StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Crede in EFICIENTA TA
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » management strategic
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Consultanta manageriala- componenta a managementului strategic



CONSULTANTA MANAGERIALA- COMPONENTA A MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Definirea consultantei si a consultantilor. Trasaturi caracteristice

             Consultanta in management este un serviciu realizat de specialisti independenti, deci obiectivi, care sprijina conducerile intreprinderilor sa-si atinga obiectivele si sa-si dezvolte rational, echilibrat si performant, activitatile.



Printre trasaturile caracteristice ale activitatii de consultanta, aceasta se manifesta prin faptul ca:

- inlocuieste prin servicii performante diferite indicatii lipsite de suport real;
- genereaza cresterea competentei si sustine dezvoltarea manifestarilor autonome;

- se finalizeaza prin recomandari si nu impune solutii;

- ofera recomandari si alternative de rezolvare a diferitelor probleme adaptate la specificul unitatii consultante si nu pe baza unor elemente norma­tive prestabilite (evident, raportandu-se la cadrul legislativ in vigoare);

- probeaza prin 838g63i rezultate capacitatea sa si actioneaza impotriva incompe­tentei si imposturii.

      Consultantii in management sunt specialisti care poseda capacitatea de analiza, au o competenta aparte in domeniul comunicatiilor si al comportamen­tului, capacitatea de a-i face pe altii sa inteleaga necesitatea schimbarii.

      Consultantul in management este un promotor al schimbarilor.

      Consultantul in management trebuie sa posede:

  abilitatea de a analiza sisteme;

  simtul climatului organizational;

  realism si integritate si, in plus, sinceritate, deschidere la dialog, rabdare,
atitudine realist-pragmatica;

  simtul momentului oportun si capacitatea de a crea legaturi interpersonale.

       In plus, consultantul, care poate fi o persoana sau o organizatie, trebuie sa indeplineasca si urmatoarele criterii:

       Consultantul ofera si furnizeaza ceva ce ii lipseste clientului, dar doreste sa achizitioneze, in diverse domenii ale cunostintelor de management si de afaceri, expertiza, experienta sau know-how;

       Consultantul este cineva care stie cum sa lucreze cu clientii, ajutandu-i sa-si identifice si sa-si rezolve problemele. El isi da seama ca clientii au diverse nevoi si au experienta, mai mult sau mai putin, in a folosi con­sultanti. Prin urmare, consultantul foloseste diferite instrumente meto­dologice pentru a ajuta clientul sa defineasca problemele si sa analizeze
cauzele acestora, sa recunoasca nevoia unei schimbari, sa aleaga dintre mai multe alternative si sa depaseasca barierele psihologice si de alta natura ce stau in calea schimbarilor si sa implementeze deciziile corecte;

      • Consultantul este un consilier independent si obiectiv. El trebuie sa fie in stare si sa fie dornic sa-i spuna clientului adevarul si sa-i transmita o parere absolut independenta si nepartinitoare, fara sa se ingrijoreze de eventualele consecinte pentru consultant ca persoana sau pentru firma de consultanta pe care o reprezinta. El trebuie sa fie independent fata de client, fata de orice autoritate superioara, fata de organizatiile sau oa­menii care au sau ar dori sa aiba vreun interes in afacerile intreprinderii-client, fata de centre de putere politica in cadrul comunitatii etc;

       • Consultantul este cineva care a ales calea de a respecta un cod al eticii si conduitei profesionale cu alte cuvinte sa respecte regulile deontologiei profesiei pe care o exercita. Vom vedea ca acesta poate fi un cod oficial, al unei asociatii de consultanta careia ii apartine consultantul, sau un cod personal pe care si-1 defineste consultantul singur. Este important sa nu fie vreo neintelegere intre consultant si client, referitor la interpretarea acestui cod si comportamentul consultantului. Relatia client – consultant se bazeaza inainte de orice pe incredere.

             Consultantii in management si de afaceri au multe alte caracteristici. Totusi, cele patru caracteristici mentionate mai sus - competenta tehnica, capabilitatile in consultanta, independenta si integritatea profesionala - sunt caracteristicile cele mai importante ale consultantilor profesionisti.

          Scenariul de lucru in consultanta

Elementele componente ale scenariului de lucru in consultanta manageriala sunt:

        •Analiza diagnostic;

        •Proiectarea de solutii alternative imbunatatite ale sistemului managerial;

         •Implementarea solutiilor optime rezultate din dialogul consultantului cu conducerea unitatii respective;

         •Intretinerea solutiilor implementate tinand seama de comportamentul dinamic al mediului economico-social si de afaceri in care actioneaza intreprinderea respectiva.

Relatia consultant -beneficiar (client)

Definirea cerintelor reciproce

      Relatia consultant - beneficiar este prin definitie o relatie de parteneriat. In cadrul acestei relatii:

         se definesc in comun problemele;

         are loc si o definire separata a acestora;

         sunt confruntate punctele de vedere.

          Cei doi parteneri determina modul in care se va desfasura misiunea consultantului, ce nevoi are acesta pe parcursul actiunii de consultanta si la finalul acesteia

     In aceasta prima etapa se stabileste o incredere reciproca in rezolvarea problemelor convenite.

Relatiile de colaborare

           Colaborarea   stabilita  intre cei doi parteneri, desfasurata in conditii corespunzatoare, are darul de a instala un proces de invatare reciproca foarte necesar succesului activitatii consultantilor.

         Relatiile dintre consultant si client sunt supuse, asa cum s-a mai mentionat unor reguli de deontologie profesionala, respectarii confidentialitatii informatiilor cu care se opereaza.

Pozitia beneficiarului in calitate de decident

        Insusirea pe parcurs si in final a modului in care se desfasoara consultanta; a rezultatelor acesteia revin clientului. Este, de aceea, util de definit cine detine puterea de a lua decizii. Persoana sau persoanele respective sunt interesate in succesul actiunii de consultanta. De cele mai multe ori, pentru ca lucrurile sa evolueze pozitiv, conducerea de varf este necesar sa fie implicata de la inceputul actiunii de consultanta.

         Specialistul consultant este dator sa stabileasca relatii personale atat cu conducerea de varf care sanctioneaza prin decizii mersul actiunii de consultanta cat si cu personalul clientului afectat sa colaboreze sau sa faca parte din echipa de lucru

Pozitia consultantului fata de beneficiar

► Rolul consultantului pe parcursul procesului de consultanta.

        Consultantul in management are de jucat, pe parcursul activitatii sale in organizatie, doua roluri:

       a) rolul de resursa in calitate de expert si care-1 ajuta sa-si puna in valoare pregatirea si experienta sa. Pe baza acestui rol, consultantul valorifica informatiile din organizatia cer­cetata, instruieste personalul acestei organizatii pentru a intelege procesul de consultanta si desfasurarea sa si realizeaza apoi etapele acestui proces. Prin acest rol se poate raspunde la intrebarea „ce?' (ce trebuie facut)

     b) rolul de proces in care consultantul actioneaza in calitate de agent al schimbarii prin care se realizeaza:

    sensibilizarea personalului din organizatia supusa actiunii de consultanta;

    sprijinirea personalului beneficiarului in autocunoastere.
      Consultantul in management isi pune in valoare viziunea sa corelativa si pe
aceasta baza sugerarea modului de schimbare. Prin acest rol se poate raspunde la intrebarea „cum?' (cum sa se faca).

          Metode de influentare a sistemului beneficiarului

      Beneficiarul va putea fi influentat pozitiv in alegerea consultantului tinand seama mai ales de:

-  Demonstrarea capacitatilor tehnice (de specialitate)

         prestigiul castigat pana in acel moment datorat lucrarilor realizate si unitatile in care a lucrat;

         recunoasterea  nationala si, dupa caz, internationala  a  activitatilor desfasurate;

         recomandarile pe care le prezinta;

         CV-ul excelent etc.

- Demonstrarea integritatii profesionale pe baza:

         gradului de implicare in procesul de consultanta si integrarea sa in echipa de lucru;

         metodica abordarii si eficienta acesteia;

         autodisciplina in activitatea concreta;

         tactul in rezolvarea problemelor delicate.

- Utilizarea convingerii pe baza unor argumente logice, ca de pilda:

         ideile sustinute si argumentatia folosita;

         modul in care sunt prezentate faptele si valorificate datele si informatiile relevante;

         tipologia rationamentelor complexe;

- Construirea unei viziuni comune, avand in vedere:

         realizarea unui punct de vedere comun asupra definirii obiectivelor si a planului de rezolvare a diferitelor probleme; stimularea entuziasmului in desfasurarea actiunilor de intreprins;

         exploatarea construirii acestei viziuni comune in influentarea modului in care se realizeaza actiunile de consultanta.

- Utilizarea participarii si increderii prin stabilirea:

         unei atmosfere de colaborare si co-responsabilitate;

         intereselor comune care vor avea impact asupra structurarii in mediu si participarii;

         dezvoltarea pe parcurs  a interesului pentru participarea (nu numai monitorizarea) la actiunile de consultanta.

- Utilizarea recompenselor si sanctiunilor ca motor al desfasurarii pozitive a consultantei prin:

     relevarea meritelor participantilor din partea beneficiarului;

         invitarea la sedintele de evaluare a participantilor din partea beneficiarului si sublinierea contributiei lor;

         formularea foarte atenta a unor observatii cu mult tact pentru a nu crea stari de frustrare; nesugerarea unor sanctiuni ci lasarea acestui demers in seama conducerii organizatiei.

-  Utilizarea tensiunilor si temerilor in sprijinul scopului actiunilor de consultanta, astfel:

         prin prezenta lor consultantii pot crea temeri legate de situatia viitoare
salariatilor, stiindu-se ca scopul actiunii consultantilor vizeaza imbunatatirea situatiei si performantelor organizatiei;

         temeri pot aparea atunci cand incepe procesul de culegere a informatiilor;

         in cadrul activitatii lor, consultantii trebuie sa cunoasca existenta unor grupuri de influenta, de presiune din organizatie si sa manifeste maxima atentie fata de acestea prin sublinierea rolului constructiv pe care-l presupune consultanta.

Relatia consultant – beneficiar si schimbarea

       Schimbarea reprezinta ratiunea de a fi a consultantului. De aici se naste intrebarea de ce diferite organizatii nu sunt preocupate de schimbare? Consultantul are datoria sa convinga prin actiuni si fapte, prin rezultate ca schimbarea este mai mult decat necesara, ea este adesea obligatorie.

Natura schimbarii si influenta asupra procesului de consultanta

In activitatea practica se disting mai multe tipuri de schimbare:

a) Schimbarea de mediu care se afla sub impactul:

-         dinamicii mediului economico-social si de afaceri;

-         schimbarii mecanismelor de relatii institutionale si de afaceri: manifestarile concurentei si competitivitatea pe piata;

-         revolutiei stiintifico-tehnice si in principal a tehnologiilor informa­tionale si de comunicatii.

b) Schimbarea organizationala determinata de:

-         configuratia statutului si a formei juridice a organizatiei;

-         modificarea profilului de activitate;

-         modificari ale dimensiunii organizatiei;

-         innoiri in plan tehnologic;

-         schimbari in organizarea interna a unitatilor;

-         modificari in sistemele de autonomie decizionala, functionala sau organizationala.

c) Schimbari in randul oamenilor care se refera la:

-         schimbari in efectivele de personal;

-         imbunatatirea nivelului de pregatire si/sau perfectionare;

-      modificari in structura personalului
        In sinteza exista patru niveluri de schimbare:

(1)             de cunostinte;

(2)             de atitudine;

(3)             de comportament individual;

(4)     de comportament organizational sau de grup.

       In mod firesc, toate aceste schimbari au influente asupra procesului de con­sultanta. Se intelege ca modificarile pozitive sunt de natura sa sustina demersul consultantilor.



       Fata de modificarile negative rezultate din anume procese care au avut loc in organizatie, consultantii pot reactiona de maniera urmatoare: fie pot influenta pozitiv, cu ajutorul conducerii, unele schimbari in bine, argumentand ce se poate obtine in acest mod, fie evitand cu tact manifestari rezistente la procesele de schimbare.

Rezistenta la schimbare in interpretarea consultantului

      Din experienta si pregatirea sa, consultantul poate sa-si formeze opinii si atitudini pertinente asupra proceselor de schimbare. Cu siguranta consultantul va fi in masura sa distinga care sunt factorii care alimenteaza rezistenta la schimbare. Printre acestia figureaza:

         lipsa convingerii ca schimbarea este necesara, rezultata din neintelegerea scopului schimbarii, a rezultatelor ce se pot obtine, a interpretarii unor situatii pozitive luate ca exemplu;

         faptul ca schimbarea este impusa si in acest caz ca aceasta este resimtita in mod neplacut;

         neagrearea surprizelor, deci lipsa de pregatire a schimbarii;

         teama de necunoscut care nu este combatuta prin exemple adecvate;

         sovaire in abordarea unor probleme care nu sunt populare, determinata de faptul ca nu sunt suficient explicate consecintele schimbarii;

         teama de incapacitate si esec, deoarece nu s-a actionat asupra dezvoltarii autoincrederii;

         tulburarea practicilor, a obiceiurilor si a unui anumit mod clasic de interpretare a realitatilor;

     lipsa de respect si incredere in persoana care promoveaza schimbarea rezultata din lipsa informatiilor absolut necesare.

         Se poate spune in final ca, pentru consultant, schimbarea nu este un scop in sine, ci un mijloc de adaptare la noi conditii, la crearea si consolidarea statutului performant al diferitelor organizatii.

B. PROCESUL DE CONSULTANTA

Initierea in procesul de consultanta

Contactele cu partenerii

       Faza de inceput a procesului de consultanta se sustine prin prezentarea reciproca a partenerilor, discutii si intrebari de clarificare ce au ca finalitate CONTRACTUL intre parti

       Contactul este determinant pentru consultant deoarece acesta isi pune in valoare:

    reputatia si profesionalismul in activitatile desfasurate pana acum;

    informatiile pe care le poseda si recomandarile despre lucrarile realizate;

    faptul ca este o prezenta vie in dezbaterile profesionale de specialitate;

    contactele anterioare cu diferite firme;

    licitatiile la care a participat si castigat lucrari.

   Intalnirea prima trebuie foarte bine pregatita, deoarece prin ea se poate impresiona clientul favorabil;

-         castiga interes si incredere

-         arata ca nu se opereaza cu solutii prefabricate

-         se pot culege si interpreta informatii foarte utite.

    Cum se prezinta si cum dialogheaza (tinuta, cunostinte psihologice sistem de negociere, relaxare etc.) reprezinta o alta fateta a contactului intre parteneri.

Procedura de lucru

      In cazul unui acord pentru un diagnostic preliminar este necesar sa se clarifice:

        conditiile

        informatiile necesare si de unde se vor procura

        cu cine se va lucra

        prezentarea consultantului in fata echipei de lucru

        atitudinea personalului

        durata si finalitate (propuneri) actiunii

        onorariu

Diagnosticul preliminar

- Demarat in functie de cerinte. Ce se asteapta?

- Atentie la lucrari deja elaborate de beneficiar.

-  Scop: informare/intelegere/probleme constatate/viziune articulata sistemica.

Analiza-diagnostic – componenta esentiala a procesului de consultanta

    

Cadrul conceptual

        Diagnosticul este a doua faza a procesului de consultanta - de fapt, prima faza operationala. El se bazeaza pe parcurgerea urmatorului ciclu:

Examinare/informatii/decizii orientare/solutii

       In privinta solutiilor este vorba de sugerare a acestora si nu de solutii propriu-zise (solutii posibile)

          Antrenarea beneficiarului in asa fel incat sa para ca el descopera problemele.

         In primul rand, consultantul trebuie sa retina:

ce trebuie stabilit

ce trebuie dovedit

   ce trebuie justificat
 

      Prin aceste interventii se ajunge de fapt la definirea a cinci domenii caracter metodic mai ales:

(I)

Problema

(II)

Cauzele problemei

(III)

Alte relatii mai importante

(IV) Posibilitatile beneficiarului de a rezolva

(V)

 Alte directii de actiune

• Substanta

problemei (in

ce consta)

• Localizarea

• Cui ii apartine

• Marimea

absoluta si/sau

impactul asu-

pra organizatiei

• Perspectiva in

timp (evolutia

viitoare)

• Ipoteze

• Informatii

• Confruntari

• Metode de

obiectivizare

• De regula mai

multe cauze

• Studierea

legaturilor

• Aparitia unor

noi probleme

• Relatiile cu

mediul econo-

mic si de afa-

ceri

• Resursele

necesare

• Capacitatea de

a solutiona la

timp

• Cum este per-

ceputa

schimbarea

• Capacitatile de

a fi logici si de

a descifra alter-

native pentru

actiuni

Etapele analizei diagnostic

Aceste etape sunt in principal urmatoarele:

( I ) definirea cadrului si decizia privind informatiile care trebuie culese practic; definirea datelor necesare.

( II )surse de informatii (constatarea faptelor si culegerea datelor).

( III  ) interpretarea datelor.

( IV ) informarea beneficiarului, inclusiv raportul si concluziile referitoare la diagnostic.

(I) Definirea datelor necesare .Proceduri:

    Valorificarea informatiilor din diagnosticul preliminar

    Detalierea informatiilor culese

    Colectarea logica a datelor

    Expresivitatea datelor - cantitativ + clarificari calitative

    Gradul de detaliere a analizei/informatiei

    Definirea perioadei de timp in functie de complexitatea si importanta
fenomenelor de analizat. Alegerea unei perioade reprezentative de timp

    Aria de cuprindere a informatiei

(II) Surse de informatii

   Informatiile ajung la consultant pe trei cai sau sub trei forme:

Evidente, actiuni si conditii (evenimente/imprejurari) si Memoria oamenilor;  Sunt deci valorificate informatii din:

      evidente tipizate

      evidente specializate

      observatii directe

      studii si rapoarte ca si din aplicarea unor proceduri speciale:

      chestionare

      interviuri

      analiza atitudinii salariatilor

      estimari




(III) Interpretarea datelor

-       Evitarea capcanelor si a concluziilor pripite

-       Redactarea si filtrarea datelor (mai ales dupa comparatii)

-       Clasificarea datelor dupa: timp, loc, structura, unitate, factori de influenta

-       Analiza datelor (relatii, proportii, tendinte). Utilizarea tehnicilor statistice. Sesizarea tipurilor de relatii. Testarea datelor atunci cand este posi­bil si necesar.

- Analiza cauzelor de baza / primare si a cauzelor multiple

-  Stapanirea corecta a relatiei
CAUZA ►►EFECT

in sinteza se realizeaza:

         corelatia analiza -  sinteza

         dezvoltarea capacitatii de a fi sintetici

         o deschidere pentru celelalte faze

(IV) Informarea beneficiarului

   Consultantul informeaza beneficiarul, dandu-i relatii asupra:

         unor elemente noi si semnificative

         metodelor folosite

         progresului inregistrat

         cum poate fi mai activ beneficiarul

         alternativelor de investigare posibile

Cand trebuie sa dea informatii?

         cand servesc unui scop precis

         cand sunt validate

         cand sunt necesare decizii de continuat

Aceasta comunicare cu beneficiarul are fixate unele repere, astfel:

          Cine trebuie informat?

         caracterul uneori confidential al informatiilor

         cei cu care se lucreaza in echipa

         conducerea SC sau responsabilul de proiect din partea beneficiarului

          Informatie * apreciere

         deci nu transmitem ce se stie

         nu apreciem activitatea beneficiarului

         influentele trebuie sa releve si partile pozitive

          Forma de prezentare

       Deoarece se consuma timp in aceasta faza, informatiile trebuie prezentate cuprinzator

       Din forma de prezentare sintetica, relevanta, sugestiva este necesar sa rezulte modul cum va continua activitatea consultantul

C. INSTRUMENTE DE LUCRU IN ACTIVITATEA DE CONSULTANTA

Categorii de instrumente

Autodiagnosticul

Tehnica ABC (regula „20/80', legea lui Pareto)

Lista de control (Check-list)

Chestionarul

Consultarea de documente

Observarea directa

Observarile instantanee

Interviul

Autodiagnosticul

      Autodiagnosticul reprezinta analiza activitatii proprii si evaluarea punctelor tari si slabe in vederea conceperii unor masuri de perfectionare. Autodiagnosticul este in fapt o metoda de autoanaliza.

      Obiectivul general (din punctul de vedere al conducerii) este perfectionarea activitatii managerilor si a unitatilor conduse in vederea crestem eficientei economico-sociale.

         Obiectivele specifice se stabilesc in functie de:

       caracteristicile unitatii si

       prioritatile acesteia.

Continutul autodiagnosticului are in vedere urmatoarele:

      determinarea principalelor caracteristici tipologice ale unitatii in care se desfasoara activitatea;

      prezentarea unitatii cu datele ei semnificative (economice, tehnologice, sociale etc.)

      elaborarea a doua instrumente practice de lucru: a) tabloul sinoptic de sin­teza si b) programul de implementare

Tehnica ABC „20/80' sau Legea lui Pareto

     Tehnica ABC este o tehnica de ierarhizare a factorilor de influenta dupa anumite criterii si selectia lor in vederea determinarii celor prioritare. In fapt, 20 % din numarul factorilor ce conditioneaza un fenomen determina 80 % din efectele totale.

      Obiectivul tehnicii ABC este acela de focalizare a atentiei asupra factorilor prioritari care influenteaza desfasurarea unor fenomene;

      Etapele de aplicare a tehnicii ABC sunt urmatoarele:

-         cercetarea,  observarea si inregistrarea valorilor pentru fenomenul studiat;

-         clasarea numerica in ordinea importantei si cumulat;

-         trasarea curbei si definirea domeniilor A;B si C

Lista de control (Check-list)

    Lista de control reprezinta un inventar cat mai complet al factorilor ce influenteaza domeniul de activitate studiat

       Obiectivul listei de control este acela de a permite o analiza cat mai cuprinzatoare si de a evita scaparea din vedere a unor influente.

       Etapele de aplicare sunt:

-       definirea domeniilor de cercetat;

-       culegere datelor;

-       listarea factorilor, selectionarea intrebarilor, evidentierea aspectelor critice(la intamplare

-       gruparea si sistematizarea lor, completarea golurilor din lista.

Tehnologic vorbind, procesul se desfasoara astfel:

I Alcatuirea listei factorilor la intamplare;

II Realizarea unei prime ordonari;

III Gruparea factorilor;

IV Realizarea prioritatilor in cadrul gruparii

Chestionarul

         Chestionarul constituie o metoda pentru culegerea datelor numita si ancheta prin chestionar. El cuprinde intrebari care urmaresc, prin raspunsurile asteptate, obtinerea unor date necesare cunoasterii situatiei fenomenului analizat.

       • Chestionarul trebuie sa contina numai intrebari menite sa clarifice scopul si obiectivele propuse. Pregatirea si punerea la punct a chestionarului necesita o grija si precautie deosebite. Si in cazul chestionarului se impune respectarea unor reguli practice care tin seama de toate avantajele si dezavantajele metodei.

      Avantajele chestionarului decurg din faptul ca intrebarile se pot urmari in fluxul logic al faptelor, iar cel chestionat poate sa gandeasca in liniste, sa se documenteze si sa raspunda corect, in timpul ce-1 are la dispozitie.

      Chestionarul are si o serie de dezavantaje, si anume:

-       nu se pot obtine si informatii suplimentare;

-       nu intotdeauna persoanele chestionare dau dovada de sinceritatea nece­sara;

-       nu toate persoanele care au primit chestionare prezinta raspunsuri, motiv pentru care se recomanda a alege un esantion reprezentativ tinand seama de aceste „pierderi', considerate normale;

-       nu toti cei chestionati completeaza la timp chestionarul, ceea ce obliga la utilizarea concomitenta si a altor metode de culegere a datelor si infor­matiilor.

          Chestionarul trebuie astfel conceput incat sa fie posibila prelucrarea unitara si rapida a datelor culese pentru a obtine o imagine cat mai fidela.

        Obiectivele chestionarului se refera la obtinerea unor raspunsuri corecte la intrebari, capabile sa caracterizeze o anumita situatie, stare sau proces. Chestionarul se foloseste ca atare sau combinat cu un anume interviu

         Tipurile de intrebari sunt:

  generale                  ► inchise - de control

  la obiect                  ► deschise                        ► in serie

  de opinie                  ► cu clasament

        Etapele de elaborare si valorificare sunt:

  definirea obiectivelor chestionarului;

  formularea si definitivarea intrebarilor;

  ordonarea intrebarilor;

  intercalarea intrebarilor;

  construirea experimentata a chestionarului (varianta 1);

  testarea chestionarului prin interviuri directe;

  definitivarea chestionarului;

  distribuirea chestionarului;

  prelucrarea raspunsurilor;

  valorificarea concluziilor

          Reguli de baza in elaborarea chestionarului:

  maniera si forma de prezentare trebuie sa fie atractive, sa trezeasca interes;

  formularea intrebarilor sa stimuleze, sa fie precise, usor de inteles, sa permita raspunsuri exacte, sa nu ghideze raspunsurile;

  de evitat: intrebari de memorie ample, monotonia, intrebari care pot indispune.

Consultarea de documente

      Consultarea de documente reprezinta o interpretare a informatiilor existente in documentele ce alcatuiesc sistemul de evidenta

      Obiectivul consultarii de documente este legat de asigurarea unei imagini generale asupra starii si evolutiei fenomenelor si/sau proceselor care au avut loc intr-o organizatie.

      Etapele consultarii de documente se prezinta cum urmeaza:

a)  definirea domeniului de interes;

b)  listarea documentelor utilizate;

c)   parcurgerea atenta a documentelor;



d)  confruntarea unor date si informatii;

e)       interpretarea informatiilor si concluzii.

    Unele  documente  strict  necesare  pentru  evaluarea  top-managementului:

-       studii si proiecte de dezvoltare a organizatiei;

-       planuri si programe;

-       structura de organizare, fisele de post;

-       studii si proiecte in domeniul managementului (studii de fezabilitate, proiecte de restructurare, planuri de afaceri etc);

-       punctele de vedere rezultate in urma unor controale;

-       bilant, BVC, contul de profit si pierderi;

-       procese verbale ale organismelor colective de conducere.

Observarea directa

    

Obiectivele observarii directe sunt:

-       conturarea unei prime imagini asupra domeniului de studiat;

-       listarea eventualelor aspecte critice.

Etapele procesului de observare directa sunt:

-       definirea in mare a aspectelor urmarite si elaborarea unui check list;

-       stabilirea traseelor pe care evolueaza diferite procese;

-       notarea simbolizata a problemelor constatate;

-       efectuarea evaluarii folosind sistematizari, asocieri, aprecieri, selectari.

Regulile unei observari directe, eficiente sunt, in mare:

-       Realizarea unei observari active, dirijate;

-       Crearea unei stari propice de receptare asupra starii procesului sau fenomenului observat;

-       Existenta unei capacitati de ierarhizare si de observare (la nevoie pot fi folosite si aparate de luat vederi);

-       Cultivarea unei atitudini interogative; existenta unor cunostinte avan­sate in domeniu.

Tipurile de observatii mai frecvent intalnite sunt:

-       Impresia generata asupra organizarii;

-       Ritmul de munca;

-       Functionarea dotarilor;

-       Utilizarea personalului;

-       Organizarea locurilor de munca;

-       Conditiile de munca;

-       Mijloacele de transport folosite;                                               4                           ,

-       Organizarea depozitelor etc.

Observarile instantanee

     Observarile instantanee reprezinta o metoda de analiza si masurare a timpului, prin inregistrari la intervale alese la intamplare, a activitatilor de moment ale unuia sau mai multor persoane, procese sau situatii.

      Obiectivul observarilor instantanee il reprezinta analiza si masurarea exacta folosind trei legi fundamentale statistico-matematice: (1) legea distributiei  normale,   (2)  legea  (calculul)  probabilitatilor,   (3)  legea numerelor mari.  

      Etapele aplicarii metodei:

-       stabilirea locului de munca, utilajelor sau grupurilor de persoane de observat;

-       stabilirea traseelor si a punctelor de observare;       

-       stabilirea numarului de observari dupa urmatoarea formula (reprezen­tata si sub forma unor nomograme)

      Aplicarea metodei se face mai ales dupa cum urmeaza:

-       atunci cand exista un numar relativ mic de obiective de observat (3-15)

-       pentru determinarea gradului de utilizare a masinilor-unelte, mijloa­celor de transport;

-       pentru determinarea gradului de ocupare a personalului;

-       in vederea analizei situatiei unor locuri inguste.

Interviul

       Interviul consta intr-o discutie libera si pertinenta intre doi parteneri, avand scopuri precise.

        Interviul este o tehnica foarte intrebuintata in culegerea datelor, consta­tarea reala a faptelor si eventual pentru obtinerea unor opinii si chiar solutii in problemele care intereseaza participantii la actiunea de organizare. El se efectueaza dupa reguli precise care se refera la toate etapele sale, respectiv: pregatirea, declansarea, desfasurarea, incheierea si valorificarea interviului. in cele ce urmeaza, vom sugera cateva recomandari a caror utilitate a fost dovedita de practica.

      Obiectivul interviului este acela ca prin intermediul intrebarilor puse sa se poata obtine informatii pertinente despre persoane, procese, fenomene, care se cer studiate.

      Eficienta interviului creste o data cu cresterea gradului de intelegere de catre cel ce conduce interviul a pozitiei celui cu care discuta. Pentru aceasta, cel ce conduce interviul trebuie sa participe activ si sa nu ignore mintal ceea ce spune celalalt. Eficienta unui interviu depinde in mare masura de comportamentul celui care conduce interviul. Acesta trebuie sa se fereasca sa copieze pe cineva, trebuie sa fie el insusi, asigurand o comunicare de la om la om si de la functie la functie, in al doilea rand, trebuie sa aiba rabdare de a asculta, incurajandu-1 pe celalalt sa vorbeasca, in caz contrar interviul nu-si are rost.

         Pentru reusita interviului se recomanda a se tine seama de unele reguli izvorate din practica, si anume:

-       formularea unui numar rezonabil de intrebari (maximum 20 - 30);

-       intrebarile sa fie scurte si clare;

-       intrebarea sa nu permita mai multe interpretari;

-      sa se scrie mai putin pentru a preveni  eventualele retineri  ale interlocutorului;

-      sa se evite desfasurarea interviului in prezenta sefilor ierarhici;

-      sa se retina faptele si nu impresiile;

-      sa se accepte, sub rezerva unor confirmari viitoare, propunerile inter­locutorului;

-      sa nu se forteze sau sa se urmareasca insistent unele, raspunsuri; ar lasa impresia de premeditare;

-      sa se evite aprecierile de orice natura;

-      pentru a nu scapa ceva din vedere se va folosi o „lista' de control in care se trec toate problemele ce intereseaza;

-      sa se faca analiza interviului imediat dupa incheierea acestuia si sa se evite pe cat posibil revenirile.

   Etapele interviului sunt:

I.   Pregatirea personalului care realizeaza interviul:

-      listarea surse de informatii;

-      stabilirea subiectelor;

-      formularea intrebarilor de utilizat;

-      existenta unui chestionar - cadru;

-      programarea interviului (in cazul persoanelor se prefera inceperea de jos in sus a ierarhiei; pentru momentele din zi a se evita inceputul si sfarsitul programului).

II.   Inceperea interviului:

-      util de desfasurat direct la locul de munca;

-      se cere maxima punctualitate;

-      este util de prezentat care sunt obiectivele urmarite prin convorbirea ce va avea loc si de prezentat persoana care ia interviul;

-      interviul se declanseaza cu o intrebare generala, cu caracter intro­ductiv.

III.  Desfasurarea si conducerea interviului

In desfasurarea si conducerea interviului este necesar sa se tina seama de:

-      folosirea unor intrebari deschise;

-      interlocutorul sa nu fie presat;

-      intrebarile sa fie scurte si clare;

-      intrebarile sa nu fie interpretative;

-      folosirea unui ton neoficial, prietenos;

-      sa se repete afirmatiile mai importante;

-       sa se ia notite, scheme;

-       sa nu se confunde elementele de exceptie cu cele curente;

-       sa se verifice problemele cu aceleasi intrebari la mai multe persoane;

-       interviul sa aiba o durata rezonabila.

IV.  Terminarea interviului

-       repetarea in fata interlocutorului (lor) a unor elemente esentiale pentru completarea datelor;

-       adresarea multumirii interlocutorului (lor)

V.    Prelucrarea si valorificarea interviului

-       completarea notitelor;

-       efectuarea unor scurte insemnari de completare;

-       atentie la separarea faptelor de impresii;

-       listarea problemelor netratate suficient;

-       valorificarea interviului.







Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2019 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre management strategic

Colectarea informatiei pentru management strategic
Declararea misiunii organizatiei
Analiza mediului inconjurator general
Analiza mediului inconjurator concurential
Analiza lantului valorii
Formarea strategiei si stakeholder-ii organizatiei
Analiza swot
Implementarea strategiei prin modificarea culturii organizationale
Matricele de portofoliu
Implementarea strategiei prin modificarea structurii organizationale
Analiza costurilor de interes strategic
Analiza obiectivelor
Benchmarkingul - analiza comparativa
Auditarea responsabilitatii sociale a corporatiei
Analiza segmentarii strategice a afacerii
Analiza segmentarii strategice externe
Analiza resurselor interne
Strategia produsului
Managementul datoriei externe








































































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare  
analytics