StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Management bun inseamna oameni de CALITATE
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » management strategic
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Modele de management strategic



MODELE DE MANAGEMENT STRATEGIC

Modelul I. Ansoff

         Primele modele de management strategic au aparut in deceniul sapte al secolului 20, o data cu acceptarea de catre specialisti a acestui concept. I. Ansoff a fost cel care a propus un prim model, pe care il reproducem intr-o varianta simplificata si adaptata.



        Esenta acestui model o reprezinta finalitatea sa, deci conceperea unui plan strategic, care sa contina strategia globala a organizatiei (defalcata pe mai multe tipuri de strategii, precum cea administrativa, cea financiara si cea bazata pe produse-piete), exprimata sub forma unor obiective a caror provenienta este multipla. Ele sunt determinate de filosofia organizatiei, de deciziile managementului si de analiza diagnostic operata asupra performantelor anterioare ale organizatiei. I. Ansoff1 insista la momentul respectiv pe optiunile strategice de expansiune si diversificare, care impuneau revizuirea periodica a obiectivelor si se baza pe o oarecare sinergie aparuta ca urmare a expansiunii. Rezulta ca in modelul sau, rolul important il detin obiectivele, frecvent revizuite si care au un impact semnificativ asupra planului strategic.

       Utilitatea modelului provine din faptul ca „planul strategic”, asa cum il numeste autorul, este rezultatul c 222c25c enzurarii de catre piata (furnizori, clienti, concurenti) a obiectivelor previzionate. Acestea din urma au rezultat din redimensionarea previziunilor initiale. Un alt avantaj al modelului provine din structura „planului strategic”. Astfel acesta are drept componente cvasi – independente, strategiile de piata, strategiile financiare si strategiile administrative – fiecare avand un buget propriu – dar actionand impreuna datorita sinergiei asigurate de „planul strategic”. Aceasta viziune initiala sistemica face ca modelul descris sa fie, in opinia noastra, util in Romania, intreprinderilor de dimensiune mari in care se justifica din considerente obiective, realizarea de strategii partiale (comerciale, financiare, de productie, de resurse umane, de cercetare-dezvoltare). In acelasi timp, un dezavantaj se refera la raportarea obiectivelor previzionate la cerintele pietei in mai multe etape, expansiune si diversificare, fezabilitate, avantaj concurential, si nu o singura data (dupa evaluarea corecta si completa a acestui impact major al pietei asupra activitatilor organizatiei) intarzie nepermis de mult finalizarea „planului strategic” ceea ce poate conduce la pierderea unor oportunitati initiale, reprezentand astfel o limita a modelului. Un alt dezavantaj il reprezinta faptul ca nu se compara realizarile finale ale „planului strategic” cu obiectivele initiale, care au stat la baza intregului proces de modelare. Este greu de presupus ca dupa atatea transformari si influente nu au aparut modificari fata de momentul initial.

        Ca prim model strategic - in perspectiva cronologica – asadar poate servi pentru realizarea de strategii in organizatiile complexe, din toate domeniile, cu multiple conexiuni in mediul ambiant exogen si care au nevoie de cunoasterea restrictiilor permanente ale pietei pe care actioneaza.

Modelul G. Hofer si D. Schendel

         G. Hofer si D. Schendel au propus, un alt model, care contine trei etape importante: procesul de formulare a scopurilor organizatiei (care este si punct de plecare in modelul lor), procesul de formulare a strategiei (ca etapa intermediara) si strategia de ansamblu a organizatiei (ca rezultat al acestui proces). Formularea strategiei se realizeaza la nivelul fiecarei subdiviziuni organizatorice, fie integrate in functionarea de ansamblu a organizatiei, fie functionand independent.

        Subdiviziunile organizatorice corespund unui ansamblu de elemente „produse-piete” supus unei logici comune de actiune strategica. Obiectivele organizatiei pot fi realizate prin examinarea atenta a perspectivelor de dezvoltare a subdiviziunilor organizatorice actuale. Fiecare subdiviziune organizatorica dispune de resurse diverse, beneficiaza de avantaj concurential si este influentat de oportunitati si amenintari provenind din mediul ambiant endogen sau exogen. Formularea strategiei ca suma a strategiilor subdiviziunilor organizatorice poate fi influentata de existenta unui nou portofoliu (de produse, servicii sau activitati), de factorii mediului ambiant exogen sau de pozitia organizatiei in ramura in care actioneaza. Analiza acestor ultime elemente conduce la adoptarea principalelor decizii strategice si la ceea ce autorii numesc strategia de ansamblu a organizatiei. Un prim avantaj al utilizarii acestui model consta in luarea in considerare, pentru formularea obiectivelor strategice de ansamblu, a obiectivelor propuse de fiecare subdiviziune organizatorica a organizatiei. Armonizarea acestora – desi dificila – se poate realiza totusi prin corelare cu obiectivele dorite de organizatie. Un alt avantaj este reprezentat de fundamentarea obiectivelor subdiviziunilor organizatorice pe resursele de care acestea dispun si mai ales pe aptitudinile (cunostintele si atitudinile) resursei umane, in egala masura manageri si executanti. De asemenea,  un alt avantaj, se refera la faptul ca modelul surprinde in mod direct influentele unor importante categorii de factori ai mediului ambiant (de exemplu factorii economici prin „pozitie concurentiala” sau factorii politici prin „analiza politica”) asupra procesului managementului strategic. Rezulta, prin cumularea acestor avantaje, ca strategia de ansamblu a organizatiei tine cont, conform acestui model, de influentele complementare ale factorilor endogeni si exogeni ai mediului ambiant asupra organizatiei.

        In acelasi timp principala limita a modelului consta in faptul ca nu surprinde influentele de ansamblu pozitive si/sau negative ale factorilor mediului ambiant asupra procesului de formulare a strategiei, cum numesc autorii etapa centrala a modelului. Chiar daca fiecare subdiviziune organizatorica si-a „cenzurat” obiectivele propuse, ca urmare a analizei influentei mediului, consideram ca asupra intregii strategii acesta poate avea (si) alte influente sau chiar aceleasi dar la o scara mai mare. De aceea consideram ca se impune de exemplu o analiza SWOT inaintea „adoptarii deciziilor strategice”. Intrucat aceste influente sunt dificil de cuantificat la nivelul organizatiilor de dimensiune mica sau mijlocie, modelul poate fi util mai ales societatilor comerciale si companiilor nationale de mari dimensiuni din Romania.

Modelul J.A. Pearce si R.B. Robinson

         Un model bine cunoscut este acela conceput de J.A. Pearce II si R.B. Robinson, ulterior dezvoltat in timp. El cuprinde, cum este firesc, toate componentele procesului managementului strategic care au fost prezentate anterior, precum misiunea organizatiei, profilul organizatiei, mediul extern, analiza strategica, strategia globala, obiectivele, politicile, implementarea strategiei, controlul si evaluarea. Ceea ce particularizeaza acest model, extrem de coerent si logic, este analiza celor doua tipuri de impact – major si minor – pe care il sufera componentele modelului. Reprezentarea grafica a modelului prezinta astfel impactul major pe care il are implementarea strategiei asupra mediului si impactul minor al profilului organizatiei asupra mediului. In acest mod nu se doreste minimizarea impactului activitatii organizatiei asupra mediului, ci sesizarea faptului ca este dificil de evaluat masura in care acest impact este pozitiv ori negativ, avand sau nu implicatii ulterioare asupra organizatiei sau asupra altor



componente din economie.

          Conform modelului, succesul unei echipe manageriale in materie de strategie este conditionat de eleganta si fermitatea cu care opteaza intre “dorinta” de a realiza anumite obiective si “posibilitatea” concreta de a le obtine, conform potentialului organizatiei si disponibilitatii resurselor. Faptul ca modelul porneste in formularea misiunii organizatiei de la aceasta dualitate reprezinta , unul din avantajele sale esentiale. Un alt avantaj evident il reprezinta faptul ca se asigura posibilitatea luarii in considerare a eventualelor modificari ale unor componente din strategie, inca inainte de punerea acesteia in aplicare, impuse de elemente neluate integral in considerare la momentul initial sau care in timp si-au schimbat partial sensul de evolutie sau influenta asupra strategiei. Astfel un alt avantaj se refera la faptul ca exista posibilitatea verificarii influentelor produse de implementarea strategiei „la scara redusa”, adica atunci cand se mai pot realiza unele modificari in cadrul unor componente.

           Acest model strategic este recomandat spre utilizare tuturor organizatiilor din Romania, indiferent de gradul de marime sau domeniul de activitate. Structura simpla si logica il face usor de inteles si ii asigura coerenta necesara chiar si pentru manageri sau intreprinzatori fara valente evidente de „strategi”. Pentru folosirea sa cu succes este necesara insa cunoasterea corecta si completa a continutului fiecarei etape propusa de autori.

Modelul LCAG al scolii de la Harvard

          Un alt model cunoscut este acela al scolii de la Harvard, cunoscut sub formularea LCAG, dupa numele autorilor sai (A. Learned, N. Christensen, J. Andrews, S. Guth); modelul pune pe acelasi plan analiza interna si externa a organizatiei, prin ceea ce este cunoscut sub numele de analiza SWOT. Rezultatele analizei mediului si ale diagnosticului intern determina posibilitatea enumerarii si evaluarii modalitatilor de actiune posibile, tinand cont de avantajele si dezavantajele fiecareia. Intervin in model in acest moment doua tipuri de valori, esentiale in fond pentru ca modelul sa dobandeasca dimensiunea culturala capabila sa individualizeze organizatia in contextul economic in care ea se situeaza: este vorba de integrarea valorilor culturale ale organizatiei in mediu si responsabilitatea sociala a acesteia si de integrarea valorilor culturale ale managementului organizatiei, adica a elementelor care din perspectiva echipei de conducere au un rol important in formularea strategiei. Rezulta de aici ca strategia este functie de posibilitatile de actiune ale organizatiei, integrarea sa in mediul socio-cultural si prioritatile managementului organizatiei.

         Modelul LCAG al scolii de la Harvard surprinde, pentru prima data, rolul complex al „culturii” in procesul de fundamentare, elaborare, implementare si evaluare a strategiei unei organizatii precum si responsabilitatea sociala a acesteia. Valorile culturale ale organizatiei reprezinta in opinia autorilor modelului un factor care mediaza intre mediul ambiant exogen si formularea strategiei. Astfel, se pot „modela”, si intelege mai bine restrictiile mediului si adapta, pe de alta parte componentele culturii organizationale la particularitatile mediului exogen. Ca urmare, acesta este un prim important avantaj al modelului. Asumarea rolului de „catalizator social” al organizatiei privita ca sistem (prin crearea de locuri de munca, pregatirea salariatilor, respectarea legislatiei fiscale, motivarea detinatorilor de interese interni si externi) este un alt avantaj al utilizarii acestui model in procesul managementului strategic. Un alt avantaj are in vedere constientizarea rolului important al culturii manageriale in procesul strategic, desi consideram ca aceasta din urma fiind parte a culturii organizationale, influentele celor doua grupe de valori culturale (asa cum apar in model) puteau fi surprinse ca un singur si complex factor de influenta cu impact mai decisiv asupra etapei de fundamentare a strategiei. O limita a modelului o reprezinta faptul ca obiectivele generale (de ansamblu) nu sunt considerate un factor distinct si foarte important care influenteaza conceperea strategiei. Prezentarea acestora impreuna cu valorile culturale ale managementului reduce din impactul hotarator pe care in mod normal obiectivele il au in aceasta etapa strategica.

          Acest model strategic este recomandat spre utilizare organizatiilor mari in care sunt bine cunoscuti determinantii culturii organizationale si in care sunt bine conturate formele concrete de manifestare a acesteia.

Modelul K. Andrews

          Asemanator modelului LCAG al scolii de la Harvard, avand aceleasi elemente componente si un demers stiintific asemanator, potrivit modelului K. Andrews, luarea deciziilor strategice consta in formularea in prealabil a scopurilor generale, in identificarea problemelor strategice majore, in alegerea celei mai bune solutii si punerea in practica a acesteia. La baza formularii obiectivelor strategice si a politicilor care pot servi la obtinerea lor, stau analize complete ale resurselor interne disponibile si ale restrictiilor mediului exogen.

         Modelul propune formularea mai multor strategii alternative dezirabile, ceea ce poate reprezenta un avantaj in comparatie cu alte modele care nu ofera aceasta posibilitate de alegere. Adoptarea deciziilor strategice constituie etapa – reper a modelului, iar importanta care i se atribuie reprezinta un alt avantaj pentru reusita procesului strategic. In egala masura, rolul social al organizatiei poate influenta rezultatele procesului de alegere a variantei de strategie. Avantajul

major al influentelor exercitate de acesti doi importanti factori consta in conturarea cu precizie a „dimensiunilor” (economice, sociale, culturale) ale strategiei propuse de catre managementul organizatiei.

         In cazul acestui model strategiile alternative trebuie complet construite si cuantificate, astfel incat sa ofere posibilitatea managementului de nivel superior sa opteze in deplina cunostinta de cauza pentru cea mai adecvata dintre ele in raport cu conditionarile temporale.

          Intrucat nu are limite evidente, modelul poate fi utilizat in procese strategice de catre toate tipurile de organizatii din Romania. Precizam ca simplitatea acestui model trebuie inteleasa ca o provocare asupra intelegerii detaliate a fiecarei etape si spre sesizarea tuturor factorilor care pot influenta pozitiv sau negativ aceste momente temporale din conceperea strategiei.

Modelul R. Daft




        Un alt model, din categoria celor clasice, care respecta etapele si componentele procesului managementului strategic este propus de R. Daft. Modelul, bazat pe analiza SWOT, are ca element central redefinirea misiunii organizatiei si a scopurilor acesteia, pe baza identificarii atuurilor, slabiciunilor, amenintarilor si oportunitatilor care vin din mediul intern si extern. Analiza SWOT este o consecinta a existentei si evaluarii curente a organizatiei prin prisma misiunii, a telurilor si a strategiilor anterioare. Noua misiune si noile scopuri contribuie la formularea de catre managementul superior a celor trei tipuri de strategii: strategia de ansamblu a organizatiei, strategia pe domenii de activitate (subdiviziuni organizatorice) si strategia functionala. Modelul se incheie cu etapa de implementare, care potrivit autorilor, necesita, in ordine: leadership, structura, resurse umane, control sistematic, tehnologii, sistem informational.  

         Un prim avantaj oferit de acest model consta in cunoasterea situatiei economico – financiare si manageriale a organizatiei ca urmare a evaluarii curente, ce reprezinta un punct de plecare al acestui model strategic. In acest mod se pot previziona modificarile ce trebuie aduse prin strategia urmatoare fata de cea prezenta ca urmare a influentelor mediului exogen si endogen. Un alt avantaj il reprezinta formularea concomitenta a strategiei de ansamblu, a strategiei pe domenii de activitate si a strategiilor functionale, ceea ce asigura, in mod cert, necesara corelare a acestora. Atentia deosebita acordata, in etapa de implementare a strategiei, proiectarii consecvente a leadership-ului, rolului si importantei resursei umane, modalitatilor de control folosite de catre management, rolului tehnologiei si al informatiilor, desi poate in functie de conjunctura, ingreuna sau usura punerea sa in practica, atesta faptul ca reusita strategiei este aproape garantata, minimizandu-se riscul producerii unor evenimente nedorite.

          Adaugat celorlalte, si acest avantaj conduce la concluzia ca modelul strategic al lui R. Daft poate fi recomandat organizatiilor din Romania, indiferent de gradul de marime al acestora.

Modelul P. G. Holland si L. W. Rue

        Un model interesant pentru „practicarea” managementului strategic propun P. G. Holland si L. W. Rue. Ei precizeaza urmatoarele etape:

􀂃 Formularea strategiei

􀂃 Compararea cu strategia anterioara (daca a existat)

􀂃 Stabilirea misiunii

􀂃 Stabilirea obiectivelor pe termen lung

􀂃 Realizarea diagnosticului extern

􀂃 Realizarea diagnosticului intern

􀂃 Stabilirea optiunilor strategice

􀂃 Identificarea alternativelor de afaceri

􀂃 Compararea alternativelor strategice

􀂃 Formularea strategiilor functionale

􀂃 Precizarea particularitatilor modului de organizare

􀂃 Evaluarea strategica si controlul

        Cele 12 etape circumscrise fazelor clasice de fundamentare, elaborare, aplicare si evaluare a strategiei construiesc un model complex si actual. Strategia apare in acest model ca fiind o consecinta a relatiei in care se afla misiunea organizatiei (de altfel perena) cu strategia anterioara, din care in mod evident se inspira cea urmatoare ca urmare a planificarii glisante. Aceasta viziune asigura atat continuitatea procesului managementului strategic, cat si raportarea permanenta la ratiunile care au generat constituirea organizatiei, ceea ce poate reprezenta, credem noi, un avantaj evident al modelului. „Dimensiunile” strategiei (cantitative si calitative) si in primul rand obiectivele pe termen lung ale acesteia sunt influentate de rezultatele diagnosticului intern si ale celui extern, iar optiunile strategice sunt generate de alternativele de afaceri pe care le are organizatia. Prin urmare, aceasta raportare la „piata” in stabilirea concreta a pasilor ce trebuie urmati pentru realizarea strategiei este necesara si constituie un alt avantaj al modelului.

        In opinia autorilor, aplicarea strategiei consta in mod explicit in articularea strategiilor functionale (dependente si ele de modul de organizare si de particularitatile subdiviziunilor organizatorice).

       Acest modelul  este recomandabil organizatiilor mari in care fiecare functiune (uneori chiar activitate) are un loc bine precizat si o relevanta distincta in atingerea obiectivelor stabilite prin strategia de ansamblu.

Particularitati ale utilizarii modelelor strategice pentru organizatiile din Romania

            Managementul strategic este focalizat in Romania, in mod traditional, asupra unor categorii aparte de organizatii, anume cele de dimensiune mijlocie si cele de dimensiune mare. Totusi, in ultimele decenii, se remarca tendinta de extindere a utilizarii conceptelor impuse de practicarea managementului strategic si in alte categorii de organizatii, pe care le putem considera “atipice” pentru teoria managementului strategic: organizatiile mici, cele din sfera publica sau cele nonprofit. Utilizarea de catre organizatiile mijlocii si mari din Romania a modelelor strategice este necesara atat pentru a-si concepe propria evolutie viitoare, dar si datorita impactului asupra altor categorii de organizatii, a caror evolutie o influenteaza, pe baza sistemului de relatii care apar intre detinatorii de interese, in mod traditional.

          Ca urmare a analizelor precedente, in tabelul 3.1 este prezentata o  sinteza a utilitatii modelelor strategice recomandabile organizatiilor din Romania, in functie de dimensiunea acestora (mici si mijlocii, respectiv mari), de modul de constituire (societati comerciale, regii autonome, companii nationale, administratii) sau de domeniul in care actioneaza (comercial sau non-profit).

Tabelul nr.3.1



Model/

Tip de organizatie

Organizatii mici si mijlocii

Societati comerciale

Regii Autonome/

Administratii/

Companii nationale/

Organizatii non-profit

I. Ansoff

X

X

G. Hofer si D. Schendel

X

X

J.A. Pearce si R.B. Robinson

X

X

X

Scoala de la Harvard

X

X

K. Andrews

X

X

X

R. Daft

X

X

X

P. G. Holland si L. W. Rue

X

X







Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2019 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre management strategic

Colectarea informatiei pentru management strategic
Declararea misiunii organizatiei
Analiza mediului inconjurator general
Analiza mediului inconjurator concurential
Analiza lantului valorii
Formarea strategiei si stakeholder-ii organizatiei
Analiza swot
Implementarea strategiei prin modificarea culturii organizationale
Matricele de portofoliu
Implementarea strategiei prin modificarea structurii organizationale
Analiza costurilor de interes strategic
Analiza obiectivelor
Benchmarkingul - analiza comparativa
Auditarea responsabilitatii sociale a corporatiei
Analiza segmentarii strategice a afacerii
Analiza segmentarii strategice externe
Analiza resurselor interne
Strategia produsului
Managementul datoriei externe








































































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare  
analytics