StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Solutii reale pentru planuri de succes
MARKETING

Marketingul reprezinta "stiinta si arta de a convinge clientii sa cumpere" Philip Kotler definea marketingul ca "un proces social si managerial prin care indivizi sau grupuri de indivizi obtin ceea ce le este necesar si doresc prin crearea, oferirea si schimbul de produse si servicii avand o anumita valoare". Simplist, marketingul reprezinta "arta si stiinta de a vinde".

StiuCum Home » marketing » marketing strategic » Planificarea strategica de marketing: ce este si cum se poate face
Trimite articolul prin email Procesul planificarii de marketing : Planificarea strategica de marketing: ce este si cum se poate face Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Procesul planificarii de marketing



Este limpede, deci, ca ificarea de marketing este esentiala daca luam in consideratie mediul tot mai ostil si complex in care activeaza companiile. Priceperea noastra in domeniul nzarilor profiile este afectata de sute de factori interni si externi care interactioneaza intr-un mod complex si dificil. Managerii unei companii trebuie sa inteleaga sau sa-si formeze o imagine a felului in care aceste riabile interactioneaza si sa incerce sa fie rationali in deciziile pe care le iau, indiferent de loarea intuitiei sau experientei de care dispun.
Aproape toti managerii recurg la astfel de modalitati standard pentru ificarea de marketing, in scopul de a reduce complexitatea activitatilor afacerii si pentru a adauga o dimensiune realista



sperantelor legate de viitorul companiei. Totusi, din cauza ca este complicata, multe companii prefera sa se bazeze pe prognozele de nzari si pe sistemul de bugete. Este mult mai dificil sa formulezi obiective si strategii de marketing, iar multe companii continua sa incerce sa faca problema sa se potriveasca cu solutia altora!
Pasii
ura 5.1 ilustreaza cate etape care trebuie parcurse pentru a ajunge la un de marketing si subliniaza diferenta dintre procesul de ificare de marketing si ul efectiv, care reprezinta rezultanta procesului. Un de marketing trebuie sa contina:
» Un rezumat al tuturor factorilor externi importanti care au afectat realizarile de marketing ale companiei in timpul anului precedent, insotit de o declarare a atuurilor si deficientelor companiei fata de concurenta. Numim acest lucru o analiza SWOT (de la Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats: Atuuri, Deficiente, Oportunitati, Amenintari.).
» Cate presupuneri despre motivele principale ale succeselor si esecurilor de marketing.
» Obiective si strategii generale de marketing.
» Programe continand detalii de sincronizare, responsabilitati si costuri, cu prognoze de nzari si bugete.
Fiecare din etapele ilustrate in ura 5.1 vor fi detaliate in acest modul. Liniile punctate ce unesc etapele 5,6 si 7 au menirea sa arate factura reala a procesului de ificare prin aceea ca este probabil ca aceste etape sa fie parcurse de mai multe ori inainte de momentul in care programul final sa poata fi scris.
Desi cercetarile au demonstrat ca etapele de ificare de marketing, prezentate mai sus, sunt universal aplicabile, masura in care trebuie formalizate depinde puternic de marimea si natura companiei. De pilda, o companie nediversificata recurge la proceduri mai putin formalizate, deoarece conducerea lor are, de regula, experienta si cunostinte functionale mai ample decat subordonatii, iar lipsa diversificarii ingaduie exercitarea unui control direct asupra celor mai multi factori de succes. Astfel, rezand situatia descrisa, silirea obiectivelor de marketing etc, nu este intotdeauna facuta cunoscuta in scris, desi aceste etape trebuie parcurse.Intr-o companie cu o activitate diversificata, dimpotri, este foarte putin probabil ca marii conducatori sa posede informatii functionale si rezultate ale expertizelor intr-o masura mai mare decat managerii subordonati; pornind de aici, intregul proces de ificare tinde sa fie adaptat in scopul de a asigura o disciplina ferma pentru cei ce trebuie sa ia decizii in organizatie.
Posedam, in ambele cazuri, un mare numar de do pentru a demonstra ca modalitatile adaptate de ificare de marketing au, in general, ca rezultate o mai mare profiilitate si silitate pe termen lung si serveste, de asemenea, pentru a micsora neintelegerile si dificultatile operationale in cadrul organizatiilor.
Acolo unde ificarea de marketing a esuat, motivele au fost, in general, accentuarea prea mare a metodelor in sine si a birocratiei legate de acestea, in raport cu interesul mai slab fata de furnizarea de informatii folositoare si adecte pentru management. De asemenea, in cazurile in care companiile au incredintat ificarea de marketing unui asa numit "ificator" s-au inregistrat inriabil esecuri, pentru simplul motiv ca ificarea pentru silirea directiei urmate de conducere nu poate fi incredintata unei entitati straine de conducerea companiei.
"Planificatorul" poate avea un rol, si anume acela de a-i ajuta sa ifice pe aceia ce realizeaza implementarea. Faptul ca acest simplu fapt nu este recunoscut poate avea urmari dezastruoase. in sfarsit, esecurile in ificare apar deseori la companiile care incearca sa foloseasca aceste metode prea mult, prea repede si fara sa dispuna de personal specializat in astfel de activitati.
Putem sa privim acum procesul de ificare de marketing mai detaliat, incepand cu auditul de marketing. Pana acum am analizat nevoia de ificare de marketing si am schitat o serie de etape care trebuie parcurse pentru a pune la punct un pian de marketing. Oricum, orice fi atat de bun pe cat de buna a fost informatia pe care se bazeaza, iar auditul de marketing este mijlocul prin care sunt organizate informatiile destinate ificarii.
Ce este un audit de marketing?
Auditarea este un proces asociat de obicei cu partea financiara a afacerii si este dirijat dupa un set de standarde conile, si care este bine documentat, usor de inteles si, de aceea, se transfera rapid la procesul de auditare. Ansamblul activitatilor unei afaceri, desi mult mai complicat, mai inotiv si bazat mai mult pe judecata decat pe un set de reguli, poate fi, totusi, supus auditarii.
Auditul este o recapitulare si o eluare sistematica, critica si nepartinitoare a mediului in care opereaza compania si a activitatilor acesteia. Auditul de marketing este o parte a auditului mai complex de management si se preocupa de mediul si de activitatile de marketing.


Pentru ce este necesar un audit?
Deseori, necesitatea unui audit nu se manifesta pana cand lucrurile nu incep sa mearga prost pentru o anumita companie: prin scaderea volumului nzarilor si marjelor, prin pierderea segmentului de piata etc. in asemenea momente se intampla deseori ca managementul sa se ocupe de simptome false, ceea ce duce de cele mai multe ori la reorganizarea companiei! Este putin probabil ca asemenea masuri sa fie eficace, atata vreme cat probleme mult mai importante au ramas neidentificate. Desigur, daca compania supravietuieste indeajuns, sunt sanse sa-si rezolve problemele printr-un proces de eliminare! in principiu, ideea este ca problemele trebuie corect definite, iar auditul este mijlocul prin care putem face acest lucru.
Pentru a recapitula, auditul este o metoda de abordare structurata a culegerii si analizei informatiilor din mediul complex al afacerilor si o premisa esentiala pentru rezolrea problemei.
Forma auditului
Orice companie care realizeaza un audit fi confruntata cu doua tipuri de riabile. in primul rand, exista riabile asupra carora compania nu are control direct: acestea iau, de obicei, forma a ceea ce poate fi descris ca riabile de mediu si de piata. in al doilea rand, exista riabile asupra carora compania are control deplin: pe acestea le putem numi riabile operationale. Aceasta arata cum putem structura un audit - adica in doua parti: audit extern si audit intern. Auditul extern se preocupa de riabilele necontrolabile ca economia si pietele deservite de companie, in timp ce auditul intern se ocupa de riabilele controlabile, care sunt, de obicei, resursele interne ale companiei. Tabelul 5.1 contine o lista alfabetica a zonelor care trebuie cercetate ca parte a auditului de marketing. Fiecare din aceste titluri trebuie examinat in vederea construirii unei baze de informatii de mare importanta pentru realizarile companiei.
Cand trebuie realizat auditul?
Multa lume are credinta gresita ca auditul de marketing este un fel de incercare finala de a defini problema de marketing a unei companii, sau, in cel mai bun caz, ce facut din cand in cand de un serviciu independent pentru a se asigura ca o companie este pe drumul cel bun. Totusi, atata vreme cat marketingul este o functie atat de complexa pare ilogic sa nu se recurga la o analiza amanuntita a situatiei cel putin o data pe an, la inceputul ciclului de ificare.
Exista multe do care demonstreaza ca multe companii prospere, desi folosesc metode normale de control si informare si fac cercetare de marketing in decursul anului, isi incep ciclul de ificare in fiecare an cu o trecere in revista riguroasa (sub forma unui proces de tipul auditului) a tot ceea-ce a influentat cu aderat activitatile de marketing. La multe companii mari ce se ocupa cu bunuri de larg consum, abordarea auto-auditului anual este o disciplina incercata si testata, integrata in procesul de management.


Cine trebuie sa realizeze auditul?
Angajarea unor consultanti externi pentru realizarea auditului de marketing poate fi justificata cateodata, pentru a verifica daca o companie isi exploateaza cat mai bine resursele. Cu toate acestea, practicarea acestei metode in fiecare an pare o cheltuiala nejustificata. De aceea, cel mai bine este sa se realizeze anual de catre managerii companiei, cate un audit pentru fiecare zona de responsabilitate.
Obiectiile din jurul acestei metode constau in problemele timpului si ale obiectivitatii. Aceste probleme sunt depasite in practica prin institutionalizarea metodelor cu cat mai multe detalii posibile, astfel incat toti managerii sa fie nevoiti sa se conformeze unei abordari disciplinate; si. in al doilea rand, printr-un antrenament riguros de aplicare a acestor metode. Nici aceste masuri nu vor duce la atingerea scopului unui audit daca nu se respecta o disciplina riguroasa de-a lungul intregii scari ierarhice a managerilor implicati in activitatea de realizare a auditului. De obicei, o astfel de disciplina ii ajuta pe manageri sa evite acea viziune de tunel ce ia nastere, de obicei, dintr-o lipsa a eluarii critice.
Ce se intampla cu rezultatele auditului?
a™¦Singura intrebare care mai ramane este ce se intampla cu rezultatele auditului? Unele companii cheltuiesc resurse importante in realizarea auditului, care insa aduc putine cai directe spre rezultate folositoare. Exista o opinie gresita conform careia un audit de marketing este de fapt un de marketing. Dar nu este. Este doar o baza de date care a fost transformata intr-o informatie folositoare. Ramane de indeplinit sarcina de a transforma auditul de marketing in informatii pertinente, informatii care sunt esentiale pentru a putea lua decizii.
Daca scopul unui audit este de arata care trebuie sa fie obiectivele si strategiile de marketing ale unei companii, rezulta ca ar fi bine sa se gaseasca o forma de organizare pentru descoperirile importante. O calefolositoare de a face aceasta este folosirea analizei de tip SWOT. Aceasta este un rezumat al auditului sub titlurile atuurilor si deficientelor interne, asa cum corespund oportunitatilor favorabile si amenintarilor externe. Analiza SWOT trebuie sa contina, pe cat este posibil, nu mai mult de patru sau cinci ini de comentarii concentrate numai asupra factorilor principali. Trebuie sa scoata in evidenta starile interne distinctive de forta sau slabiciune fata de concurenti si fata de oportunitatile favorabile sau amenintarile externe. Trebuie inclus un rezumat al motivelor ce au determinat rezultate bune sau proaste. El trebuie sa fie interesant de citit, sa contina declaratii concise, sa includa numai informatii pertinente si importante si sa scoata in evidenta analizele creatoare.
Acolo unde se cere, analizele SWOT trebuie sa contina ciclurile de viata ale produseldr/sectoarelor de piata importante; pentru silirea sanselor de viitor al acestora vor fi folosite informatiile auditate. De asemenea, produsele/pietele importante trebuie sa fie punctate intr-o nota astfel incat sa le fie silita pozitia optima in decursul aplicarii metodei de ificare. indrumarile pentru completarea SWOT cuprind:
1. incepeti cu o trecere generala in re


vista a pietei:


piata s-a micsorat sau a crescut?
cum se imparte in sectoare?
ce zone din fiecare sector ocupati? Nu complicati; daca nu aveti date concrete, faceti estimari. Folositi ciclurile de viata, portofoliile, graficele cu bare, diagramele de structura etc. pentru a limpezi definitiv situatia.
2. Acum identificati sectoarele importante pentru dvs. si faceti cate o analiza SWOT pentru fiecare:
faceti o lista cu factorii importanti care conditioneaza succesul;
schitati influentele exterioare importante si impactul lor asupra fiecarui


segment;
dati o eluare atuurilor si deficientelor companiei in legatura cu
concurenta. Scoateti in evidenta distinctiv atuurile si deficientele.
dati o explicatie pentru succes sau esec.


Presupuneri
Dupa realizarea auditului si analizei SWOT, putem sa scriem presupunerile.In fiecare companie exista anumiti factori hotaratori ai succesului despre care trebuie facute presupuneri inainte de a putea incepe procesul de ificare. Aceasta constituie, intr-ader, o problema de standardizare a mediului de ificare. Nu ar avea nici un rost. de exemplu, sa se primeasca uri de la doi manageri de produse dintre care unul sa creada ca piata inregistra o crestere de 10 procente in timp ce celalalt sa creada ca piata scadea cu 10 procente.
Exemple de presupuneri ar putea li. in privinta climatului industrial al companiei, se presupune ca:
1. Supraproductia industriala creste de la 105 procente la 115 procente ca urmare a intrarii in productie a unor noi capacitati industriale.
2. Preturile concurentei vor determina scaderea lor cu 10 procente.
3. Concurentul nostru principal introduce un nou produs in domeniul x inainte de sfarsitul trimestrului doi."
Trebuie ca numarul presupunerilor sa fie mic, iar daca se poate alcatui un fara a se tine seama de presupunerile facute, atunci acestea nu mai sunt necesare.
Obiectivele si strategiile de marketing
Urmatoarea etapa in ificarea de marketing este notarea obiectivelor si strategiilor ificarii de marketing; momentul crucial al intregului proces -daca aceasta nu este facuta cum trebuie, tot ceea ce urmeaza isi diminueaza simtitor loarea.
Atata vreme cat o trecere riguroasa in revista, in special in domeniul marketingului, are rolul de a permite companiei sa determine daca fi capabila sa realizeze sarcinile financiare pe termen lung cu gama actuala de produse pe piata actuala, este evident ca aceasta activitate trebuie neaparat indeplinita. Orice fisura descoperita poate fi inlaturata prin diverse metode de perfectionare a produsului sau de extindere a pietei.
Vom discuta mai tarziu si cu mai multe detalii obiectivele si strategiile de marketing. Acum este important sa subliniem ca acesta este momentul din ificarea ciclului cand trebuie silit un echilibru intre ceea ce doresc anumite servicii functionale si ceea ce se poate realiza, andu-se in vedere constrangerile la care fiecare companie este supusa. De exemplu, nu are rost sa silim un obiectiv de marketing pentru penetrarea unei noi piete daca compania nu dispune de capacitatea de productie care sa corespunda noii afaceri si daca nu este disponibil suficient capital pentru diversele investitii necesare punerii in functiune a noii capacitati. in acest moment se vor sili obiectivele si strategiile pentru cinci ani sau pentru alta perioada avuta in vedere.
Obiectivul este ceea ce vrei sa realizezi. Strategia este modul in care intentionezi sa realizezi obiectivele. Astfel, in marketing pot exista obiective si strategii la toate nivelurile: de exemplu obiectivele si strategiile pentru reclama si obiectivele si strategiile pentru silirea preturilor. Totusi, lucrul important care trebuie tinut minte despre obiectivele de marketing este ca ele vizeaza numai produsele si piata. Bunul simt confirma ca numai nzand ce cui se vor realiza scopurile financiare ale companiei, si ca reclama, silirea preturilor, nivelurile de intretinere etc. sunt mijloacele (sau strategiile) prin care putem reusi sa le realizam. Astfel, obiectivele de silire a preturilor, obiectivele de promore a produselor, obiectivele de reclama si cele asemenea lor nu trebuie confundate cu obiectivele de marketing.
Obiectivele de marketing se refera doar la una sau mai multe din urmatoarele:
» produse existente pe piete existente;


» produse noi pentru piete existente;
» produse existente pentru piete noi;


» produse noi pentru piete noi.
Ele trebuie sa fie masurabile, altfel nu sunt obiective. Termenii orientativi ca "maximizare", "minimizare", "a penetra", "crestere" etc. sunt accepili numai daca li se pot asocia masuratori cantitative. Masuratorile trebuie sa descrie volumul de nzari, bani, sectoare de piata, procentajul de penetrare al debuse-elor etc.
Strategiile de marketing sunt mijloace prin care vor fi realizate obiectivele de marketing si sunt concentrate in general asupra celor patru "P", dupa cum urmeaza:
» Produs: politicile generale pentru eliminarile, modificarile, adaugirile, proiectarea, ambalarea produsului.
» Pret: politicile generale de silire a preturilor care trebuie respectate pentru game de produse pe segmente de piata.
» Pozitie: politicile generale, canalele si nivelurile serviciilor destinate clientului.
» Promore: politicile generale pentru comunicarea cu clientii sub titluri semnificative cum ar fi reclama, personal angajat in nzari, promore a nzarilor, relatii cu publicul, expozitii, comunicare directa prin posta etc.In stadiul indeplinirii acestei sarcini majore a ificarii este firesc sa folosim gandirea, experientele anterioare asemanatoare, sondajele de teren etc, pentru a verifica fezabilitatea obiectivelor si strategiilor din punctul de vedere al sectorului de piata, al nzarilor, costurilor, profiturilor etc. Daca este necesar, tot in acest stadiu vor fi elaborate si urile alternative.
Programe
Strategiile generale de marketing sunt acum extinse in subobiective, fiecare fiind sustinut de expuneri ale strategiei si actiunii mult mai detaliate.
O companie organizata pe criteriul fbnctiilor poate avea un de reclama, un de promore a nzarilor, un de silire a preturilor etc. O companie axata pe produse poate avea un pentru produse, cu obiective, strategii si tactici pentru silirea preturilor, a pozitiei si a promorii, dupa cum este nevoie.
O companie ce exploateaza o piata sau o zona geografica poate avea un de piata, cu obiective, strategii si tactici pentru cei patru P, daca este necesar. La fel, o companie cu putini clienti importanti poate avea un pentru clienti. Orice combinatie intre cele descrise mai sus poate fi potrivita, in functie de imprejurari.
Planurile si bugetele de marketing
Un redactat de marketing constituie fundalul pe care sunt luate deciziile operationale pe un suport continuu. Prin urmare, nu trebuie ca acesta sa fie prea detaliat. Functia sa principala este sa sileasca unde se afla acum compania, unde vrea sa ajunga si cum poate ajunge acolo. Acest este situat in chiar miezul activitatilor generatoare de profit ale companiei si de aici izvorasc toate celelalte activitati comune, ca sincronizarea fluxului numerarului, marimea si caracterul fortei de munca etc.
Planul de marketing trebuie distribuit numai pe baza "nevoii de cunoastere" si folosit ca un sprijin pentru managementul eficace. Nu poate constitui un inlocuitor al acestuia.
Toate acestea fac evident faptul ca silirea bugetelor devine nu numai mult mai usoara, ci bugetele au sanse mult mai mari sa fie realiste si legate de ceea ce intreaga companie vrea sa realizeze, si nu coincid doar cu dorintele unui singur departament functional al acesteia.
Problema proiectarii unui sistem dinamic pentru silirea bugetului, care sa elimine abordarea gen "litele de piatra", care este destul de folosita, reprezinta o provocare majora pentru directorii de marketing si financiari ai tuturor companiilor. Pentru un director de marketing, cea mai indicata abordare ar fi sa justifice toate cheltuielile de marketing, pornind de la nivelul zero in fiecare an, in vederea realizarii sarcinilor pe care vrea sa le indeplineasca. Daca ne gandim putin, vom vedea ca exact aceasta abordare este recomandata in acest modul. Daca sunt respectate aceste metode rezulta o ierarhie a obiectivelor construita in asa fel incat fiecare punct al cheltuielilor bugetare poate fi legat direct de obiectivele financiare comune silite initial. De exemplu, daca promorea nzarilor reprezinta un mijloc major pentru atingerea unui obiectiv intr-o anumita piata, atunci cand punctele promotionale apar in program, fiecare are un scop precis care poate li corelat cu unul din obiectivele majore.
Procedand in acest fel suntem siguri nu numai ca fiecare punct din lista de cheltuieli este justificat ca fiind o parte a unei abordari rationale si obiective a sarcinii, ci si ca atunci cand vor trebui operate schimbari in perioada aplicarii ului, acestea vor putea fi facute in asa fel incat sa se inregistreze cat mai putine deteriorari ale obiectivelor pe termen lung ale companiei.
Costurile crescande ale marketingului pot fi considerate ca fiind suma costurilor ce apar dupa ce produsul paraseste fabrica, diferite de costurile distribuirii fizice, acestea din urma reprezentand de obicei alta categorie de cheltuieli. Nu exista, desigur, nici un raspuns scris la intrebari cum ar fi: in ce masura ambalarea trebuie sa fie cotata ca o cheltuiala de marketing sau de productie si in ce masura unele costuri de distributie pot fi considerate costuri de marketing. De exemplu, staruinta de a asigura un service de inalt nivel duce la cheltuieli mari pentru obiecte do inventar costisitoare. Solutiile pertinente la problemele de acest gen pot ii date numai de bunul simt.
Sub aspectul pretului trebuie acordata cea mai mare atentie oricarei forme de diminuare care duce la scaderea venitului brut, cum ar fi reducerile promotionale, reducerile pentru cantitati mari, ca si comisioanele de nzare si facturile neplatite, ele constituind elemente ce duc la cresterea cheltuielilor de marketing. Cheltuielile crescatoare de marketing, mai evidente, vor aparea sub titlul "promore" in forma reclamei, salariilor si cheltuielilor pentru nzari, cheltuieli pentru nzari promotionale, costurile abordarii directe a clientilor prin posta etc.
Foarte important pentru efectele masurabile ale activitatii de marketing este ca nivelurile anticipate trebuie sa rezulte dmtr-o analiza foarte atenta a ceea ce este necesar pentru ca sa duca compania la realizarea scopurilor propuse, acordand in acelasi timp foarte mare atentie gruparii tuturor punctelor de cheltuieli sub titlurile potrivite. Cea mai buna cale de a rezol aceste probleme este o abordare a bugetului pornind de la zero.





Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2022 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact