StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Sa facem proiecte sanatoase
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » management » management strategic » Matricele de portofoliu
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Dificultati si limitari conceptuale ale matricelor de portofoliu



Desi se afirma ca un procent insemnat de firme utilizeaza aceste instrumente, o aplicatie concreta ridica numeroase semne de intrebare si se dovedeste mai dificila decat ar lasa sa se inteleaga teoria asociata. Dificultatea isi are originea in aproximarile ce apar in operationalizarea definitiilor conceptelor de baza, ca si in lipsa unor informatii adecvate pentru evaluarea unor procese asociate afacerilor ce trebuie pozitionate.
Dificultatea silirii granitelor industriei sau pietei a fost discutata deja in modulul 4, Analiza mediului inconjurator concurential". Presupunand ca s-a realizat o delimitare satisfacatoare, apare problema identificarii informatiilor de stare privind industria sau piata. Deseori statisticile nu ofera informatiile in forma necesara pentru modul in care s-a facut demarcarea respectiva. Acest fapt inseamna ca ex


ista informatii privind un segment cu un alt decupaj decat cel adecvat granitei silite pentru piata sau industrie.
Segmentului astfel diferentiat - denumit industrie, piata sau segment strategic de catre anglo-saxoni si sector ori domeniu strategic de activitate (DAS) de catre francezi -ar trebui sa ii corespunda pe intern o entitate organizationala, denumita unitatea strategica de afaceri. in mod obisnuit, corespondenta este aproximativa, in sensul ca unitatea strategica de afaceri are un grad de unicitate, adica poate produce ceva in plus sau in minus fata de nomenclatorul segmentului. Performantele acestei entitati trebuie ajustate in functie de nomenclatorul care serveste pentru atie. Chiar si in acest caz, atia cu principalii concurenti este distorsionata si presupune si ea o oarecare aproximare.
La aceste dificultati se adauga cele legate de etalonarea axelor matricelor. Subiectivitatea aprecierii poate sa deformeze in practica modul de etalonare si, in consecinta, sa afecteze solutia strategica propusa. Fixarea capetelor intervalului de pozitionare pentru cele doua axe si a punctelor intermediare raman la aprecierea analistului. Ca regula generala, aceste valori trebuie fixate in consonanta cu specificul economic al zonei pentru care se face demarcarea industriei sau a pietei.
La aceste observatii privind dificultatile generale se adauga unele care vizeaza limitari si dificultati specifice fiecarei clase de matrice, apoi chiar fiecarui model particular. Cunoasterea lor este deosebit de importanta atat pentru calibrarea demersului analitic, cat si a asteptarilor asociate.
Fiecare model are avantaje si dezavantaje, dar este mai important de cunoscut a doua categorie, ca si limitarile asociate. Nu exista un model care sa poata fi folosit in orice conditii, din cauza inconvenientelor particulare asociate. Cabinetul de consultanta Boston Consulting Group (BCG) a revenit cu perfectionari asupra primului sau model, dar nici unul dintre ele nu este scutit de reprosuri tehnice. Modelele utilizate de firmele General Electric sau Royal Dutch Shell, cu concursul firmei de consultanta McKinsey, elimina unele dintre inconvenientele matricelor BCG, dar genereaza alte semne de intrebare si dovedesc un set nou de slabiciuni.
Analiza acestor modele se va concentra in continuare doar asupra celor mai cunoscute matrice bidimensionale: BCG, McKinsey si Arthur D. Little. Celelalte instrumente de portofoliu de prima generatie" - eticheta ad-hoc pentru a sublinia ca sunt predecesoarele celor tridimensionale - se aseamana cu cele trei modele de baza, chiar daca prezinta si elemente de diferentiere.
Caracteristicile principale ale acestor matrice sunt relativ cunoscute de cei familiarizati cu instrumentarul modern de management. in aceste conditii, atentia trebuie sa fie concentrata asupra limitarilor si dificultatilor de operationalizare asociate utilizarii lor.
Matricea BCG
Prima matrice a grupului, cu un caroiaj 2x2, este probabil cea mai cunoscuta din aceasta categorie de instrumente. Ea a lansat celebrele etichete stea", semn de intrebare", vaca de muls" si caine" pentru reprezentarile unor afaceri in pozitii specifice din interiorul caroiajului, etichete devenite deosebit de populare in management si marketing. Dincolo de aceste elemente de culoare", matricea a lansat si ideea unei legaturi intre segmentul de piata si profiilitate, oferind si recomandari privind modul in care trebuie gestionate portofoliul si procesul investitional asociat (Hedley, 1977). Ulterior despre aceasta matrice s-au scris sute de studii si articole. Pentru practicieni, sunt de interes acele referinte care semnalizeaza particularitati de utilizare si, in special, limitari ale acesteia. Fiecare manual care mentioneaza matricea face si o lista de observatii privind limitarile sale. Cateva dintre cele mai comune ar fi (Wheelen si Hunger, 2006):
» caroiajul este prea simplist;
» legatura segment de piata-profiilitate este discuila;
» segmentul de piata si rata de crestere a pietei nu sunt singurele elemente care sa defineasca pozitia competitionala, respectiv atractivitatea industriei;
» raportarea la concurentul principal duce la ignorarea concurentilor mici cu cresteri puternice, care vin din spate".
Dar mai exista si altele mai sofisticate, dintre care cele mai semnificative se refera la:
» recomandarile privind cainii" sau vacile de muls" (Seeger, 1992);
» tratarea separata a afacerilor din portofoliu si omiterea sinergiei dintre ele (Johnson, Scholes si Whittington, 2005);
» posibilitatea redusa de a fi aplicata pentru pietele in declin, pentru industriile fragmentate, pentru industriile in care nu poate sa se aplice curba de experienta sau economia de scara ori pentru industriile cu crestere slaba (Ambrosini, Johnson si Scholes, 1998).
Chiar si cu aceste limitari, dintre care o parte au fost corectate de o varianta noua a modelului BCG, popularitatea primei matrice s-a pastrat. Ea a ajuns o stea" a managementului strategic.
Desi este relativ simpla, pentru o utilizare eficienta a matricei trebuie sa se tina seama de o lista minimala de detalii tehnice legate de reprezentare:
a) Rata de crestere a pietei are ca punct median teoretic 10%. in practica, acest punct trebuie adaptat caracteristicilor economiei din care fac parte industriile pentru care se marcheaza pozitia afacerilor firmei de studiat. in caz contrar, functia esentiala a acestui punct de a diviza afacerile in doua grupe - cu crestere puternica si cu crestere slaba - nu poate fi realizata. Astfel, rata poate fi o medie a industriilor in care este implicata firma, ceea ce ar putea genera o alta referinta decat cea de 10%. Pentru o situatie statica, insemnand un interval scurt, de un an sau doi, rata va reprezenta indicele de crestere fata de anul anterior. Pentru o situatie dinamica, rata de crestere luata in considerare va fi o medie anuala pentru perioada avuta in vedere (Atamer si Calori, 1993). in cazul in care industriile analizate implica mai multe tari, atunci valoarea punctului median trebuie sa ia in considerare ratele de crestere a acestor industrii, dar si media specifica tarilor respective raportata la cea a tarii firmei-mama. in fond, pentru o investitie se cauta un randament cat mai bun.
b) Limitele extreme ale ratei de crestere a pietei se fixeaza prin raportare (eventual simetric) fata de punctul median ales, astfel incat toate afacerile firmei sa fie pozitionate echilibrat in interiorul matricei.
c) Pozitia relativa pe piata = vanzari ale firmei analizate/vanzari ale principalului concurent se calculeaza cu referire la concurentii de pe acele piet



e, deci concurenti diferiti ai firmei. Desi valoarea mediana uzuala este IX, se poate lua in considerare pentru utilizare si valoarea 1,5X, ceea ce ar marca o dominanta clara a liderului dintr-o industrie.
d) Valoarea mediana a scarii, pentru coordonata pozitia relativa pe piata" (calculata conform punctului c) este de obicei 1, iar limitele extreme sunt fixate pe o scara logaritmica.
e) Este posibil ca anumite afaceri reprezentate sa fie pozitionate la marginea caroiajului sau, in mod exceptional, in afara acestuia, ceea ce ar parea destul de ciudat.
Multe dintre particularitatile de operationalizare sunt relevate de situatiile reale in care este necesara aplicarea acestei matrice. O anumita abilitate este necesara pentru realizarea segmentarii firmei in afaceri sau familii de produse care se pot fi gestiona ca entitati independente si care sunt compatibile cu realitatea segmentarii strategice sau in industrii si piete. Pentru aceasta segmentare, trebuie creat un sistem de evaluare a performantelor compatibil cu cel al elementelor de at.
Matricea McKinsey
O parte din dezavantajele matricei initiale BCG au fost corectate de o matrice 3x3 dezltata in cadrul firmei General Electric, cu asistenta firmei de consultanta McKinsey. Noua matrice accentueaza perspectiva dinamica a analizei de portofoliu, vizand un interval de trei-cinci ani pentru o schimbare, ca si complexitatea evaluarii mediilor intern si extern. Cresterea complexitatii se face insa pe seama obiectivitatii, accentuandu-se subiectivismul unei aprecieri finale bazate pe o agregare mecanica a unor aprecieri subiective partiale focalizate pe anumiti factori interni sau externi.
Atractivitatea industriei sau a unui segment strategic se face acum prin prisma unui set de factori ce reflecta atat valoarea lor intrinseca, cat si parerea si obiectivele managementului firmei implicate. Pozitia competitionala a firmei este evaluata intr-un mod similar, printr-un set de factori-cheie ai succesului desemnati prin raportare la mediul concurential. in ambele cazuri - atractivitate si pozitie competitionala - s-a trecut de la un singur determinant, clar definit prin prescriptiile modelului respectiv, la o lista. Fiecare analist este liber sa isi defineasca lista care crede ca e cea mai potrivita contextului si fiecare manual are propria lista, mai lunga sau mai scurta. Astfel, agregarea ramane un proces marcat de o puternica subiectivitate in lipsa unor elemente de ghidare unanim acceptate sau demonstrate a fi cele mai bune".
Ca si in cazul anterior, este util sa fie luate in considerare cateva detalii tehnice legate de reprezentare, observand totusi ca exista o mai mare libertate in constructia" sistemelor de coordonate de pozitie ale afacerilor.
a) Etalonajul celor doua axe se poate face pe o scara de la 1 la 5 sau de la 1 la 6. Etalonajul de la 1 la 6 are avantajul unei imagini mai clare in cazul unei divizari de tip 3 x 3 celule, dar trebuie silite sase trepte (intervale) pentru urmarirea factorului de referinta.
b) Pentru fiecare afacere asociata unui segment strategic dat se identifica un numar de factori-cheie. Conform acestui mod de abordare, lista de factori va fi diferita de la o industrie la alta (Atamer si Calori, 1993). in plus, ponderile acestor factori (suma ponderilor este 1), chiar apreciate subiectiv, r fi specifice pentru fiecare industrie, desi un numar de factori s-ar putea repeta pentru un numar de industrii. Este posibil totusi sa se opereze si cu un acelasi set de factori, abordare justificata de o mai buna abilitate a afacerilor reprezantate.
c) Acordarea unui punctaj de la 1 la 6 (sau de la 1 la 5) se face dupa silirea echivalentei pentru capetele de scala. Punctul 6 corespunde celei mai bune valori pentru factorul-cheie, avand in vedere toate industriile pentru care factorul dat este semnificativ (cheie").
d) in cazul evaluarii atractivitatii industriei (cu referire si la segmentul strategic), setul de criterii de atractivitate este acelasi pentru grupul de industrii analizate.
e) Extremitatile scalei pentru un criteriu al atractivitatii industriei se aleg prin raportare la valorile extreme ale criteriului respectiv pentru economia (nationala, regionala etc.) careia ii apartin industriile respective sau, eventual, pot fi fixate ca valori extreme doar cele ale industriilor ce sunt reprezentate in portofoliu.
Ponderile fiecarui factor-cheie sau criteriu sunt determinate pe baze subiective si, din acest motiv, sunt recomandabile tehnicile decizionale de grup. Parerile expertilor externi elimina distorsiunile generate de implicarea in viata de zi cu zi a firmei studiate.
Matricea Arthur D. Little
Modelul propus de cabinetul de consultanta Arthur D. Little este mai complex, atat ca dimensiune (5x4), cat si ca sugestii pentru deciziile asociate unei evaluari mai fine" a portofoliului. O afacere nu mai este caracterizata prin atractivitatea industriei in maniera BCG sau McKinsey, ci prin pozitia industriei aferente in ciclul de viata. Adica o afacere este mai interesanta si mai promitatoare daca industria aferenta e in perioada de demaraj sau de crestere. Ca la oricare ciclu de viata, in practica este dificil de apreciat in mod corect in ce punct al ciclului se afla entitatea de analizat -produs sau industrie.
Matricea se remarca printr-o precizie sporita a recomandarilor de actiune, dar nu rezolva cea mai mare parte a problemelor conceptuale, intre care tratarea dinamica a afacerilor sau considerarea sinergiei dintre ele. Dat fiind faptul ca are un caroiaj mai complicat, va rezulta si o operationalizare mai laborioasa a unei analize. Din aceste motive utilizarea matricei este mai putin frecventa.

Avand in vedere si subtilitatile de metodologie asupra carora se pastreaza o oarecare discretie chiar de catre birourile de consultanta creatoare ale instrumentelor, s-ar putea afirma ca rezultatele majoritatii analizelor bazate pe matrice trebuie tratate cu multa circumspectie. Matricele prezinta si anumite avantaje, daca utilizarea lor este corecta si asteptarile sunt rezonabile si in concordanta cu conceptele de baza ale managementului strategic. Trecand peste aspectele psihologice ale utilizarii unui astfel de instrumentar, ele permit identificarea unui set de probleme asociate unor dezechilibre ale portofoliului si ofera sugestii de corectare. Demersul analitic asociat are un efect pozitiv pentru ca obliga managerii sa monitorizeze pozitia relativa a firmei intr-un context concurential si modul de elutie al industriilor de interes.





Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2019 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre matricele de portofoliu

Colectarea informatiei pentru management strategic
Declararea misiunii organizatiei
Analiza mediului inconjurator general
Analiza mediului inconjurator concurential
Analiza lantului valorii
Formarea strategiei si stakeholder-ii organizatiei
Analiza swot
Implementarea strategiei prin modificarea culturii organizationale
Matricele de portofoliu
Implementarea strategiei prin modificarea structurii organizationale
Analiza costurilor de interes strategic
Analiza obiectivelor
Benchmarkingul - analiza comparativa
Auditarea responsabilitatii sociale a corporatiei
Analiza segmentarii strategice a afacerii
Analiza segmentarii strategice externe
Analiza resurselor interne
Strategia produsului
Managementul datoriei externe








































































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare  
analytics