StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Crede in EFICIENTA TA
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » management strategic
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Managementul situatiilor de criza



Management strategic al colectivitatilor locale

MANAGEMENTUL SITUATIILOR DE CRIZA



Caderea unor fonduri sau jocuri piramidale, falimente sau lipsa de lichiditate a unor banci, prabusiri de avioane, inundatii catastrofale, incendii, poluari ale unor ape, manifestatii cu forme violente, atacuri si asasinate asupra unor personalitati, epidemii succesive, scandalul diplomelor false sau al inscrierii la licee etc.

Iata numai cateva exemple, dintre sute de cazuri traite de societatea romaneasca, care arata ca aceasta perioada este una zguduita de numeroase crize. In zilele noastre, criza (economiei, culturii, valorilor, invatamantului, societatii etc.) a devenit o stare cotidiana, iar cuvantul a intrat in vocabularul curent al conducatorilor de institutii, al jurnalistilor si al publicului larg.

Prezenta aproape continua a crizelor, plasate in cele mai diferite institutii, precum si nevoia de a le intelege, a le anticipa sau de a le controla au facut ca tot mai multi lideri, conducatori de intreprinderi, specialisti in management si practicieni ai relatiilor publice, sa se preocupe de „gestiunea crizelor”, „managementul crizelor”, „comunicarea de criza” etc. Totusi, experienta de zi cu zi din Romania ne arata ca foarte putini sunt aceia care detin competentele, experienta si logistica necesare preintampinarii si controlarii eficiente a unei crize.

Orice organizatie se poate confrunta cu o situatie de criza, in masura sa puna in pericol functionarea ei normala si reputatia de care se bucura intr-o anumita comunitate. Unele crize sunt previzibile si pot fi prevenite, altele nu pot fi banuite si nu pot fi anticipate in mod corect. Experienta a aratat ca, in ciuda tuturor precautiilor (de ordin tehnic, economic, financiar, educativ etc.) luate pentru stoparea sau controlarea unei crize, ea poate scapa de sub control si poate lua amploare. In aceste conditii, criza poate aduce prejudicii grave organizatiei daca nu este gestionata corect din toate punctele de vedere, inclusiv din punct de vedere al comunicarii. Altfel spus, o buna comunicare in timpul crizei poate sa atenueze si chiar sa impiedice reactiile negative ale publicului.

In general, se considera ca o criza afecteaza profund imaginea unei organizatii. De obicei, imaginea de marca se construieste in perioadele de normalitate, cand se contureaza ansamblul de valori si reprezentari prin care publicul percepe organizatia respectiva. In timpul crizei se impun alte reprezentari si „simboluri” si se fixeaza „clisee”, care vor ramane mult timp asociate cu imaginea acelei organizatii. De aceea, conducerea organizatiei, impreuna cu departamentul de relatii publice trebuie sa se pregateasca din timp pentru a face fata unor situatii neasteptate sau anormale. Gestiunea crizei nu se poate improviza: dimpotriva, ea se intemeiaza pe evaluarea corecta a circumstantelor si pe stapanirea unor strategii adecvate de raspuns, strategii pregatite si chiar experimentate cu mult timp inainte de declansarea crizei.

1. DEFINITII SI TIPOLOGII ALE CRIZEI

1.1. Definitii

Crizele sunt fenomene complexe care pot afecta fie intregul ansamblu social, fie anumite sectoare ale acestuia (viata economica, sistemul politic, relatiile internationale, sistemele financiar-bancare, structura sociala, institutiile de invatamant si cultura etc.).

Cercetarile consacrate crizei se pot grupa in trei categorii:

1. perspectiva psihologica (interesata de studierea cazurilor clinice),

2. perspectiva economico-politica (preocupata de identificarea caracteristicilor structurale ale crizelor si de definirea unor tehnici de gestiune a acestora) si

3. perspectiva sociologica (dominata de cercetarile consacrate reactiilor colective in situatii de dezastru).

In Dictionarul de sociologie coordonat de C. ZAMFIR si L. VLASCEANU, criza este definita ca: „o perioada in dinamica unui sistem, caracterizata prin acumularea accentuata a dificultatilor, izbucnirea conflictuala a tensiunilor, fapt care face dificila functionarea sa normala, declansandu-se puternice presiuni spre schimbare.

Un alt dictionar, coordonat de Raymond Moudon, prezinta criza ca fiind: acel moment in care mecanismele de control si identitatea unui grup [] sunt supuse unei incercari, in general neprevazute, considerata tranzitorie, periculoasa si cu rezolvare nesigura (R. Boudon si colab., 1996).

Din perspectiva psihologica, crizele pot fi momente ale vietii care: se inscriu in evolutia normala a fiintei umane, corespunzand unor stadii sau faze ale dezvoltarii sale genetice;

In lucrarile consacrate managementului crizei se considera ca aceasta apare atunci cand: „intregul sistemul este afectat, in asa fel incat existenta sa fizica si valorile de baza ale membrilor sistemului sunt amenintate intr-o asemenea masura, incat indivizii sunt obligati fie sa realizeze caracterul eronat al acestor valori, fie sa dezvolte mecanisme de aparare impotriva acestor valori” (T.C. Pauchant, I. Mitroff, 1992).

Din aceasta perspectiva manageriala, criza este rezultatul amenintarilor din mediu corelate cu slabiciunile organizatiei; ea apare atunci cand amenintarile din mediu interactioneaza cu slabiciunile din interiorul organizatiei (W.G.Engelhoff, F. Sen, 1992).

In cercetarile, dezbaterile si practicile recente din domeniul relatiilor publice – situatiile de criza sau de pre-criza – sunt definite ca: fenomene de intrerupere a functionarii normale a unei organizatii si ca momente de blocare sau de proasta organizare a schimbului de informatii dintre organizatie si publicul ei intern sau extern.

In consecinta, crizele apar ca fenomene ce pot aduce daune unei organizatii, atat in planul pierderilor materiale, cat si in cel al prestigiului social, prin deteriorarea imaginii (reputatiei) publice.

In acest context, programele de raspuns la criza, gandite si aplicate, trebuie sa se bazeze pe diferite strategii de comunicare, in masura sa influenteze publicul si sa schimbe modul in care acesta interpreteaza acea criza.

Intr-o lucrare de referinta in bibliografia de relatii publice, criza este definita ca fiind: „un eveniment major, impredictibil, care poate conduce la efecte negative; acestea pot afecta organizatia in ansamblul ei sau sectorial, angajatii, produsele, serviciile, starea financiara si reputatia acesteia”.

Din perspectiva acestor autori, criza apare, deci, ca o ruptura, ca o sit 222e47c uatie nedorita, care intrerupe functionarea obisnuita a unei organizatii si care afecteaza imaginea ei la nivelul publicului. De aceea, este necesar sa existe o strategie globala de intampinare a crizei (managementul crizei), un grup de specialisti bine antrenati (celula de criza) si o politica de comunicare adecvata (comunicarea de criza).

1.2. Tipologia crizelor

In lucrarile consacrate managementului crizei, o atentie deosebita este acordata tipologiei crizelor, descompunerii lor in etape specifice si pe aceasta baza, identificarii unor strategii adecvate de gestionare a lor.

Crizele sunt clasificate dupa:

            a) cauze (ele sunt datorate unor factori interni sau externi; conjuncturali, imediati ori structurali);

            b) derularea in timp (bruste sau lente);

            c) amploare (superficiale sau profunde);

            d) nivelul la care actioneaza (operationale – afecteaza activitatea curenta; strategice – afecteaza elaborarea strategiilor; identitare – afecteaza identitatea organizatiei);

            e) consecinte (afecteaza personalul, clientii, partenerii, opinia publica etc.).

D. Newsom, A. Scott, J.V. Turk considera ca, din punct de vedere fizic, crizele pot fi violente sau non-violente. Ambele familii de crize pot fi impartite in trei subgrupe:

                        - create de natura;

                        - rezultate in urma unei actiuni intentionate;

                        - rezultate in urma unor acte neintentionate.

Exemplu: cutremurele, incendiile declansate de fulgere, furtunile etc. sunt crize violente, produse de natura, pe cand epidemiile, invaziile de insecte, seceta etc. sunt crize non-violente, ce au ca factor declansator tot natura.

Actele teroriste ori intoxicatiile generate de falsificarea unor produse reprezinta crize violente, create prin actiuni intentionate. Tot actiuni intentionate sunt si amenintarile cu atentate ori raspandirea de zvonuri creatoare de panica, insa ele reprezinta crize non-violente.

Exploziile, accidentele, incendiile reprezinta crize violente, aparute in urma unor actiuni neintentionate, in schimb esecurile in afaceri, blocarea productiei, preluarile fortate de companii constituie crize non-violente neintentionate (D. Newsom si colab., 1993).

J.P. Rossart propune o alta tipologie a crizelor:

                        interne

                        externe

Crizele interne au fie un caracter revendicativ (exprima solicitari referitoare la conditiile de lucru, salarii, securitatea locului de munca, ameliorarea pregatirii profesionale, restructurarea etc.), fie un caracter distructiv (erori umane care duc la risipa, pagube, tensiuni, accidente etc.);

Crizele externe se pot datora unor factori naturali (catastrofe) sau unor factori umani (vandalism, agresiuni, terorism).

In acelasi timp, crizele cauzate de factori externi pot afecta mediul (prin interventia omului: poluari industriale, infectarea apei potabile, ploile acide; prin fenomene naturale: incendii, uragane, cutremure, inundatii), bunastarea publicului (siguranta alimentara, sanatatea, siguranta locului de munca), situatia economiei (greve, falimente, preluari), viata sociala (terorism, accidente aviatice, feroviare sau rutiere, revolte etc.), viata publica (prabusiri de guverne, conflicte internationale, schimbari legislative).

Timothy Coombs foloseste o grila de clasificare bazata pe doua axe:

                        - intern - extern;

                        - intentionat – neintentionat.

El determina astfel patru tipuri de crize, care se exclud reciproc:

a) accidentele, care sunt neintentionate si apar in cadrul activitatilor organizatiei (defectiuni ale instalatiilor, accidentari ale lucratorilor, dezastre naturale); spre exemplu, accidentul aviatic de la Balotesti, inundatiile, incendiile din padurile montane etc.;

b) greselile, care sunt actiuni neintentionate ale organizatiei pe care un agent extern incearca sa le transforme intr-o criza (ambiguitati, manipulari, ezitari); spre exemplu, declaratiile neatente ale liderilor politici sau neglijentele din institutiile spitalicesti, militare, universitare etc.;

c) transgresiunile, care sunt actiuni intentionate, comise de organizatii, care in mod constient incalca reguli de comportament anterior asumate (ascunderea unor informatii de interes public, distribuirea de produse periculoase, eludarea legilor); spre exemplu, scandalurile SAFI si FNI sau cel al diplomelor false;

d) terorismul, care se refera la actiuni intentionate, realizate de actori externi, cu scopul de a afecta in mod direct o anumita organizatie (prin afectarea angajatilor sau a clientilor) sau in mod indirect (prin reducerea vanzarilor, tulburarea procesului de productie), spre exemplu, asasinarea liderului sindical de la TEPRO IASI).

1.3. Etapele evolutiei unei crize

Crizele care afecteaza organizatiile implica mai multe etape:

a) Pregatirea crizei (prodromal period): etapa de avertizare, in care identificarea potentialului de criza al unor evenimente poate conduce la luarea unor masuri de preintampinare sau chiar anulare a crizei. Dupa ce avertismentele au trecut si nu au existat actiuni de oprire a crizei sau aceste actiuni s-au dovedit ineficiente, incepe perioada de criza acuta.

b) Criza acuta (acute crisis): acesta este momentul care identifica o criza. Daca etapa de pregatire a condus la elaborarea unor planuri de criza, atunci organizatia poate avea un anume control asupra momentului si modului in care criza va izbucni, in cazul in care nu poate avea control asupra crizei, ea poate incerca sa controleze cand si cum vor fi distribuite informatiile referitoare la acest eveniment. Acest lucru este deosebit de important, deoarece, incepand din acest moment, publicul si presa devin constiente de existenta crizei si tin organizatia sub o stricta supraveghere;

c) Faza cronica a crizei (chronic crisis): poate lua mai mult sau mai putin timp; ea poate contine anchete ale diferitelor instante de control, dezbateri publice, actiuni de disculpare si incercari de recastigare a increderii opiniei publice. Este o etapa de reactie, in care au loc autoanalize si eforturi de refacere a organizatiei si a imaginii ei publice.

d) Terminarea crizei (crisis resolution): scopul actiunilor de gestiune a crizei trebuie sa fie atingerea cat mai rapida a acestei faze; daca etapa de pregatire a crizei este bine exploatata, atunci criza se afla sub control si organizatia ajunge repede in faza de terminare a crizei. In alte situatii acest lucru ia mai mult timp, iar intoarcerea la normalitate este mai dureroasa si costisitoare. S.Fink avertizeaza ca, datorita caracterului ciclic al crizelor, etapa de terminare poate sa devina etapa de pregatire a unei noi crize. De aceea, in aceste momente este important ca liderii organizatiei sa evalueze comportamentul din timpul crizei, sa traga toate invatamintele necesare si sa pregateasca planuri de management al crizei.

Intr-o lucrare de sinteza, Timothy W. Coombs (1999) propune urmatorul sistem de periodizare:

Prima etapa cuprinde:

a) detectarea semnalelor crizei (signal detection): majoritatea crizelor isi semnaleaza in diverse feluri apropierea: de aceea, specialistii in managementul crizelor trebuie sa dezvolte un sistem de detectare si identificarea a acestor semnale, apoi sa colecteze informatii in legatura cu semnalele respective si sa analizeze aceste informatii;

b) prevenirea crizei (prevention): dupa autorul amintit, masurile de prevenire a unei crize se impart in trei categorii:

      1. managementul problemelor (issue management): acest tip de actiune are ca scop controlarea unei probleme si evitarea transformarii ei intr-o criza;

      2. evitarea riscurilor (risk aversion): aceste actiuni se refera la masurile care trebuie luate pentru a se elimina sau reduce nivelurile de risc;

      3. construirea relatiilor (relationship building), aceste activitati vizeaza implicarea mai multor unitati ale organizatiei, in special a departamentului de relatii publice, in crearea de relatii pozitive cu publicul implicate. Cheia succesului in aceasta operatie este comunicarea deschisa, sincera, prin schimburile de informatii si opinii, prin efortul comun de a cauta solutii pentru rezolvarea crizei.

c) pregatirea crizei (crisis preparation): in aceasta faza este necesar sa fie identificate elementele vulnerabile ale crizei respective, sa fie creata celula de criza, sa fie ales un purtator de cuvant, sa se elaboreze un Plan de Management al Crizei, sa fie structurat un Plan de Comunicare de Criza etc.

2. Etapa de criza (crisis event): etapa incepe atunci cand un eveniment-declansator marcheaza inceputul crizei; in aceasta etapa specialistii in managementul crizei trebuie sa aplice programele de gestiune a crizei si in special cele de comunicare de criza cu publicul implicat. Aceasta etapa implica trei faze:

ü      recunoasterea crizei (crisis recognition): in aceste momente, membrii organizatiei trebuie sa accepte faptul ca se confrunta cu o criza si sa adopte un comportament adecvat; recunoasterea crizei implica analiza modului in care opinia publica, presa, membrii organizatiei au etichetat criza (cum a fost ea prezentata publicului intern si publicului extern) si colectarea informatiilor legate de criza;

ü      stapanirea crizei (crisis containment): aceasta perioada este dominata de masurile luate pentru a se raspunde crizei; in planul comunicarii este deosebit de important ca aceste raspunsuri (in special cele initiale) sa fie explicate diverselor categorii de public;

ü      reluarea afacerilor (busines resumption): aceasta perioada implica actiunile prin care organizatia arata ca a depasit criza si isi reincepe viata in ritmul normal de activitate;

3. Etapa de post-criza (post-crisis): actiunile din aceasta etapa permit verificarea faptului ca, in mod real, criza a luat sfarsit, verificarea modului in care publicul implicat a perceput criza si comportamentul organizatiei in timpul crizei, pregatirea organizatiei pentru a face fata cu succes unei alte crize; in aceste momente se evalueaza managementul crizei, se trag concluziile, se continua comunicarea cu publicul implicat si se efectueaza monitorizarea actiunilor de post-criza.

2. MANAGEMENTUL SITUATIILOR DE CRIZA

Nu exista retete-miracol pentru stapanirea unei situatii de criza.

Managementul corect al crizei reprezinta „o colectie de masuri, pregatite din timp, care permit organizatiei sa coordoneze si sa controleze orice urgente”, astfel:

  • managementul eficient al crizei permite unei organizatii sa-si maximalizeze sansele si sa reduca pericolele cu care se confrunta;
  • managementul crizelor reprezinta un set de factori conceputi pentru a combate crizele si a reduce daunele produse de crize. Altfel spus, managementul crizelor incearca sa previna sau sa reduca efectele negative ale crizelor si sa protejeze organizatia, publicul implicat si domeniul respectiv de pagubele posibile;
  • managementul crizei este un proces de planificare strategica, avand scopul de a elimina o parte din riscul si nesiguranta datorate evenimentelor negative si care permite astfel organizatiei sa aiba sub control evolutia sa.

Managementul situatiilor de criza este un domeniu care a cunoscut, in ultimii ani, o dezvoltare rapida, atat in sfera aplicatiilor practice, cat si in aceea a cercetarii.

Exista numeroase texte cu caracter aplicativ, cuprinzand un repertoriu amplu de indicatii referitoare la tehnicile de pregatire pentru situatiile de criza, la persoanele care trebuie implicate in aceste activitati, la strategiile necesare, la etapele si formele de aplicare, si, in mod firesc, la tacticile de comunicare ce pot fi folosite atat in interiorul, cat si in afara organizatiei.

Controlarea unor asemenea evenimente se bazeaza pe elaborarea unui Plan de Management al Crizei (PMC). Acesta cuprinde o lista completa de proceduri care trebuie aplicate in toate sectoarele asupra carora ar putea actiona efectele diferitelor crize. Un asemenea plan reprezinta un instrument de lucru esential deoarece:

a) crizele sunt evenimente care se desfasoara sub presiunea timpului si in care raspunsurile rapide sunt vitale. Un PMC contribuie la reducerea timpului de raspuns prin oferirea informatiilor de context necesare, prin identificarea responsa-bilitatilor si prin atribuirea de sarcini specifice unor persoane bine identificate.

b) pe langa factorul viteza, PMC creeaza un sistem de raspunsuri organizate si eficiente. PMC ofera un sistem care poate salva vieti, poate reduce expunerea unei organizatii la factorii de risc si poate permite ca actiunile de remediere sa fie luate fara alte analize in amanuntime.

Managementul eficient al crizei include, ca o componenta esentiala, comunicarea de criza. Aceasta nu numai ca poate sa usureze situatia de criza, dar poate sa aduca organizatiei o reputatie mai buna decat aceea de care beneficia inainte de criza. Comunicarea de criza reprezinta comunicarea dintre organizatie si publicul sau inainte, in timpul si dupa evenimentele negative. Aceasta comunicare este astfel proiectata incat sa reduca elementele periculoase care ar putea afecta imaginea organizatiei.



2.1. Comunicarea de criza

Domeniul comunicarii de criza implica numeroase activitati cu continut strategic si tactic. Comunicarea de criza implica patru mari tipuri de activitati:

1. evaluarea riscurilor;

2. planificarea comunicarii de criza;

3. raspunsul;

4. refacerea organizatiei.

2.2. Evaluarea riscurilor

Aceasta activitate se bazeaza pe identificarea diferitelor amenintari existente in mediul in care opereaza organizatia. In acest scop, se poate face apel la consultanti din cadrul unor firme specializate sau la specialistii organizatiei, care se constituie intr-o echipa de planificare a crizei.

Planul include o lista foarte bogata, de la impactul conditiilor climaterice la cel al framantarilor politice, de la accidentele de munca posibile, la reactiile diverselor organizatii religioase sau civice, de la actiunile unor grupuri rauvoitoare, la erorile proprii de concepere sau productie etc.

In acest scop, va fi formata o echipa de planificare, alcatuita din conducerea organizatiei, seful departamentului de relatii publice si conducatorii altor departamente (care ar putea fi implicate in criza) din cadrul organizatiei, cum ar fi: directorul tehnic, responsabilul de resurse umane, juristul, responsabilul cu securitatea organizatiei etc. Acestia vor identifica posibilele dezastre sau conflicte cu care s-ar putea confrunta organizatia. De asemenea, ei vor analiza crizele prin care a mai trecut organizatia si vor incerca sa-si imagineze lucrurile cele mai rele pe care le-ar putea suferi aceasta.

S. Fink a elaborat o diagrama a crizelor bazata pe doua axe:

                        valoarea impactului crizei (crisis impact value) si

                        factorul de probabilitate a crizei (crisis probability factor).

Pe prima axa, amploarea crizei este determinata cu ajutorul a cinci intrebari:

                        1. Daca o criza risca sa creasca in intensitate, cat de mare este aceasta intensitate si cat de repede se poate produce cresterea?

                        2. In ce masura va intra criza in sfera de interes a publicului implicat?

                        3. In ce masura va modifica criza activitatile normale ale organizatiei?

                        4. In ce masura este organizatia vinovata de declansarea crizei?

                        5. In ce masura este afectata organizatia de respectiva criza?

Pe a doua axa, probabilitatea crizei este determinata pe o scara de la 0 la 10, in care 0 reprezinta probabilitatea zero de ivire a unei crize, iar 10 certitudinea aparitiei unei crize. Cele doua axe, impartite fiecare in zece unitati, formeaza prin intersectarea lor un „barometru al crizelor”.

2.3. Planificarea comunicarii de criza

A doua etapa, poate cea mai importanta este dominata de activitatile privind elaborarea unui Plan de Comunicare de Criza (PCC).

Pentru un management eficient al crizei este nevoie sa se intocmeasca, inca din perioadele de calm, un plan de comunicare de criza. Acesta este realizat de specialistii in relatii publice – care, conform tuturor autorilor din domeniul managementului crizei, trebuie sa fie implicati in toate etapele si in toate evenimentele asociate unei crize.

PCC are, de obicei, forma unui dosar cu instructiuni. El trebuie sa fie astfel organizat incat relationistii sa poata gasi cu usurinta sectiunile specifice. De asemenea, el trebuie sa reziste la situatiile neprevazute ale unor crize – de aceea nu se recomanda pastrarea lui exclusiv pe calculator, in conditiile in care acesta ar putea fi afectat de incendii, cutremure sau chiar simple intreruperi de curent.

Planul de Comunicare de Criza vizeaza aceleasi publicuri ale unei organizatii care sunt vizate si de campaniile de comunicare obisnuite. O organizatie trebuie sa aiba mai multe PCC, adaptate diferitelor tipuri de crize inventariate. Un PCC pentru un incendiu este diferit de cel pentru un produs de proasta calitate: tipurile de public sunt/pot fi diferite, mass-media vizate sunt/pot fi diferite, mesajele transmise sunt/pot fi diferite. Aceste planuri faciliteaza comunicarea cu diversele tipuri de public. Totusi, ele nu sunt inca formule magice care asigura un succes sigur, ci doar un ghid de actiune, flexibil, care organizeaza actiunile si formele de comunicare.

Dupa K. Fearn-Banks un asemenea plan trebuie sa cuprinda:

Coperta

Aceasta contine titlul planului si data la care a fost elaborat sau revazut. Pe coperta se precizeaza faptul ca documentul este de uz intern (confidential) si ca nu este permisa multiplicarea sau difuzarea lui neautorizata.

Introducerea

Acest document trebuie scris de unul dintre liderii organizatiei. El subliniaza importanta PCC, releva rezultatele estimate si atrage atentia asupra obligativitatii respectarii prevederilor planului.

Scopuri si obiective

Ele exprima principiile de actiune ale organizatiei in situatii de criza si politicile prin care aceste principii urmeaza sa fie atinse. De asemenea, pot fi precizate acele informatii sau politici care, din motive ce variaza de la o organizatie la alta, nu pot fi facute publice.

Componenta celulei de criza

Acest document cuprinde numele membrilor celulei, aria lor de competenta, misiunea lor in cadrul celulei, adresele si numerele

de telefoane. La aceasta lista se mai poate adauga o alta, cuprinzand consultantii sau specialistii externi la care se poate face apel. Celula de criza este un grup transversal si functional, care cuprinde acele persoane desemnate sa aiba de a face cu orice fel de criza.

Ea are trei mari sarcini:

a) sa conceapa un Plan de Management al Crizelor. Acest lucru se realizeaza dupa ce au fost stabilite, prin diferite metode de cercetare, aspectele vulnerabile ale organizatiei. PMC trebuie sa anticipeze si raspunda la majoritatea tipurilor de crize cu care s-ar putea confrunta organizatia respectiva;

b) sa aplice acest plan. Aplicarea PMC, se face intai in simularile de crize si apoi in confruntarea cu crizele reale;

c) sa reactioneze eficient la problemele neanticipate si neincluse in PMC. Nici un plan nu poate anticipa toate detaliile unei crize, de aceea, celula de criza trebuie sa fie capabila sa ofere solutii pentru acele probleme care nu au fost prevazute in PMC, dar care pot interveni oricand intr-o criza reala.

Celula de criza este condusa de un manager al crizei (de obicei directorul departamentului de relatii publice), care colaboreaza cu conducerea organizatiei, coordoneaza munca celorlalti membri ai echipei si ia deciziile, concepe, schiteaza si verifica textele ce trebuie transmise. Celula de criza mai cuprinde un adjunct al managerului, un coordonator al centrului de control al crizei, alti specialisti in relatii publice cu diverse responsabilitati. Evident, componenta acestei echipe va fi diferita de la eveniment la eveniment. Pe langa persoanele mentionate mai sus, in functie de natura crizei, vor putea fi inclusi directorul tehnic, seful departamentului financiar, responsabilul cu resursele umane, seful departamentului marketing, juristul si alti specialisti cu competente in sfera de actiune a crizei. Lista respectiva cuprinde si sarcinile fiecarui membru al echipei pe timpul crizei (pe perioada de criza, membrii acestei echipe vor fi degrevati de responsabilitatile curente).

Managementul crizelor este o activitate de grup, in care se iau in colectiv decizii cruciale. De aceea, cunostintele, abilitatile si trasaturile de caracter ale membrilor celulei de criza trebuie sa corespunda acestor responsabilitati. Alegerea membrilor celulei de criza se va face in functie de sarcinile pe care acestia trebuie sa le indeplineasca:

a) sa actioneze ca o echipa pentru a facilita atingerea obiectivelor celulei de criza;

b) sa conceapa si aplice PMC, pentru a facilita adoptarea unor raspunsuri organizationale eficiente;

c) sa adopte in colectiv deciziile necesare rezolvarii eficiente a problemelor cu care se confrunta celula de criza;

d) sa asculte parerile celorlalti pentru a colecta cat mai multe informatii despre criza.

Declaratiile

Membrii celulei de criza si conducerea organizatiei semneaza de luare de cunostinta si se angajeaza ca vor respecta prevederile planurilor de management al crizei si de comunicare de criza. Acest fapt sporeste responsabilitatea echipei si a conducerii organizatiei fata de prevederile acestor planuri.

Calendarul simularii crizelor

Actiunile si tehnicile prevazute pentru crizele cele mai probabile trebuie sa fie simulate cel putin o data pe an, daca nu si mai des. Chiar daca in timpul unei crize reale pot aparea unele cai de actiune diferite, aceste simulari permit verificarea pregatirii celulei de criza si capacitatea de reactie a celorlalti membri ai organizatiei.

Lista publicului implicat

Acest document cuprinde publicul intern si extern cu care trebuie sa se comunice in timpul crizei (membrii Consiliului de Administratie, actionarii, partenerii financiari, investitorii, clientii, furnizorii, salariatii, liderii comunitatii in care activeaza organizatia, organizatii de acelasi profil, mass-media, sindicatele, oficialitatile guvernamentale etc.).

Mijloacele de informare a publicului implicat

Pentru a se asigura transmiterea eficienta a informatiilor este necesara pregatirea din timp a unui sistem specific de informare, cu suporturile tehnice adecvate de transmitere, care trebuie puse la punct pentru fiecare tip de public (telefonul pentru membrii conducerii: sedintele sau afisajul pentru salariati: faxul, e-mail-ul sau telefonul pentru mass-media).

Purtatorul de cuvant pe perioada crizei

Persoana desemnata sa aiba acest rol are misiunea de a gestiona consistenta si acuratetea mesajelor pe care organizatia le transmite catre publicul ei. El trebuie sa fie un bun comunicator, atat in interiorul organizatiei si al echipei cu care lucreaza, cat si in relatiile cu jurnalistii (ceea ce inseamna capacitatea de a asculta si de a raspunde in mod adecvat). Purtatorul de cuvant trebuie sa fie ales cu mare grija, deoarece pentru public el reprezinta organizatia sau compania. El va face parte din echipa de criza si este bine sa fie unul dintre membrii conducerii organizatiei, deoarece astfel va fi perceput ca o persoana care exprima un punct de vedere oficial. De asemenea, trebuie sa cunoasca toate aspectele crizei, sa inteleaga toate implicatiile ei, sa aiba responsabilitatea si autoritatea de a vorbi in numele organizatiei. El trebuie sa apara ca o persoana rationala, preocupata de problemele organizatiei, sensibila la grijile persoanelor afectate de criza, decisa sa contribuie la rezolvarea situatiei create.

Este extrem de important ca pe timpul crizei sa existe un singur purtator de cuvant, care sa exprime un punct de vedere unic. Acest lucru trebuie sa fie cunoscut de ceilalti membri ai echipei de criza si ai organizatiei. In felul acesta se vor evita declaratiile contradictorii sau confuze venite din partea acestora, declaratii care dau impresia ca in interiorul organizatiei este haos si ca evenimentele nu sunt stapanite si monitorizate in mod coerent. Desigur, va fi ajutat de alti specialisti, care, in anumite situatii, pot sa-l inlocuiasca pentru actiuni de comunicare cu presa de mai mica importanta. Deoarece este „omul-cheie” in relatiile cu intreaga presa, este necesar ca el sa posede cunostintele si abilitatile necesare unei comunicari eficiente cu jurnalistii. Purtatorul de cuvant trebuie sa aiba mai multe calitati specifice, calitati care corespund sarcinilor principale care ii revin in asemenea momente:

v     trebuie sa prezinte in mod accesibil informatiile despre criza. De aceea, el trebuie sa aiba abilitatea de a

v     vorbi pe intelesul tuturor (de a evita jargonul) si de a intelege asteptarile jurnalistilor sau ale publicului, astfel incat sa isi structureze raspunsurile conform acestora;

v     trebuie sa raspunda in mod convingator intrebarilor. De aceea, el trebuie sa stapaneasca toate datele crizei si sa gaseasca repede informatiile cerute (o informatie gresita sau incompleta poate agrava criza cu care se confrunta organizatia prin crearea unei opinii publice negative); purtatorul de cuvant trebuie sa nu lase pauze mari intre intrebare si raspuns, sa evite reactiile de tipul no comment, sa nu intre in polemici cu jurnalistii;

v     trebuie sa ofere o imagine convingatoare despre organizatie, transmitand ideea ca aceasta controleaza situatia si adopta o atitudine plina de intelegere pentru persoanele sau institutiile afectate de criza; deci, el trebuie sa cultive un stil care imbina controlul si compasiunea, prin limbajul si atitudinea sa; el trebuie sa arate bine la televizor, sa aiba o voce placuta si o dictie clara, sa aiba o mimica si gesturi masurate, care subliniaza ideile, sa fie comunicativ si sa starneasca simpatia celorlalti;

v     trebuie sa controleze intrebarile dificile: de aceea, el trebuie sa fie capabil sa identifice intrebarile

v     periculoase, sa aiba tact si sa stie cum sa explice de ce anumite informatii nu pot fi oferite spre publicare, sa stie cum sa ceara jurnalistilor o clarificare asupra intrebarii, sa poata decide rapid care dintre elementele unei intrebari compuse din mai multe intrebari este mai important si in ce ordine trebuie abordate si dezvoltate celelalte elemente in raspuns, sa stie cum sa corecteze greselile sau dezinformarile care apar in presa etc.

Centrul de control al crizei

Acesta este locul unde se va desfasura activitatea echipei de management al crizei. Acest centru este format din cel putin doua incaperi, una suficient de mare pentru a putea fi oricand transformata in sala pentru conferintele de presa si una destinata muncii celulei de criza si, daca este cazul, interviurilor individuale solicitate de ziaristi. Aceste incaperi trebuie sa fie bine dotate si operationale. Ele trebuie sa contina suficiente mese si scaune, copiator, telefoane directe, faxuri, aparatura video si audio, calculatoare cuplate la retea, harti, carti de telefoane, bloc-notes-uri, papetarie (pixuri, creioane, hartie etc.). In plus, aici trebuie sa se afle dosarele de presa actualizate, continand materiale documentare despre organizatie, fotografii din diversele ei sectoare sau ale oamenilor din organizatie, statistici etc. De asemenea, existenta Intranetului si a Internetului poate simplifica munca de cautare a informatiilor si poate mari viteza de acces la bancile de date (in special la cele interne, prin Internet). In plus, crearea unui site referitor la criza respectiva, unde sunt plasate informatiile relevate si actuale, permite publicului implicat si altor categorii de public accesul rapid la datele respective si confera mai multa credibilitate organizatiei (transparenta este un factor care mareste incredere publicului intr-o institutie).

Lista cu personalul de interventie

Intr-o criza apar diferite situatii de urgenta, care solicita implicarea unor specialisti din cele mai diverse domenii de activitate. O asemenea lista va cuprinde numerele de telefon, adrese si numele unor oficialitati din sistemele de pompieri, salvare si spitale, politie, procuratura, regia apelor, electricitate etc.. De asemenea, este util sa existe datele reprezentantilor guvernamentali si ai administratiei locale.

Fisierele de criza

Dupa oficialitati, jurnalistii constituie urmatorul public care trebuie informat despre situatia de criza. Orice departament de relatii publice sau orice birou de presa ale unei organizatii trebuie sa aiba fisiere de presa actualizate. In situatiile de criza, aceste documente sunt cu atat mai importante cu cat evenimentul respectiv este mai grav. Astfel, uneori este nevoie ca intr-o ora sau doua sa fie trimise urgent comunicate de presa sau sa fie convocata o conferinta de presa neprevazuta. Fara fisiere de presa aduse la zi, importante de comunicare cu mass-media nu va putea fi realizata. De asemenea, trebuie sa se adune din timp si sa se reactualizeze documentatia referitoare la organizatie, documentatie care va putea fi pusa la dispozitia jurnalistilor pentru a servi ca sursa de informare, imediat dupa declansarea crizei.

Banci de date

Sub presiunea crizei este greu sa se obtina date statistice sau de arhiva, de aceea, este bine ca acestea sa fie deja grupate in dosare documentare. In aceasta categorie intra materiale precum rapoartele anuale, manualele de proceduri si de asigurare a calitatii sau a securitatii, istoricul organizatiei, scurte fisiere biografice ale liderilor, fotografii, adresele imobilelor organizatiei si harta lor, date privind numarul de angajati si structura organizatorica etc. Totodata, pot fi pregatite scheme de comunicate de presa, adecvate fiecaruia din tipurile de criza determinate in procesul de evaluare a riscurilor.

Mesaje

Pentru fiecare categorie de public trebuie construit un mesaj specific, in functie de interesele si gradul de implicare ale fiecarui public in viata organizatiei. In plus, trebuie prevazuta o declaratie comuna pentru toate tipurile de public, in care sa se precizeze natura crizei, datele de baza despre aceasta, masurile luate de organizatie pentru stoparea sau limitarea crizei, pierderile, victimele sau persoanele afectate, impactul asupra mediului sau a altor organizatii. In aceasta declaratie, organizatia trebuie sa isi asume responsabilitatea (daca situatia de criza s-a declansat din cauza ei) si nu trebuie sa-i acuze pe altii daca vinovatia acestora nu este evidenta.

Planul de Comunicare de Criza trebuie sa fie vazut si aprobat de conducere si de diversi specialisti din diferite sectoare de activitate ale organizatiei. Dupa ce se fac corecturile necesare, se finalizeaza PCC si se distribuie spre informare tuturor membrilor organizatiei care ar putea fi implicati in situatiile de criza. PCC trebuie revazut si imbunatatit periodic.

Raspunsul

A treia o etapa reprezinta aplicarea Planului de Comunicare de Criza

Daca acesta a fost bine alcatuit, daca s-au luat deciziile corecte, in consens cu strategiile fixate de PCC, organizatia va fi recompensata prin limitarea efectelor negative ale crizei si pastrarea increderii tipurilor de public-cheie.

In aceste momente, este esential ca organizatia sa reactioneze rapid si sa transmita tuturor tipurilor de public afectate sau interesate de criza un raspuns initial: acesta este constituit, de obicei, de prima declaratie a purtatorului de cuvant. Orice criza declanseaza o foame de informatii, exprimata in primul rand de cererile formulate de mass-media. Daca organizatia nu raspunde repede acestor nevoi, atunci alt grup va distribui informatia, iar aceasta poate fi incompleta sau eronata.

Raspunsul nu trebuie sa fie numai rapid, ci si consistent: trebuie sa contina informatii exacte, necontradictorii (de aceea este necesar ca organizatia sa se exprime numai prin vocea purtatorului de cuvant), cu caracter practic (in care sa se arate consecintele concrete ale crizei si masurile imediate luate de organizatie). In plus, el trebuie sa arate responsabilitatea organizatiei, simpatia ei pentru persoanele implicate in criza, eforturile depuse pentru rezolvarea crizei si limitarea efectelor ei. In acest scop, se folosesc o seama de Strategii ale Comunicarii de Criza.

Totusi, nu trebuie uitat faptul ca, un Plan de Comunicare de Criza este un ghid care indica actiunile majore. El nu este o reteta unica, rigida si restrictiva. In orice criza apar factori imprevizibili: unele elemente ale crizei nu au putut fi anticipate, unele tipuri de public putin importante ale organizatiei pot fi aduse in prim-plan de situatia de criza, unele mecanisme de raspuns pot fi grav afectate de acele crize declansate de dezastre naturale sau accidente (in 1989, dupa cutremurul care a afectat orasul San Francisco, atat purtatorul de cuvant principal, cat si secundul sau de la compania Pacific Gas and Electric nu au mai putut ajunge la centrul de control al crizei si a trebuit sa fie folosit un alt membru al departamentului de relatii publice).

Refacerea organizatiei

Constituie ultima etapa si este marcata, in primul rand, de evaluarea calitatii raspunsului aplicat.

In acest caz, organizatia trebuie sa-si puna cateva intrebari majore:

Au fost actiunile din timpul crizei in acord cu valorile si principiile organizatiei?

Ce aspecte ale crizei au fost anticipate de PCC?




Ce concluzii se pot desprinde din aceste succese?

Ce aspecte nu au fost anticipate si ce schimbari trebuie aduse, in consecinta, planului de comunicare?

Cum s-au comportat membrii organizatiei?

Au fost ei pregatiti adecvat pentru a face fata crizei?

Care sunt efectele de durata ale crizei ?

Ce masuri trebuie luate?

Cum privesc tipurile de public schimbarile aduse organizatiei de situatia de criza?

Ce actiuni pot fi declansate pentru a se profita de oportunitatile aduse de rezolvarea crizei?

2.4. Rolul specialistilor in relatii publice in situatii de criza

Specialistii in relatii publice au misiunea de a mentine contactul permanent cu jurnalistii, astfel incat datele solicitate de acestia sa fie transmise cu maxima operativitate. Referitor la comportamentul indicat in asemenea situatii, specialistilor in relatii publice li se recomanda:

                        A. sa se informeze in detaliu asupra evenimentelor, cauzelor acestora si mai ales, consecintelor in plan uman si material, imediate (pagube, raniti, decese) si viitoare (poluare, pierderea de locuri de munca, scaderea vanzarilor unui produs etc.); ei trebuie sa faca aceasta evaluare atat asupra organizatiei, cat si asupra partenerilor acesteia si asupra societatii in ansamblu;

                        B. sa cunoasca toate masurile luate (inaintea, in timpul si dupa eveniment) de catre organizatie;

                        C. sa convoace presa inainte chiar ca aceasta sa ceara un asemenea lucru si (eventual) sa stabileasca un „cartier general”, dotat cu toate facilitatile necesare, unde jurnalistii sa stie ca vor gasi in permanenta informatii verificate;

                        D. sa aduca la cunostinta jurnalistilor faptul ca ei reprezinta sursa cea mai importanta de informatii corecte si de actualitate; sa pastreze o evidenta exacta a tuturor faptelor si informatiilor comunicate presei, pentru a evita repetarea acestora;

                        E. sa raspunda la intrebarile jurnalistilor in mod clar si detaliat; sa faciliteze accesul jurnalistilor la locul evenimentelor, sa ii familiarizeze cu zona respectiva si sa vegheze la securitatea lor;

                        F. sa identifice interlocutorii din organizatie care corespund, prin cunostintele lor, asteptarilor jurnalistilor si sa ii pregateasca pentru intalnirea cu presa;

                        G. sa conduca negocierile care au loc intre presa si reprezentantii organizatiei in ceea ce priveste informatiile care pot fi publicate si cele care sunt sub embargo;

                        H. sa nu dezvaluie numele victimelor inainte de a fi anuntate familiile acestora; sa comunice acest lucru jurnalistilor pentru a nu starni banuieli inutile;

                        I. atunci cand este obligat sa recunoasca un fapt deja cunoscut de catre jurnalisti, sa se limiteze la confirmarea acestuia si la definitivarea informatiei, fara a incerca sa schimbe informatia;

                        J. sa nu le fie teama sa-si contrazica anumite afirmatii, daca evolutia situatiei infirma primele analize: contrazicerea este intotdeauna preferabila unei minciuni.

3. STRATEGII ALE COMUNICARII DE CRIZA

Literatura de specialitate consacrata comunicarii de criza s-a concentrat indeosebi asupra tehnicilor de comunicare prin intermediul carora o organizatie poate:

a) sa pregateasca publicul intern si extern pentru o situatie de criza;

b) sa reduca daunele pe care criza le poate aduce imaginii unei organizatii in timpul desfasurarii ei;

c) sa contribuie la refacerea increderii publicului in organizatie, dupa ce criza a fost oprita.

Autorii care au analizat managementul comunicarii de criza considera ca acesta trebuie sa tina seama de trei variabile:

                        Dimensiunea Situatiei de Criza (DSC);

                        Strategiile de Comunicare de Criza (SCC) si

                        Implementarea Comunicarii de Criza (ICC).

Aceste studii se bazeaza pe o abordare a crizelor ca fenomene simbolice, abordare in care imaginea despre un anume fenomen este considerata mai importanta decat realitatea acelui fenomen. In consecinta, perspectiva se cantoneaza in studierea modurilor in care comunicarea este sau poate fi folosita pentru a evita erodarea imaginii unei organizatii confruntata cu situatiile de criza. Abordarea simbolica atrage atentia asupra urmatorului fapt:

                        • crizele afecteaza in primul rand imaginea unei organizatii, in consecinta, SCC reprezinta resursele simbolice, prin care cei care gestioneaza criza pot preveni deteriorarea imaginii sau pot contribui la refacerea unei imagini deteriorate;

                        • caracteristicile fiecarei crize determina tipul de SCC ce urmeaza sa fie folosit; drept urmare, trebuie studiate cu atentie diversele categorii de tipologie criza, pentru a se fixa strategia cea mai adecvata.

Strategiile de Comunicare de Criza au ca scop refacerea imaginii organizatiei care a fost afectata de o criza. Autorii care au studiat acest camp al „strategiilor restaurative” au subliniat, in mod repetat, faptul ca experienta retoricii nu acopera toate tipurile de tehnici de raspuns si ca relatiile publice au dezvoltat si forme specifice de comunicare.

Cei mai multi dintre autorii care au efectuat cercetari asupra tehnicilor de tip retoric utilizate de organizatii considera ca exista cateva tipuri majore de Strategii de Refacere a Imaginii, aceste tipuri difera insa, cercetatorii propunand diverse modele sau completand cu noi categorii unul dintre modelele teoretice existente.

Din ratiuni didactice ne vom limita la prezentarea a doua modele, care beneficiaza de mai mult prestigiu si care ofera cele mai eficiente instrumente de actiune in situatiile de criza.

Modelul lui W.L. Benoit

El sustine ca o teorie a Strategiilor de Refacere a Imaginii trebuie sa se bazeze pe doua premise:

a) comunicarea urmareste intotdeauna atingerea unui scop anume;

b) mentinerea unei reputatii pozitive este scopul principal al comunicarii.

Printre scopurile majore ale comunicarii se afla si refacerea imaginii, in mod special atunci cand o persoana sau o institutie este preocupata de protejarea propriei reputatii. In aceste situatii, persoana sau institutia supusa atacurilor sau reprosurilor poate face apel la urmatoarele Strategii de Refacere a Imaginii:

                        1. strategiile negarii – se bazeaza pe negarea oricarei implicari in faptele reprosate. Prin aceasta strategie se intentioneaza respingerea acuzatiilor, afirmandu-se ca faptele pentru care persoana sau institutia sunt acuzate nu au existat sau o alta persoana sau institutie pot fi acuzate de producerea faptele respective.

                        2.strategiile eludarii responsabilitatii – constau in reducerea responsabilitatii persoanei sau institutiei pentru faptele reprosate. Aceasta strategie poate lua mai multe forme:

        provocarea – se sustine ca actiunea respectiva a fost, de fapt, un raspuns la o alta actiune, gresita sau rau intentionata, a unei alte persoane sau institutii;

        justificarea – se afirma ca persoana sau firma nu au detinut suficiente informatii despre eveniment sau nu au avut evenimentul sub control si ca, in consecinta, nu pot fi responsabile, in intregime, pentru acele intamplari;

        caracterul accidental – se afirma ca faptele reprosate s-au produs in mod accidental si nu din vina persoanei ori institutiei respective;

        bunele intentii – se sustine ca faptele au fost facute cu cele mai bune intentii, fara a se putea banui ca ele vor avea efecte neplacute sau daunatoare;

                        3. strategiile reducerii caracterului periculos al actului prin care, fara a eluda problema responsabilitatii, se atrage atentia ca faptele reprosate nu sunt chiar atat de daunatoare pe cat par; aceasta strategie implica 6 directii de actiune:

       obtinerea sprijinului – se incearca stimularea sentimentelor pozitive ale publicului fata de persoana sau institutia acuzata, prin evidentierea calitatilor acesteia sau a actiunilor ei pozitive din trecut;

       reducerea sentimentelor negative – se sustine ca faptele reprosate nu sunt atat de daunatoare pe cat par si ca persoana sau institutia nu sunt atat de vinovate precum se crede, pentru a se obtine o scadere a nemultumirii publicului;

       diferentierea – se afirma ca faptele respective sunt mult mai putin daunatoare decat alte fapte de acelasi fel, care au avut efecte mult mai grave;

       transcenderea – faptele respective sunt scoase din contextul in care s-au petrecut si puse intr-un cadru de referinta mai favorabil, unde capata o semnificatie mai putin negativa;

       atacul – sunt atacati acuzatorii, pentru a se arata slabiciunea pozitiei acestora si a se crea impresia ca persoana sau institutia careia i s-au reprosat anumite actiuni este, de fapt, o victima a unei campanii de denigrare;

       compensarea – persoana sau firma pot propune anumite modalitati (materiale sau simbolice) de acoperire a daunelor produse;

                        4. strategiile de corectare – prin care persoana sau institutia acuzata trece la masuri de indreptare a daunelor produse. In acest caz exista doua tipuri de actiune:

       restaurarea – se incearca refacerea situatiei de dinainte de evenimentele reprosate;

       promisiunea – se iau angajamente ca persoana sau institutia va lua masuri astfel incat faptele reprosate nu se vor mai repeta;

                        5. umilirea – prin care persoana sau firma acuzata isi recunoaste vinovatia si cere, in mod public, iertare pentru faptele imputate. Uneori ea isi poate ameliora imaginea prin prezentarea unor planuri de modificare a comportamentului sau.

Modelul lui W.T. Coombs

W.T. Coombs a propus un alt mod de abordare teoretica a acestei probleme, pornind de la conceptul Strategiilor de Raspuns la Criza. Acestea se refera la acele actiuni pe care organizatiile le adreseaza publicului, dupa ce criza s-a declansat.

Strategiile de raspuns constituie importante resurse simbolice pentru managerii crizelor, deoarece prin comunicare se formeaza perceptia publicului in legatura cu criza si cu organizatia implicata in criza.

Reputatia unei organizatii se intemeiaza pe capacitatea sa de a se conforma asteptarilor publicului, deoarece, in situatii de criza, publicul isi pierde increderea in organizatie. De aceea, strategiile de raspuns au ca scop modificarea modului in care publicului interpreteaza criza si pozitia organizatiei in aceasta criza, in mod esential, acestea vizeaza refacerea imaginii (image repair) respectivei organizatii.

O criza este un eveniment care afecteaza (direct sau indirect, mai grav sau mai putin grav) anumite categorii de public. Acestea incearca sa gaseasca diverse cauze in masura sa explice acea criza, deci atribuie anumite cauze crizei in chestiune.

Diferitele situatii de criza genereaza anumite atribuiri ale responsabilitatii (oamenii evalueaza raspunderile unei organizatii

fata de o anumita criza), iar aceste atribuiri pot da nastere unor sentimente si comportamente specifice. Daca unei organizatii i se atribuie (de catre autoritati, presa, discutiile dintre oameni) mai multa responsabilitate (decat are) in ceea ce priveste declansarea unei anumite crize, atunci publicul dezvolta sentimente de nemultumire si isi construieste o imagine negativa despre acea organizatie. In consecinta, comunicarea poate fi folosita cu scopul de a influenta atribuirile de cauze sau sentimentele asociate acestor atribuiri.

In studiul sau din 1995, W.T. Coombs a stabilit ca situatiile de criza difera in functie de modul in care publicul percepe cele trei dimensiuni ale atribuirii.

In general, o organizatie este considerata responsabila pentru criza atunci cand cauza este interna, controlabila si stabila (repetabila in timp). Reversul este valabil atunci cand cauza este perceputa ca externa, incontrolabila si instabila.

Pornind de la aceste consideratii, W.T. Coombs, propune urmatoarele categorii de strategii de raspuns la criza:

a) strategiile negarii, care au ca scop sa arate ca nu exista nici un fel de criza sau ca intre organizatie si criza nu exista o legatura de tip cauza-efect;

b) strategiile distantarii, care accepta existenta crizei, dar incearca sa slabeasca legaturile dintre criza si organizatie, in scopul protejarii imaginii acesteia;

c) strategiile intrarii in gratii, care vizeaza castigarea simpatiei sau a aprobarii publicului pentru organizatie prin conectarea acesteia la acele activitati care sunt valorizate pozitiv de catre public;

d) strategiile umilirii, prin care se incearca obtinerea iertarii publicului si convingerea lui sa accepte criza;

e) strategiile suferintei, prin care se doreste castigarea simpatiei publicului prin asumarea suferintelor produse de criza si prin prezentarea organizatiei ca o victima a unei conjuncturi externe nefavorabile.

Pe langa utilitatea sa practica, acest model ne apare ca unul dintre cele mai elaborate constructe teoretice din sfera relatiilor publice.

4. RELATIA CU PRESA IN SITUATII DE CRIZA

Orice criza proiecteaza brusc, in actualitatea presei, o organizatie. Aceasta se vede aruncata in partea din fata a scenei si descopera ca presa, prin tehnicile ei specifice de a defini realitatea crizei, proiecteaza o imagine care duce la pierderea increderii publicului in fiabilitatea organizatiei.

Problemele comunicationale ale unei organizatii confruntate cu o criza se desfasoara pe patru niveluri:

a) Comunicarea in interiorul fiecarei organizatii;

b) Comunicarea cu publicul organizatiei;

c) Comunicarea cu actorii crizei;

d) Comunicarea cu presa.

In relatiile lor cu presa, majoritatea organizatiilor isi construiesc strategii de comunicare bazate pe un model asimetric, ele transmit informatii presei si urmaresc felul in care aceste mesaje sunt preluate si prelucrate de institutiile mass-media. Uneori, nemultumite de comportamentul presei, ele transmit noi mesaje, de tip drept la replica, fara sa efectueze insa o evaluare interna a propriului sistem de comunicare cu presa si, in general, cu mediul extern.

Experienta arata ca organizatiile au tendinta de a invinui factorii externi pentru imaginea lor negativa si ca ele nu cauta, in urma evaluarilor, sa isi modifice politica de comunicare interna si externa, sa isi schimbe structura organizatorica ori strategiile manageriale. In perioadele normale, o prezentare imperfecta a unei organizatii in presa nu afecteaza in mod imediat buna functionare a acelei organizatii. Intr-o perioada de criza, insa, orice distorsionare a datelor legate de organizatie va accentua acea stare, va duce la pierderea increderii publicului si, la limita, la prabusirea organizatiei.

In timpul unei crize, presa infometata preia si distribuie orice fel de informatii, asa incat organizatiile nu mai pot controla mesajele care ajung in mass-media. Rezultatul: apar o serie de mesaje contradictorii (provenite din surse oficiale sau/si neoficiale, bazate frecvent pe zvonuri), care conduc la situatia in care fiecare

jurnalist si chiar fiecare membru al publicului isi construieste propria versiune despre criza respectiva. Totodata, in asemenea situatii, conducerile organizatiilor sunt preocupate de masurile de urgenta si, de aceea, sunt mai putin dispuse sa sprijine munca jurnalistilor de cautare a informatiilor. Lipsa de interes sau eforturile depuse pentru a intarzia publicarea unor stiri ii vor determina pe jurnalisti sa faca apel la alte surse (de obicei mai putin informate) sau sa se pronunte deschis impotriva organizatiei. Sprijinirea jurnalistilor in activitatea de documentare aduce increderea si intelegerea presei, devenind un factor de limitare a efectelor negative ale crizei.

5. MODALITATI PRACTICE PENTRU GESTIONAREA SITUATIILOR DE CRIZA MEDIATICA

Crizele mediatice sunt acele situatii generate de evenimente deosebite care, prin consecinte, suscita interesul presei sau al opiniei publice si sunt de natura a afecta imaginea organizatiei.



Gestionarea crizelor mediatice

In gestionarea crizelor mediatice trebuie sa se evite urmatoarele greseli:

a) Ezitarea – care duce, inevitabil, la inducerea si perceptia incompetentei, a lipsei de pregatire si de profesionalism;

b) Confuzia – care creeaza senzatia lipsei de onestitate si sensibilitate;

c) Razbunarea – care amplifica tensiunile psihologice si accentueaza criza;

d) Atotcunoasterea – care sporeste vulnerabilitatea si gradul de suspiciune fata de cunoasterea temeinica a vreuneia dintre probleme;

e) Confruntarea – care intretine polemica si da posibi-litatea altora de a mentine in actualitate o problema controversata;

f) Irascibilitatea – care este de natura a deteriora relatiile – si asa incordate in momentul crizei – dintre institutie si presa.

Modalitati de solutionare a crizelor

                        1. Desemnarea – de catre conducerea institutiei (unitatii)[1], a unui colectiv de criza[2] (ofiter) care va coordona, pe cat posibil, de la inceput pana la sfarsit operatiunile de iesire din impas.

                        2. Verificarea – de catre colectivul (ofiterul) de criza desemnat, a autenticitatii crizei mediatice, folosind mijloacele de informare ale institutiei sau alte surse credibile.

                        3. Stabilirea – cu exactitate, a ceea ce s-a intamplat, evaluandu-se forta impactului, evolutiile ulterioare ale crizei si consecintele ei.

                        4. Identificarea – impreuna cu seful (comandantul) unitatii, a publicului tinta si stabilirea vectorilor de comunicare.

                        5. Nominalizarea persoanelor abilitate sa faca declaratii de presa, care sunt, de regula, seful (comandantul) unitatii, purtatorul de cuvant si/sau ofiterul de relatii publice.

                        6. Indrumarea tuturor solicitarilor presei catre colectivul de criza (ofiterul), in legatura cu continutul carora va fi informata atat comanda unitatii, cat si personalul de specialitate din domeniul vizat.

                        7. Stabilirea – de catre colectivul (ofiterul) de criza, de comun acord cu comanda unitatii, a aspectelor care vor fi comunicate presei, manifestandu-se o atentie deosebita asupra continutului si caracterului informatiei.

                        8. Furnizarea, cu sinceritate, a informatiilor, exactitatea acestora eliminand posibilitatea denaturarii adevarului.

                        9. Adoptarea unui comportament calm si prudent in relatiile cu presa, declaratiile pripite putand genera efecte regretabile. In context, trebuie avuta in vedere si posibilitatea unei alarme false, graba avand urmari dintre cele mai neplacute.

                        10. Acordarea unei atentii sporite primei aparitii publice, care trebuie sa arate preocuparea de a cerceta, de a linisti spiritele, demonstrand ca institutia (unitatea) este stapana pe situatie si depune eforturi sustinute pentru a traversa criza in cel mai scurt timp si cu pierderi minime. Trebuie oferita garantia ca opinia publica va fi informata, prin intermediul presei, permanent si sincer despre evolutia si efectele evenimentelor.

                        11. Punerea la dispozitia presei a materialelor de informare, precum si furnizarea, pertinenta si prompta a detaliilor solicitate de aceasta.

                        12. Utilizarea, cand situatia impune, pentru sprijinirea argumentelor proprii, a datelor si informatiilor in legatura cu situatii similare petrecute anterior, precum si a rezultatelor experientei internationale in domeniu.

                        13. Inregistrarea audio, video si foto a evenimentelor, pentru a putea fi prezentata, concomitent sau ulterior, propria versiune asupra crizei.

                        14. Stabilirea momentelor si a frecventei transmiterii informatiilor, avandu-se in vedere respectarea intocmai a termenelor prevazute. Se va solicita presei ajutorul in depasirea crizei.

                        15. Evitarea formulei „nu comentez”, care poate genera speculatii. Este preferabil utilizarea formulei nu cunosc (nu stiu) cu asigurarea informarii operative si comunicarii catre presa, in timp util, a raspunsului asteptat. Se impune evitarea polemicii referitoare la situatia de criza, devierii de la politica institutiei, precum si a oferirii unor raspunsuri in necunostinta de cauza.

                        16. Prezentarea tuturor informatiilor de interes public. Ascunderea sau minimalizarea unor probleme sunt de natura a duce la pierderea credibilitatii, ziaristii apeland la alte surse de informare care pot distorsiona adevarul.

                        17. Transmiterea informatiilor trebuie sa se realizeze coerent asigurandu-se o legatura logica intre momentele prezentate, oferirea in mai multe variante a unor date starnind suspiciuni si confuzie.

                        18. Comunicarea si a aspectelor neplacute din activitatea unitatii sau a unui angajat al acesteia – care a generat criza mediatica – situatie ce va mari credibilitatea demersurilor de sustinere a conducerii unitatii, atunci cand aceasta se face vinovata de declansarea crizei, este un gest necesar si chiar obligatoriu.

                        19. Preliminarea alternativei sacrificarii propriei imagini a comenzii unitatii in interesul institutiei, atunci cand situatia impune o asemenea masura.

                        20. Evitarea crearii de animozitati prin acordarea prioritatii unor ziare, posturi de radio si televiziune sau jurnalisti.

                        21. Neacceptarea difuzarii unor date si informatii intime, strict personale.

                        22. Organizarea intalnirilor cu presa (briefing-uri sau conferinte de presa) chiar si de doua ori pe zi – daca situatia impune acest lucru – asigurand, pe cat posibil, o atmosfera deschisa, propice dialogului.

                        23. Activarea grupurilor de lobby – publicatii, institutii, personalitati publice sau grupuri sociale simpatizante ale institutiei – in scopul exprimarii unor pozitii favorabile.

                        24. Evaluarea, periodica, a situatiei, luarea masurilor de corectare a eventualelor disfunctionalitati manifestate pe timpul crizei si informarea personalului propriu asupra aspectelor care il privesc.

                        25. Aducerea de multumiri colaboratorilor si tuturor persoanelor sau institutiilor pentru sprijinul acordat.

Alte precizari:

La nivelul fiecarei unitati este necesar sa existe un plan de comunicare pentru situatii de criza, la elaborarea caruia se vor avea in vedere urmatorii factori:

v     anticiparea solicitarilor presei si ale publicului;

v     nominalizarea persoanelor care trebuie informate si a celor ce pot fi implicate;

v     stabilirea sistemelor utilizate pentru a reactiona (raspunde).

Seful (comandantul) unitatii va organiza, impreuna cu principalii factori responsabili, un set de

scenarii alternative, ca raspuns la intrebarea: „Ce facem daca….?”. Pot fi consultate si persoane din afara institutiei, specializate in domeniul relatiilor publice.

Scenariile alternative trebuie actualizate permanent si redactate cat mai clar si concis (tipuri de informatii, persoane responsabile, materiale aflate la dispozitie, ostilitati previzibile).

Relatiile cu mass-media, pe timpul crizei mediatice, sunt intotdeauna oficiale. Este imperios necesar sa se respecte urmatoarele reguli:

  • fac declaratii de presa numai seful (comandantul), purtatorul de cuvant/ofiterul de relatii publice;
  • solicitarile de interviuri, acces, filmari, fotografieri sau de alt gen sunt aprobate numai de sefi (comandanti) si sunt difuzate catre purtatorul de cuvant, ofiterii de relatii publice, derulandu-se numai in prezenta acestora;
  • sunt interzise aprecierile personale cu privire la cauzele, imprejurarile, responsabilitatile sau urmarile crizei;
  • in timpul relatiilor ocazionale cu mass-media, cand nu exista timpul necesar pentru obtinerea aprobarii sau contactarea purtatorului de cuvant/ofiterului de relatii publice, personalul institutiei (unitatii) poate colabora cu presa, cu conditia ca declaratiile sa nu aduca prejudicii prestigiului acesteia, raportand apoi sefului (comandantului) si purtatorului de cuvant/ofiterului de relatii publice despre modul in care s-a desfasurat dialogul.

Se repeta mesajul pentru ca populatia sa cunoasca pozitia si activitatea desfasurata de institutie (unitate) pe timpul solutionarii crizei. Nici un contact nu trebuie avut fara stabilirea unui mesaj comun, care trebuie repetat de mai multe ori.

Este necesar sa se organizeze un centru de informatii (de presa) dotat cu spatiu pentru realizarea unor interviuri, a briefing-urilor sau conferintelor de presa si cu tehnica de care au nevoie ziaristii (telefon, fax, xerox).

Sa se asigure 24 de ore din 24 prezenta purtatorului de cuvant/ofiterului de relatii publice sau a altor ofiteri desemnati la centrul de informatii (de presa).

Principalele tehnici recomandate a fi folosite pentru evitarea situatiilor de criza sunt urmatoarele:

Ascultarea si intelegerea obiectivelor;

Unul dintre cele mai importante instrumente pe care un manager il poate folosi in procesul schimbarii este acela de a asculta, deoarece in cele mai multe cazuri angajatii doresc sa fie ascultati, iar propunerile lor sa fie luate in considerare. Ascultand, managerul poate identifica eventualele neintelegeri legate de schimbare. In acest context trebuie avut in vedere faptul ca scopul nu este acela de a convinge angajatul sa fie de acord cu schimbarea. Managerii ar trebui sa le acorde angajatilor timpul necesar adaptarii cu noile situatii si mai ales sa nu incerce sa rezolve problemele legate de schimbare intr-o singura sedinta.

Focalizarea asupra a „ce” trebuie facut si nu „cum” sa fie facut;

Pentru un manager este foarte important sa comunice „ce” trebuie schimbat si nu „cum” trebuie efectuata schimbarea. Aceasta metoda transfera atributiile asociate identificarii modalitatii de efectuare a schimbarii angajatilor. Implicarea angajatilor in procesul de schimbare este o tehnica eficienta in special in grupurile sau departamentele mici unde schimbarea corespunde chiar obiectivului grupului.

Schimbarea este cu atat mai dificila in masura in care este caracterizata de urmatoarele propozitii:

• o schimbare care necesita coordonarea mai multor departamente;

• o schimbare la care numarul angajatilor implicati este mare;

• o schimbare cu efecte dramatice

Indepartarea barierelor din calea schimbarii

Aceste bariere in calea schimbarii pot fi datorate relatiilor familiare, problemelor personale, limitelor fizice sau financiare. De aceea este necesara o identificare clara a barierelor in calea schimbarii. De exemplu, daca un manager va fi mutat intr-o alta localitate apare o bariera fizica de tipul timpului necesar pentru deplasarea zilnica la serviciu sau separarea de familie pentru o anumita perioada de timp, in schimb daca managerul va avea biroul acasa sau in aproprierea locuintei familiei, bariera va fi inlaturata.

Promovarea solutiilor simple

Este foarte important ca un manager sa comunice simplu si clar care sunt actiunile, care trebuie intreprinse si care sunt consecintele pentru fiecare angajat.

Crearea sperantei

Oamenii pot fi motivati mult mai bine daca li se ofera sperante, de aceea este important ca un manager sa creeze speranta intr-un viitor mai bun. Astfel managerul creeaza o viziune, pe baza careia face promisiuni pentru un viitor mai bun.

Indicarea beneficiilor si cuantificarea lor

Pentru angajati este important ca managerul sa prezinte beneficiile care vor fi obtinute prin schimbare intr-un mod cat mai real posibil. Acest lucru poate fi realizat prin urmatoarele masuri: prezentarea unor studii de caz referitoare la alte intreprinderi, prin invitarea unor persoane, care pot aduce dovezi referitoare la datele prezentate, sau chiar in urma derularii unor programe pilot. Folosind aceste tehnici managerul poate indeparta indoielile si frica unor angajati in ceea ce priveste schimbarea.

Sustinerea schimbarii

Afirmatiile managementului de tipul:

􀃖 „Cred in aceasta schimbare”;

􀃖 „Schimbarea este importanta pentru mine”;

􀃖 „Eu sustin schimbarea”;

􀃖 „Daca ma veti sustine in actiunile mele, o sa fac tot posibilul sa fie un succes” pot contribui decisiv la crearea unei atmosfere favorabile schimbarii.

Convertirea celor mai puternici opozanti ai schimbarii

Daca unul sau mai multi angajati se opun schimbarii, ei ii pot influenta negativ si pe ceilalti. Prin concentrarea energiei asupra catorva opozanti puternici, pot fi atinse doua obiective legate de crearea dorintei de schimbare: castigarea controlului asupra principalelor conversatii dintre salariati si castigarea unor adepti ai schimbarii, care deja detin o pozitie influenta in randul angajatilor.

 - „Crearea” unui sacrificiu

Prin inlaturarea unui manager-cheie, care s-a opus schimbarii sunt transmise semnale puternice in intreaga organizatie evidentiind urmatoarele: seriozitatea schimbarii, ca rezistenta la schimbare nu va fi tolerata si ca acele cauze, care au impiedicat progresul organizarii sunt reale si severe.

Aceasta metoda se foloseste in special in cazul angajatilor, care oricum vor parasi organizatia in curand. De exemplu: Un manager la o firma de servicii financiare si-a exprimat opozitia fata de schimbarile planificate atat in ceea ce priveste procesele, cat si noile sisteme. Opozitia lui a continuat un timp indelungat, incat angajatii au crezut ca schimbarea nu va mai avea loc. Luandu-se in considerare cultura si valorile organizatiei orientate spre „familie”, angajatii au fost surprinsi de anuntul Directorului General, care tocmai le adusese la cunostinta decizia de plecare a managerului. Ceea ce este important in acest caz, este modalitatea de prezentare a deciziei respective. Managerului i- a fost organizata o petrecere, oferindu-i-se in acelasi timp un premiu pentru contributia adusa la succesul firmei.

Folosirea banilor sau a puterii

Pentru a motiva procesul de schimbare pot fi folosite, atunci cand metodele traditionale au esuat, metode precum premiile si avansarile la o pozitie dorita. Aceste metode sunt folosite de obicei in cazul fuziunilor si achizitiilor, unde managerii joaca un rol important in procesul tranzitiei. In practica este de dorit ca tehnicile recomandate sa fie utilizate in ordinea succesiunii prezentate. Ultimele tehnici sunt valorificate in conditii de criza, fiind solutii „brutale”, astfel incat si efectul acestora poate fi considerat pozitiv numai pe termen scurt. Pe termen lung pot aparea conflicte in cadrul organizatiei pentru contracararea carora este necesara reapelarea la primele tehnici prezentate. Un rol cheie in cazul situatiilor conflictuale il are componenta educationala, fiind cea care are forta de a imprima un comportament care prezinta stabilitate pe termen lung.



[1] Institutie (unitate) – se intelege inspectorat general, comandament de arma, directii generale si directii din Aparatul Central al M.A.I., inspectorate judetene de politie, politie de frontiera si unitati ale Jandarmeriei si pompierilor militari de la nivelul judetelor.

[2] Colectiv sau celula de criza.







Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2019 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre management strategic

Colectarea informatiei pentru management strategic
Declararea misiunii organizatiei
Analiza mediului inconjurator general
Analiza mediului inconjurator concurential
Analiza lantului valorii
Formarea strategiei si stakeholder-ii organizatiei
Analiza swot
Implementarea strategiei prin modificarea culturii organizationale
Matricele de portofoliu
Implementarea strategiei prin modificarea structurii organizationale
Analiza costurilor de interes strategic
Analiza obiectivelor
Benchmarkingul - analiza comparativa
Auditarea responsabilitatii sociale a corporatiei
Analiza segmentarii strategice a afacerii
Analiza segmentarii strategice externe
Analiza resurselor interne
Strategia produsului
Managementul datoriei externe








































































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare  
analytics