StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Experienta este BAZA INOVATIEI
MARKETING

Marketingul reprezinta "stiinta si arta de a convinge clientii sa cumpere" Philip Kotler definea marketingul ca "un proces social si managerial prin care indivizi sau grupuri de indivizi obtin ceea ce le este necesar si doresc prin crearea, oferirea si schimbul de produse si servicii avand o anumita valoare". Simplist, marketingul reprezinta "arta si stiinta de a vinde".

StiuCum Home » marketing » marketing strategic » Rolul marketingului: prezent, trecut si viitor
Trimite articolul prin email Concluzii : Rolul marketingului: prezent, trecut si viitor Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Concluzii



Viitorul marketingului
Cel mai pregnant mesaj aparut din studiul nostru este ca firmele care au facut parte din esantion sunt in curs de a-si rcdefini activitatea de marketing. Pentru companiile cu rezultate excelente, aceasta activitate se concentreaza pe servirea, intr-un sens cat se poate de special, a clientilor. Firmele ultraperformante au in centrul atentiei nu doar satisfacerea necesitatilor prezente ale clientilor, ci si anticiparea nevoilor viitoare, pentru a le satisface chiar din momentul actual. Aceasta reorientare, numai in aparenta foarte simpla, incepe sa aiba cel mai profund efect asupra modalitatilor de actiune pe care le adopta companiile cotate drept excelente.
Introducerea orientarii spre client, ca filozofie de afaceri la nilul intregii organizatii, are o importanta cruciala pentru un marketing eficient si pentru succesul in afaceri. Dar, cu toate ca multi manageri de rang inalt din dirse domenii ale economiei au ajuns, in ultimul deceniu



, sa accepte acest adevar, piatra de incercare ramane, mai departe, modul in care poate fi el pus in aplicare.
Nici o cultura corporativa nu poate fi schimbata peste noapte - iata o realitate pe care nimeni nu are cum s-o conteste. Aceasta s-a confirmat pe deplin si in cazul companiilor studiate de noi. Chiar si o organizatie de succes cum este British Telecom recunoaste ca, inainte ca noua conceptie de marketing sa fie adoptata complet de catre toti angajatii, trebuie surmontate unele obstacole de tip comportamental. Daca studiile de caz pe care le-am analizat reflecta corect practicile actuale din cele trei sectoare, atunci companiile industriale au cel mai lung drum de parcurs. Semnele sunt totusi incurajatoare, aratand ca liderii pietelor industriale se deplaseaza in sensul cel bun - ca un superpetrolier masiv care vireaza in directia necesara.In conformitate cu cele rezultate din studiul nostru, exista mai multe modalitati prin care organizatiile pot fi sprijinite sa dobandeasca o filozofie de afaceri orientata spre client, iar dole desprinse din studiile de caz arata clar ca aceste mecanisme sunt in curs de adoptare. Primul este focalizarea pe client pornind dinspre conducere: modificarea de conceptie trebuie promovata de sus in jos. in cadrul esantionului instigat, atat companiile de servicii, cat si cele de bunuri de consum de folosinta indelungata, au ales prioritar sa aduca din exteriorul companiei manageri care sa propulseze schimbarea de mentalitate. Exista tendinta de a se recruta directori cu chime din sectorul bunurilor de uz curent, unde orientarea spre client a denit "o a doua natura". Dintre companiile cu care am discutat, Allied Dunbar, British Airways si British Telecom au adoptat acest procedeu.
Al doilea mecanism pe care il adopta companiile de frunte pentru a se orienta mai mult spre client, este introducerea mobilitatii intre functiuni, la nil de manageri. Fenomenul apare mai ales in cazul companiilor de servicii si de bunuri de consum, pe care le-am studiat. Dupa toate aparentele, firmele-lider incurajeaza mobilitatea nu doar in cadrul intern, ci si in exteriorul lor. Angajarea temporara de personal extern devine un foarte util mijloc de a obtine noi perspecti, acceptat ca atare. Asa cum a subliniat un manager de la British Airways: "Oricine vine din exterior aduce cu el un nou mod de a privi lucrurile in opinia mea, este extrem de important sa ramanem deschisi la idei si experiente noi."
Restructurarea companiilor este cel de-al treilea mecanism care contribuie la sfaramarea conceptiilor inradacinate si la reorientarea spre clientela. Indiferent daca principalul catalizator al restructurarii a fost necesitatea de a evolua in functie de piata sau gasirea de raspunsuri la dificultatile din mediul de afaceri (cum ar fi internationalizarea), nu ne indoim absolut deloc ca acest proces presupune eforturi chinuitoare din partea firmelor-lider care l-au adoptat. in ceea ce priste companiile studiate, am constatat o ferma convingere ca restructurarea directionata spre client a denit neaparat necesara, atat pentru a fi mai aproaoe de client, cat si pentru a putea raspunde cu promontudine nevoia acestuia . St:ructura organizatorica a companii lor se aplatizeaza pe masura ce scade numarul de niluri ierarhice si are loc o mai mare delegare a responsabilitatii.In multe din companiile unde am discutat, se petrece un proces de restructurare avand in centru pietele deservite, desi in marea majoritate a cazurilor, practic standard ramane inca aceea de organizare pe produse si categorii de produse \v. sectoarele unde puterea clientilor a crescut si s-a concentrat in ritm foarte rapid firmele-lider se regrupeaza in jurul portofoliilor importante si al principalcior segmente de piata, creand echipe focalizate pe client si acordandu-le autoritatea si responsabilitatea necesare. Una dintre companiile studiate. AT&T Glob ai Information Solutions, a creat in Marea Britanic, ca parte a restructurarii sale 23 de echipe focalizate pe client si si-a redus numarul de niluri ierarhice la doar trei. Aceasta noua structura organizatorica este acum adoptata in toata lumea, avand ca scop formarea unei gandiri orientate spre cunoasterea intima pietei. Compania se straduieste sa ajunga la situatia in care intre client si solurtia de senire adoptata sa nu mai existe decat doua niluri organizatorice, sprijinite de departamente functionale perfect specializate si centralizate. In cazul altor companii, s-au introdus echipe inter-departamentale, pentru a se ocupa de proiecte speciale. in toate aceste situatii, exista suficiente indicii ca echipele interdepartamentale exercita o influenta semnificativa, iar pe viitor vor detine un roi din ce in ce mai important si activitatea lor \ a aa un caracter din ce in ce mai permanent.
Dintre companiile studiate la cele care au adoptat orientarea spre marke-ting s-a constatat invariabil ca aceasta activ itate a depasa granitele impuse prin definirea organizatorica formala a departamentului de specialitate - ceea se reflecta in insesi dimensiunile acestui departament, txempiui oierii de companiile cu, buna activitate de marketing de a micsora aceste dimensiuni pare sa lie urmat si de altele. De o importanta cruciala ramane insa faptul ca influenta diviziunilor de marketing este in crestere pe masura ce companiile ajuns sa le-recunoasca rolul central in comunicarea bilaterala cu clientii, precum si in asigurarea unui grad ridicat de satisfacere a nevoilor exprimate de acestia. Viitorul departamentelor centralizate de marketing este tot mai mult perceput sub forma unui dublu rol' de supraghetor al identitatin companiei, pe de o parte, si de "avocat al poporului", adica reprezentant al intereselor clientului, pe de ..w parte.
Pe langa restructurare, o alta caracteristica pronuntata a companiilor cu buna activitate de marketing, din grupul celor studiate, o constituie puternica influenta pe care o au asupra elaborarii strategiei, departamentele aflate in directa legatura cu clientii. Indubiil, modalitatile de elaborare a strategiei devin din ce in ce mai dinamice si mai sensibile la clientela. Directiile de actiune strategic a se silesc, in continuare, la nilul ierarhic cel mai de sus, dar exista tendinta ca acestea sa fie formulate numai in general. Detaliile strategice si tactice sunt elaborate pe trepte ierarhice inferioare, sau, in orice caz, nu la nilul conduceri centrale.
Dupa restructurare, a doua initiativa ca importanta in marketingul strategic contemporan, o constituie punerea accentului pe construirea de relatii cu clientii si chiar cu clientii clientilor - fapt ce se releva in toate studiile de caz pe care le-am facut si care este reflectat in mod evident de procesul curent de restructurare.
Pentru realizarea excelentei la nil de marketing operational, exista trei tendinte distincte, demonstrate in cadrul companiilor majore, indiferent de sectorul in care actiaza. Prima se refera la reluarea efortului concentrat de culegere, analiza si utilizare a informatiei de marketing. in particular, companiile pe care le-am studiat dau o mai mare importanta colectarii de informatii care sa duca la o intelegere mai profunda a clientilor si a motivatiei de cumparare a acestora. Unele firme din categoria


liderilor de piata considera ca in prezent se pune prea mult accent pe analiza si evaluarea concurentilor. Cand te concentrezi pe concurenta, este foarte usor sa pierzi din dere clientela.
Obtinerea unor informatii de piata superioare din punct de dere cantitativ si calitativ devine din ce in ce mai facila pe masura ce apar noi si noi surse disponibile. Mai mult ca oricand inainte, exista un flux necontenit de noi terte parti, furnizori specializati pe sectoare specifice de activitate, ca rezultat al cresterii volumului de date pe care le culeg sistemele bazate pe tehnologia informatiei. Iar furnizorii descopera la cumparatorii deserviti o mereu mai mare disponibilitate de a le impartasi informatii comerciale, pe masura ce relatiile dintre ei devin mai stranse si mai indelungate.
A doua tendinta in curs de dezvoltare la nilul operatiunilor de marketing o reprezinta atat evaluarea si supragherea performantelor, cat si crescanda importanta acordata acestui proces - trasatura care se asociaza, fara indoiala, in primul rand companiilor de succes. Numarul indicatorilor de performanta, la fel ca si aria lor de acoperire, se afla in continua crestere, pe masura ce are loc silirea si perfectionarea masurilor necesare pentru ca firmele sa asigure o satisfactie completa a clientului. Metodele de evaluare nu se rezuma doar la a aprecia nilul de satisfactie a clientilor externi, ci devin mereu mai sofisticate, pentru a acoperi intreg lantul de valoare, inclusiv clientii interni. in domeniul industrial, se pune in general o mai mare baza pe analizele vanzatorilor si pe elele de asociere intre produse, furnizate de clienti, decat pe indicatorii elaborati in cadrul propriei firme.
O data cu aparitia masuratorilor de performanta, s-au intreprins si actiuni concrete de asociere a performantei cu nilul de remunerare, de-a lungul intregului lant operational. Una dintre companiile studiate de noi repartizeaza in momentul de fata 25% din totalul fondului de premiere a salariatilor, in functie de nilul de satisfactie a clientilor - ceea ce vine sa sublinieze inca o data importanta ce se acorda acestui obiectiv in cadrul intregii organizatii.
A treia si ultima tendinta care ajuta companiile de frunte sa ajunga la maiestria de marketing, este institia care se face in instruirea si perfectionarea personalului. Toate companiile studiate instesc masiv in programe de instruire permanenta, pentru a-si asigura aptitudini si cunostinte la cel mai inalt nil, de natura sa mentina si sa apere pozitiile de avantaj competitiv.
Noua orientare de marketingIn fine, cercetarea noastra sugereaza faptul ca exista anumite aspecte-cheie pentru dobandirea unei adevarate orientari de marketing. Cateva dintre ele, cum ar fi capacitatea de conducere, reorganizarea si adoptarea gandirii procesuale, au fost deja mentionate.
Conditiile de baza pentru administrarea procesului de schimbare, prin care o organizatie devine cu adevarat orientata spre marketing si spre client, par a fi capacitatea de conducere, flexibilitatea si transferul de putere.
Capacitatea de conducere se refera la "motorul" care sustine procesul de schimbare in cadrul organizatiei, adica grupul conducatorilor firmei, si la angajamentul evident al acestora fata de noua conceptie, care trebuie sa se manifeste la cele mai inalte niluri ale organizatiei.
Flexibilitate inseamna a fi permanent pregatit sa accepti schimbarea, si nu doar din cand in cand. Dat fiind ca necesitatile si dorintele clientilor si consumatorilor se afla in continua transformare, organizatiile care se ghideaza realmente dupa marketing, nu trebuie sa aiba pretentia ca, dupa ce s-au schimbat o data, sa poata ramane pe loc. Flexibilitatea trebuie incorporata organic in structura organizatiei, prin metode de genul activitatilor interdepartamentale, astfel incat dorintele clientilor sa poata fi anticipate in orice moment.
Pentru organizatiile orientate spre marketing, transferul de putere, sau delegarea de autoritate, are un inteles intern si altul extern. La nil intern, inseamna incurajarea echipelor aflate in contact direct cu clientul sa transmita informatii inapoi spre organizatie, mai ales in scopul dezvoltarii strategiei. La nil extern, inseamna sa oferim acestor echipe libertatea de a pune in practica strategia silita, in modul considerat corespunzator pentru a se obtine satisfactia clientilor. in acest scop, membrii echipelor nu trebuie numai sa aiba suficienta putere de decizie, ci sa posede si aptitudinile de marketing necesare.In esenta, putem spune ca noua orientare de marketing combina adoptarea, la scara intregii companii, a filozofiei de marketing, cu aptitudinile functionale de a satisface necesitatile clientilor.
ura 1.4 prezinta o matrice a filozofiei de marketing, in care se reprezinta schematic relatia intre adoptarea marketingului ca filozofie si nilurile de capacitate specializata existente in cadrul organizatiei. Cadranul cu numarul 4 reprezinta cazul cel mai nefericit posibil intr-un sector de activitate - o baza de cunostinte de marketing foarte redusa si o slaba orientare spre client.
Cadranul cu numarul 3 corespunde organizatiilor care au recrutat un colectiv managerial cu excelente aptitudini de marketing, dar care nu au o filozofie atotcuprinzatoare de marketing. in aceste organizatii, activitatea de marketing se desfasoara, de obicei, mai mult la nil tactic decat strategic. in cadranul cu numarul 2 se regasesc organizatiile care au recunoscut necesitatea de a fi orientate spre piata, dar care nu poseda inca, in totalitate, deprinderile de marketing necesare pentru a realiza acest lucru.
Organizatiile din cadranele 2, 3 si 4 sunt cele care au provocat in trecut valul de critici la adresa marketingului. Prin contrast, companiile care exceleaza in domeniu - din grupul celor studiate - fie se plasau in cadranul cu numarul 1, fie se indreptau cu rapiditate spre aceasta pozitie. in cazul organizatiilor din cadranul 1, marketingul va aa un cuvant greu de spus in asigurarea succesului de afaceri in anii 1990.In concluzie, este clar ca marketingul, atat ca filozofie, cat si ca functiune a intreprinderii, se afla inca intr-un stadiu infantil. Dificultatile de implementare a "marketingului" reprezinta o parte din cauzele care au dus la incetinirea ritmului de crestere a economiei britanice. Iar modulul de fata nu face altceva decat sa evidentieze masurile pe care le iau acum companiile fruntase, pentru a transpune in practica teoria de marketing, precum si succesele inregistrate, oferind astfel un ghid de urmat si pentru altele. in cazul firmelor de inalta performanta, marketingul evolueaza rapid spre maturitate; fara indoiala ca, spre sfarsitul anilor '90, el va deni o importanta forta motoare pentru acele companii care il adopta in maniera ilustrata de urile 1.5 si 1.6.
Pentru alte detalii ale raportului complet de 120 ini, contactati Char-tered Institute of Marketing, Moor Hali, Cookham, Berkshire SL6 6QH. Raportul se intituleaza Marketing - The Challenge ofChange (Marketingul - Sfidarea schimbarii).





Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2021 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact