze la masurile celorlalti concurenti sau sa declanseze o ofensiva rapida?


Poate concurentul sa-si permita: concurenta in domeniul costurilor sau linii de productie complexe sau lansarea de produse noi?


Are concurentul posibilitatea de a reactiona la modificari exogene ca: o rata rapida a inflatiei, modificari tehnologice, recesiune, cresteri de salarii, modificari ale legislatiei?


Este capabil concurentul sa poarte “batalii” pe termen lung in care veniturile si cash-flow-ul sa fie permanent sub presiune?


Pentru ca deciziile de marketing sa fie corecte este foarte important sa se identifice sistemul concurential in care se incadreaza afacerile companiei.


Incadrarea unei companii intr-un anumit tip de sistem concurential se realizeaza pe baza a doua criterii:


- posibilitatea unei companii de a oferi o diferentiere mai mare sau mai mica a produselor sau serviciilor


- posibilitatea unei companii de a dispune sau nu de avantaj concurential pe piata.


DIFERENTIERE        FRAGMENTARE





VOLUM          IMPAS

  Combinand cele doua criterii rezulta patru mari sisteme concurentiale




MARI



Posibilitati de

diferentiere





MICI


MARE        MIC

Avantaj concurential


Sisteme concurentiale de volum- exista posibilitati reduse de diferentiere a produsului, dar se poate obtine un avantaj concurential mare pe piata prin preturi mici datorate unor costuri mici generate de un volum mare de productie.


In cadrul sistemelor concurentiale de volum exista un numar redus de concurenti, liderii sunt foarte puternici (rentabilitate mare).


Se recomanda o dezvoltare de piata mai rapida decat a concurentei pentru a ameliora pozitia costurilor.


Sisteme concurentiale de diferentiere - exista posibilitati mari de diferentiere a produselor, iar avantajul concurential mare se bazeaza pe produse specifice cu preturi specifice.


In cadrul acestor sisteme concurentiale concurenta este severa, numarul de companii este mare si cele care domina nisele sunt foarte rentabile.


Este recomandat ca, companiile sa-si dirijeze eforturile spre apararea niselor, spre obtinere unor preturi specifice.


Sisteme concurentiale de fragmentare - exista posibilitati multiple de diferentiere, dar sunt evolutive si usor imitabile ceea ce nu confera un avantaj concurential durabil si decisiv.


In aceste sisteme concurentiale sunt multi concurenti de talie mica, care intra si ies din domeniu continuu, iar o companie mare este dezavantajata fata de una mica.


Se recomanda trecerea intr-un sistem concurential de volum sau intr-unul de diferentiere daca acest lucru este posibil.


Sisteme concurentiale in impas - nu se poate obtine un avantaj concurential decisiv nici prin diferentiere, nici prin volum, tehnologiile sunt usor accesibile iar talia companiilor nu permite atingerea unor costuri competitive, exista obstacole mai mari la intrare decat la iesire, cererea este mai mica decat oferta.



Analiza situatiei, instrumente si metode de analiza


Matricea BCG


Analiza portofoliului de afaceri:


evaluarea fiecarei unitati strategice de afaceri din punct de vedere al pozitiei relative pe piata si al ratei de crestere al ramurii industriale


sunt indicate unitatile strategice de afaceri care sunt consumatoare si aducatoare de venituri in viitor



Grila piata – produs


identificarea de catre companie a oportunitatilor potentiale de acoperire a unor nise


evidentierea economiilor de scara potentiale (intrarea pe noi piete/lansarea de produse noi)


pierderile potentiale de venituri datorita canibalizarii produselor



Produsul 1

Produsul 2

Produsul 3

Piata a

a1

a2

a3

Piata b

b1

b2

b3

Piata c

c1

c2

c3


concentrare piata-produs- a1

specializare piata – a1, a2, a3

specializare produs – a1, b1, c1

specializare selectiva – a1, b2, c3

acoperire completa –a1,a2,a3,b1,b2,b3,c1,c2,c3

Analiza SWOT

A.     Analiza interna


puncte tari (Strengths)

puncte slabe (Weaknesses)


B.     Analiza externa


Oportunitati (Opportunities)

Riscuri (Threats)


Sinteza acestui tip de analiza se realizeaza utilizand un tabel ca cel din exemplul urmator:


Puncte tari

Puncte slabe

Oportunitati

Riscuri

personal

distributie

bariere de intrare ridicate

inflatie

patent

tehnologie

recesiune

politica statului




loading...





Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2020 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre marketing general







































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare