StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Solutii reale pentru planuri de succes
MARKETING

Marketingul reprezinta "stiinta si arta de a convinge clientii sa cumpere" Philip Kotler definea marketingul ca "un proces social si managerial prin care indivizi sau grupuri de indivizi obtin ceea ce le este necesar si doresc prin crearea, oferirea si schimbul de produse si servicii avand o anumita valoare". Simplist, marketingul reprezinta "arta si stiinta de a vinde".

StiuCum Home » marketing » marketing strategic » Planificarea strategica de marketing: ce este si cum se poate face
Trimite articolul prin email Miturile planificarii de marketing : Planificarea strategica de marketing: ce este si cum se poate face Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Miturile planificarii de marketing



Indiferent de echilibrul exact dintre multiplele cauze secundare ale declinului economic relativ al unor tari cum ar fi Marea Britanie, acesta poate fi explicat, in parte, printr-o lipsa aproape totala a intelegerii marketingului din partea managerilor superiori. Acest aspect a fost explicat destul de detaliat in modulele 1 si 2. Totusi, ignoranta generalizata in materie de ificare de marketing este devastatoare. Aceasta concluzie se bazeaza pe un studiu de patru ani desfasurat la Cranfield intr-un domeniu ce studiaza felul in care companiile exportatoare de bunuri industriale isi duc la bun sfarsit ificarea de marketing (McDonald, 1982). Acest studiu a aratat, ca in timp ce toti managerii sunt de acord ca este logic sa se gaseasca o ca



le rationala de silire a obiectivelor, sa se aleaga unul sau mai multe dintre ele in functie de domeniul concret al firmei, pentru ca mai apoi sa se programeze si sa se evalueze costurile operatiunilor ce trebuie indeplinite pentru a atinge obiectivele propuse, 90% din companiile din Marea Britanie nu o fac. in schimb, ele incheie bugete si prognoze.
Multe companii considera ca importanta sistemelor de ificare nu este cu mult mai mare decat a prognozelor si a bugetelor. Acestea dau un impuls si o directie modului de abordare a problemelor operationale curente ale afacerii, insa au mai degraba tendinta de a perpetua forma curenta a afacerii - aspect definit deseori in literatura de management ca "viziune de tunel"'.
Succesele de care s-au bucurat in trecut au fost adesea rezultatul unei vandabilitati facile a produselor, iar in timpul perioadelor de infloritoare prosperitate economica companiile nu au at altceva de facut decat sa-si rezolve problemele operationale (in momentul in care acestea se manifestau). Planificarea atenta pentru activitatea viitoare nu parea necesara. Acum, insa, tot mai multe companii intampina dificultati tocmai din cauza acestei lipse de ificare si au inceput sa fie din ce in ce mai constiente ca supravietuirea si succesul viitor sunt conditionate de ificarea facuta cu rabdare si atentie si de pregatirea marketingului. Aceasta determina un angajament pentru viitor.
Faptul ca pierderea multor posibilitati de a promova pe noi piete se datoreaza lipsei de pregatire si de idei asupra masurilor ce trebuie luate, a devenit foarte cunoscut astazi. De aceea, concluzia fireasca este ca exista o relatie puternica intre aceste doua probleme si sistemele cele mai raspandite folosite azi - ex. prognozele de vanzari si sistemele bugetare.
Contributia marketingului in succesul afacerilor ce se ocupa cu activitati de fabricare, distributie sau comert consta in faptul ca se dedica analizelor amanuntite ale viitoarelor posibilitati de a satisface necesitatile clientului si unei maniere profesionale de abordare a vanzarii pe segmente de piata bine definite, a acelor produse sau servicii ce vor aduce beneficiile asteptate. ativ cu preturile si reducerile, ca de altfel si cu reclama si promovarea, care sunt importante, se dovedeste ca legatura cu tehnologia, prin intermediul produsului, este extrem de importanta. Acest angajament si aceste activitati nu trebuie confundate cu bugetele si prognozele. Desigur ca avem nevoie si de acestea si chiar le si avem (colegii conili au at deja grija de aceasta). Discutand fara menajamente, procesul de ificare de marketing se ocupa cu silirea obiectului si destinatiei vanzarilor pentru viitorul indepartat in asa fel incat sa existe sanse de realizare a bugetelor de venituri si a prognozelor de vanzari. Sansele de reusita depind. in plus, de calitatea serviciilor de natura intelectuala; de cat de potrivite sunt strategiile noastre; si de cat de bine suntem condusi.
Sa incepem cu recapitularea unor cunostinte generale. Planificarea de marketing este o secventa logica a unei serii de activitati ce conduc la silirea obiectivelor de marketing si la formularea urilor pentru indeplinirea lor. Este un proces de management. Procesul este foarte simplu din punct de vedere conceptual. Planificarea de marketing cu ajutorul sistemului de ificare este, prin sine insasi, ceva mai mult decat o metoda structurata de identificare a unei game de optiuni, pentru companie, de explicare detaliata in scris, de formulare a obiectivelor de marketing care corespund obiectivelor generale ale companiei, de programare si evaluare a costurilor activitatilor specifice ce au cele mai mari sanse de a duce la realizarea obiectivelor. Locul central al teoriei ificarii de marketing este ocupat de sistematizarea procesului, care este distinctiva pentru acearta teorie.
Naivitatea manifestata in legatura cu ificarea de marketing
Faptul ca multe companii cu o meticuloasa ificare de marketing o duc prost, in timp ce altele, cu o politica confuza si dezarticulata din punctul de vedere al marketingului, o duc bine, a constituit mult timp o sursa de uluire. Daca exista o legatura reala intre ificarea de marketing si succesul comercial, atunci cum functioneaza aceasta legatura?
Exista, desigur, multe studii care identifica un numar de avantaje ce pot fi obtinute de pe urma ificarii de marketing, dand, insa, putine explicatii asupra succesului pe piata al acelor companii care nu se angajeaza in ificarea pro-priu-zisa. Nu exista prea multe cercetari nici in ceea ce priveste imprejurarile care au determinat esecul pe piata al unor companii care detin sisteme formale de ificare de marketing.
Este evident ca teoriile simpliste nu raspund in mod adecvat multor probleme contextuale legate de ificarea de marketing, situatie ce poate fi cauzata de faptul ca doar putine companii recurg la aceasta. De fapt, 90% din companiile cuprinse in studiul de la Cranfield, dupa cum recunosc, nu realizeaza nimic care sa se asemene cu un integrat, coordonat si solid pentru activitatile lor de marketing. Printre acestea se numarau o multime de companii care aveau proceduri foarte formalizate pentru acest tip de ificare. Desigur, putine dintre ele se puteau bucura de avantajele acestor proceduri, care ar putea fi rezumate dupa cum urmeaza:
coordonarea activitatilor diferitelor persoane, ale caror actiuni sunt, in timp, corelate;


identificarea evolutiilor asteptate;
pregatirea pentru intampinarea diferitelor schimbari, atunci cand se produc;
minimizarea reactiilor irationale la situatiile neasteptate;
imbunatatirea comunicarii intre conducatorii executivi;
minimizarea conflictelor dintre oameni, conflicte care ar duce la subordonarea scopurilor companiei in raport cu cele individuale.
De fapt, multe companii au multe insemne ale unor sisteme sofisticate de ificare de marketing, dar se confrunta cu tot atat de multe disfunctionalitati ca si companiile care au doar sisteme de prognoze si bugete.
Probleme operationale ce rezulta ca urmare a abordarii pe baza de prognoza si buget
Mai jos sunt redate problemele de operare cel mai frecvent mentionate, care rezulta din recurgerea la metodele traditionale de prognoze si bugete pentru vanzari, in absenta unui sistem de ificare de marketing:


oportunitati pierdute de profit;
date incorecte in urile pe termen lung;


obiective nerealiste;
lipsa unor informatii utilizabile de piata;


rivalitate interfunctionala;
nemultumire fata de conducere;


inmultirea produselor si a pietelor;
cheltuieli promotionale inutile;


confuzie in activitatea de silire a preturilor;
micsorarea capacitatii de rezistenta la schimbarile de mediu;


pierderea controlului asupra afacerii.
Nu este greu sa sesizezi legatura dintre toate aceste probleme. Totusi, ceea ce, poate, nu este evident in aceasta lista, rezida in faptul ca fiecare din aceste probleme operationale este, de fapt, un simptom al unei probleme mult mai vaste care deriva din modul in care sunt silite obiectivele unei firme
Semnificatia si, in consecinta, eficacitatea finala a oricarui obiectiv depinde foarte mult de calitatea informatiilor ce descriu mediul de afaceri. Pe de alta parte, obiectivele trebuie sa corespunda indeaproape capacitatilor specifice ale firmei, caracterizate de proprietati, evaluari si reputatie, ce devin cunoscute in urma catorva ani de functionare. Procesul de silire a obiectilui unei afaceri este, deci, esential pentru eficacitatea acesteia. Cercetarea efectuata la Cranfield a demonstrat in final ca multe din problemele companiilor din Marea Britanie au ca factor central inadvertentele ce intervin in procesul de silire a obiectilui.
Pentru a face posibila silirea de obiective de marketing semnificative si realiste este necesar sa fie folosite anumite tipuri de sisteme adecvate. Apare frecvent gerea ca se pune accent pe gandirea pe termen scurt in timp ce gandirea strategica lipseste aproape de tot; de asemenea, ca urile constau mai mult din cifre, care sunt greu de evaluat intr-o maniera semnificativa deoarece ele nu pun in evidenta si nu cuantifica oportunitatile, nu scot in relief problemele-cheie, nu pozitioneaza concret compania pe pietele specifice, nici nu evidentiaza mijloacele de a indeplini prognozele de vanzare. Deseori obiectivele propuse pentru volumul vanzarilor sunt umflate in scopul de a-i face pe cei de la vanzari sa se straduiasca sa obtina rezultate cat mai bune, in timp ce bugetele sunt subdimensionate pentru a preveni caderile rapide. Amandoua metodele au efect demobilizator si conduc la folosirea frecventa a expresiilor: "ritual", "jocul numerelor", "tocmeala fara rost", si asa mai departe. Faptul ca problemele mentionate la inceputul acestui modul incep sa se auto-demonstreze in astfel de medii devine evident.
Strans legata de aceasta este referirea frecventa la profit ca fiind singurul obiectiv necesar pentru demonstrarea succesului in afaceri. in mintile multor oameni de afaceri isi face loc presupuner


ea ca, pentru a avea succes comercial, este suficient ca "sefiil" sa sileasca norma de profituri, sa descentralizeze firma creand grupuri cu activitati asemanatoare si apoi sa-i faca pe manageri raspunzatori de realizarea acestor profituri. Totusi, chiar daca cele mai multe companii din Marea Britanie si-au facut din realizarea "profitului" aproape singurul obiectiv, multe din industriile de aici au intrat in declin, si ca o alta ironie, s-a inregistrat chiar un declin al profiilitatii reale. Sunt exemple nenumarate de companii care au urmat metoda profitului descentralizat si au esuat lamenil.
Este necesar ca aici sa ne concentram atentia asupra a ceea ce se dovedeste a fi daunator pentru atat de multe companii - de ex.. gasirea strategiilor pentru domeniile unde firma dovedeste pricepere, cu motivele, determinate de piata de desfacere, gasite prin metode optime de cercetare, si apoi programarea si silirea costurilor pentru activitatile dedicate atingerii acestor obiective. Nu exista do clare ale unei adevarate intelegeri a ceea ce ar fi mai bine sa faca companiile pentru a-si depasi concurentii, sau cum s-ar putea ca domeniul specializat de activitate al firmei sa poata satisface necesitatile anumitor grupuri de clienti. in locul acestora, tuturor produselor si pietelor le sunt aplicate cresteri generale ale volumului investitiilor si rate minime de recuperare a investitiei, indiferent de sectorul de piata, de rata de crestere a pietei, sau de longevitatea unui produs. Sunt, intr-adevar, multe do care arata ca multe companii au necazuri in prezent, exact din cauza ca unitatile lor descentralizate isi conduc activitatea tinand seama numai de profitul imediat si de contul de pierderi - deseori cu pretul renuntarii la sectoare de piata castigate cu greu, ratand investitiile in cercetare si dezvoltare, distrugandu-si afacerea.
Desi sunt indicatori esentiali ai realizarii parametrilor propusi, obiectivele financiare ale unei companii nu constituie un ajutor practic prea mare atata vreme cat nu spun nimic despre cum pot fi realizate. Acelasi lucru se poate spune si despre prognozele si bugetele de vanzari, care nu sunt obiective si strategii de marketing. Faptul ca inteleg sensul si semnificatia reala a obiectivelor de marketing ii ajuta pe manageri sa determine ce fel de informatie le este necesara pentru a le permite sa aleaga rational unul sau mai multe sectoare de piata. Gasirea cuvintelor potrivite pentru a descrie logica obiectivelor si strategiilor de marketing este cu mult mai dificila decat sa scrii numere pe o foaie si sa crezi ca strategiile vor rezulta singure. Aceasta constituie miezul problemei. Asta deoarece, in mod evident, un sistem bazat pe cifre va descuraja pe manageri sa gandeasca intr-un mod structurat despre sectoarele de piata importante din punct de vedere strategic, sa culeaga, analizeze si sintetizeze informatii despre piata pasibile de actiune. Lipsa acestui tip de activitati in unitatile descentralizate vor aduce pe conducatorii din sediul central sa se bazeze mai mult pe intuitie si inspiratie in legatura cu deciziile asupra managementului resurselor rare.
Cum pot fi depasite aceste probleme?
Una din dificultatile principale este cum sa-i faci pe toti managerii unei organizatii sa gandeasca dincolo de orizontul anului curent de operatiuni. Aceasta este general valabila pentru companii de toate tipurile si marimile. Chiar directorilor executivi ai companiilor mici li se pare dificil sa rupa lanturile contului de profit si pierdere. Marile companii se confrunta in special cu problema managerilor carora, fiind apreciati si platiti pentru operatiunile curente, li se pare dificil sa se preocupe de viitorul acestor companii. Problema este accentuata de aspectele comportamentale, in sensul ca este mai sigur, si mult mai avantajos din punct de vedere individual, pentru un manager sa faca ceea ce stie mai bine, in cele mai multe cazuri asta insemnand sa dirijeze actuala gama de produse si clienti cu scopul de a realiza bugetul anului in curs.
Sistemele de prognoza cu bataie lunga nu dau, din nefericire, raspunsul. Acest mod de abordare bazat pe extrapolare nu reuseste sa rezolve problema identificarii precise a actiunilor ce trebuie intreprinse azi pentru a asigura succesul viitor. Aceasta problema exista atat in companiile mari, cu activitate diversificata, cat si in companiile mici cu domenii inguste de activitate, diferenta constand in faptul ca ea este amplificata si multiplicata, in cazul primelor, de complicatiile create de distante, nivelurile ierarhice de management si de diversitatea operatiilor. Cu toate acestea, miezul problemei este acelasi.
Evenimentele care influenteaza performanta economica a unei afaceri vin din atat de multe directii si sub atatea forme, incat oricarui manager ii este imposibil sa fie sigur de modul in care se vor combina pentru a asigura rezolvarea problemelor si exploatarea oportunitatilor. Cel mai bun lucru pe care il poate face un manager este sa-si formeze o imagine realista asupra modului in care acestea au afectat compania in trecut si cum vor evolua in viitor, si asupra actiunilor viitoare necesare pentru a-i permite companiei sa se pregateasca pentru schimbarile pronosticate. Problema este cum sa-i determini pe manageri sa-si formuleze gandurile despre aceste lucruri, pentru ca, pana ce o vor fi facut, este putin probabil ca vreunul din obiectivele silite sa mai prezinte importanta sau inteles.
De aceea, ei au nevoie de un sistem care sa-i ajute sa gandeasca formularea problemei intr-un mod structurat. Asigurarea unui astfel de cadru rational ii ajuta sa explice modelele lor economice intuitive ale afacerii, modele ce lipsesc aproape de tot din sistemele de prognoza si bugete ale celor mai multe companii. Iese in relief faptul ca silirea unor obiective rationale pentru viitor, fara asemenea vederi sintetizate si simplificate asupra afacerilor, devine o problema de nerezolvat, incurajand perpetuarea sistemelor bazate mai ales pe extrapolarea numerelor. Exista, de asemenea, do consistente ca acele companii care furnizeaza metode pentru acest proces, desi neoficial, au avansat deja serios spre solutionarea problemei. Cu toate ca numarul posibil al analizelor situatiilor din afaceri este infinit, abordarea metodica ii ajuta pe toti managerii unei organizatii sa analizeze elementele esentiale ale definirii problemei intr-un mod structurat. Aceasta este valabila chiar si in cazul pietelor straine complicate, unde informatiile sunt greu de obtinut, si chiar pentru pietele controlate de agenti, care considera ca aceste abordari structurate, conduse cu pricepere, sunt de folos atat afacerilor lor cat si afacerilor patronilor lor.
Exista, totusi, doua avantaje majore pentru aceste companii. in primul rand, nivelul nemultumirii cauzate de management este scazut, iar cel al motivarii este crescut, deoarece sistemul furnizeaza o metoda de a ajunge la intelegeri in asemenea cazuri dificile cum ar fi o evaluare a competentei diferentiate a companiei si natura mediului concurential. Certurile si nemultumirile pustiitoare de care avem parte atat de des in afeceri sunt cauzate, in general, de lipsa aproape totala de comunicare asupra acestor probleme, de aici rezultand imposibilitatea de a ajunge la intelegeri in legatura cu ele. Daca seful unui manager nu intelege care sunt problemele sale de mediu, care sunt atuurile si deficientele sale, ce incearca sa realizeze, atunci posibilitatile de comunicare vor fi slabe iar aparitia certurilor si nemultumirilor va fi frecventa, mai ales in lipsa unor metode structurate si a unei terminologii accesibile tuturor.In al doilea rand, anumite forme de abordare standardizata, intelese de toti, sporesc considerabil abilitatea managerilor centrali, atat de a intelege problemele unitatilor ce opereaza individual, cat si de a reactiona in mod constructiv si benefic la acestea. Aceasta se intampla deoarece primesc informatii intr-un fel care le permite sa-si formeze o vedere generala realista asupra tuturor activitatilor companiei, ceea ce le furnizeaza un fundament rational pentru distributia resurselor.
Pentru a conchide, este necesara o abordare structurata a analizei situatiei, indiferent de marimea sau complexitatea organizatiei. Un astfel de sistem trebuie sa se asigure ca:
acorda o atentie cuprinzatoare definirii atuurilor si deficientelor, si a problemelor si oportunitatilor favorabile;
este folosit un cadru logic pentru prezentarea problemelor principale ce reies din analiza.
Foarte putine companii din studiul de la Cranfield aveau sisteme de ificare cu aceste caracteristici. Acelea care le aveau au reusit sa se adapteze mai bine mediului decat cele care nu le aveau. Li s-a parut mai usor sa sileasca obiective de marketing semnificative, au fost mai increzatoare in viitor, s-au bucurat de un control mai bun asupra afacerii si au suferit socuri mai mici fata de evenimentele in curs bazandu-se pe o strategie de abordare treptata. Pe scurt, au at mai putine probleme operationale si prin urmare au fost organizatii mai eficiente.






Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2022 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact