ALTERNATIVELE STRATEGICE ALE INTREPRINDERII

Strategii globale ale intreprinderii

Strategia organizationala se dezvolta pe doua directii, una la nivelul intreprinderii - in cate afaceri se opereaza - si o alta la nivel de unitate de afaceri.

Dupa marimea portofoliului de afaceri se disting trei tipuri de strategii : de specializare, de integrare, de diversificare.

Incadrarea intr-o categorie sau alta poate fi facuta cu ajutorul a patru criterii: eterogenitatea clientilor (numarul de piete si industrii deservite), similaritatea produselor/serviciilor (gradul in care produsele sau serviciile reclama resurse diferite sau impart aceeasi baza de resurse), interdependentele dintre unitatile de afaceri strategice si rata de crestere - cat de repede se dezvolta intreprinderea prin achizitionarea de noi afaceri sau capacitati.

Tabelul 4.1. prezinta caracteristicile celor trei categorii de strategii prin prisma criteriilor mentionate.

Tabelul 4.1

Caracteristicile strategiilor de specializare, integrare si diversificare

In continuare va fi abordat fiecare tip de strategie pentru a evidentia trasaturile particulare, avantajele si deficientele .

Strategia de specializare

Acest tip de strategie presupune ca intreprinderea sa activeze intr-un singur domeniu de activitate si sa exploateze competentele existente. Specializarea se manifesta sub mai multe forme: in termeni de clienti vizati - se ofera un produs standard unor categorii diverse de clienti ori se satisface o nevoie particulara a clientilor - sub aspectul utilizarii unor tehnologii anume sau prin dezvoltarea unui ansamblu de activitati ce au ca suport o tehnologie comuna. Ea poate fi stricta, cand intreprinderea isi limiteaza activitatea la o singura zona geografica, sau extinsa, cand se opereaza la scara nationala si internationala.

O astfel de strategie este specifica intreprinderilor mici si mijlocii ce-si incep activitatea cu o gama restransa de produse, deservind o piata locala sau regionala. Din cauza volumului limitat de resurse financiare si pozitiei concurentiale vulnerabile, ele isi propun cresterea progresiva a vanzarilor si cotei de piata, cultivarea unor relatii de durata si stabile cu clientii care sa conduca la o fidelitate mare a acestora. In acest scop preturile, calitatea, serviciile si eforturile promotionale sunt adaptate in permanenta nevoilor clientilor. Din punct de vedere financiar se reinvestesc continuu profiturile. La imprumuturi se apeleaza cand se constata situatii favorabile (o crestere rapida si de durata a cererii).

Aceste conditii realizate se poate face pasul catre extinderea in plan geografic, la nivel national si international (export in tarile invecinate).

Pe masura ce anvergura afacerii creste, se multiplica si problemele: se intensifica lupta concurentiala, sunt necesare fonduri tot mai mari pentru publicitate, distributie si productie iar numarul de angajati se mareste.

Se apreciaza ca firma este strict specializata daca mai mult de 95% din venituri si profit se obtin dintr-o singura gama de produse sau dominant specializata, cand proportia participarii la veniturile si profiturile totale, a unei singure afaceri, oscileaza intre 70-94%. Alain Desreumaux citeaza concluziile unui studiu efectuat de C. Y. Woo si A.C. Cooper relativ la caracteristicile intreprinderii ce opteaza pentru specializare

pietele au o crestere lenta (piete mature dar nu in faza de declin),;

mediul este relativ stabil iar lupta concurentiala nu este acerba;

produsele se modifica relativ lent fapt care permite evitarea investitiilor masive in cercetare dezvoltare;

cel mai adesea, produsele sunt standardizate, insotite de un numar restrans de servicii si au o frecventa ridicata de cumparare ceea ce conduce la o rotatie rapida a activelor circulante;

agentii economici sunt implantati pe sectoare cu o pondere mare a valorii adaugate ce asigura marje suficient de mari pentru a suporta cresteri ale costurilor de aprovizionare sau scaderea preturilor de vanzare.

Concentrarea pe o unica afacere confera anumite avantaje:

Ø      nu comporta ambiguitati in privinta identitatii si misiunii, energiile intregii organizatii fiind focalizate intr-o singura directie;

Ø      resursele nu sunt disipate pe mai multe sectoare de activitate, evitand dilemele specifice activitatii managerilor de a le aloca optimal;

Ø      atentia factorilor de decizie se focalizeaza exclusiv asupra schimbarilor din cadrul industriei si asupra evolutiei nevoilor consumatorilor ceea ce le permite sa detecteze orice aspect ce ar pune in pericol pozitia si supravietuirea si sa ajusteze continuu strategia urmata;

Ø      conducatorii sunt buni cunoscatori ai organizatiei si domeniului de activitate, fapt care favorizeaza luarea unor decizii adecvate. De asemenea, ei sunt preocupati sa construiasca o pozitie competitiva puternica pe termen lung si nu sa manevreze activele in scopul obtinerii de profituri ridicate pe termen scurt;

Ø      determina, prin concentrarea asupra unei singure afaceri, claritatea directiei de urmat de catre intregul personal al firmei, precum si unitatea obiectivelor de atins la toate nivelurile manageriale de conducere din cadrul acesteia;

Ø      permite acumularea si consolidarea unei experiente apreciabile in domeniul activitatii desfasurate, pe aceasta baza dezvoltandu-se un puternic potential creativ, inovational, capabil sa realizeze inovari tehnologice si de produs importante, sa gaseasca mereu solutii noi pentru satisfacerea cererilor pietei si chiar sa genereze noi cereri;

Ø      faciliteaza sarcina manageriala a detalierii performantelor de realizat a actiunilor de intreprins si a responsabilitatilor fiecaruia compartiment al firmei in vederea atingerii obiectivelor generale stabilite;

Ø    creeaza premise pentru impunerea firmei in pozitia de lider in afacerea respectiva si pentru castigarea de catre aceasta a unei reputatii de excelenta, atunci cand se dovedeste capabila sa-si creeze avantaje competitive, sa detina competente distinctive si sa posede un potential inovativ apreciabil.

Prin folosirea abila a tuturor avantajelor enumerate si folosirea adecvata a armelor strategice indicate pentru operarea intr-o singura afacere, multe firme, aflate in aceasta situatie, s-au dezvoltat rapid, s-au impus pe piata si au devenit lideri, ori s-au situat pe o pozitie de varf in domeniile afacerilor lor. Numeroase firme de succes practica aceasta strategie: McDonald's, Coca-Cola, Timex, Polaroid, Apple Computer, Campbel Soup etc.

In acelasi timp, strategia de dezvoltare a unei firme axata pe o singura afacere prezinta si riscul evident al expunerii directe a firmei, fara posibilitati de contracarare, la toate fluctuatiile cererii pe piata specifica, la schimbarile bruste si profunde ale preferintelor si gusturilor cumparatorilor, inovatii tehnologice (compact discul versus caseta audio, developarea automata a filmelor foto versus developarea manuala) sau aparitia produselor de substituire, la tendintele nefavorabile ale industriei de profil. Este suficient de amintit, in acest sens, lovitura data firmelor producatoare de ceasuri mecanice de fabricarea ceasurilor cu afisaj digital; sau socul primit de fabricatii de masini de scris mecanice la aparitia celor electrice si apoi de fabricantii acestora din urma la lansarea pe piata a masinilor de scris eletronice; sau impactul puternic pe care firmele producatoare de ambalaje alimentare din sticla l-au suportat la aparitia recipientilor din plastic sau din carton special etc. Vulnerabilitatea accentuata a firmelor implicate intr-o singura afacere la fluctuatiile cererii sau la anumite tendinte manifestate in industria de profil este determinata de posibilitatile lor de reactia limitate, fiind numeroase si cazurile in care schimari in preferintele si gusturile clientilor, realizarea unor inovari de anvengura sau aparitia unor produse de substitutie au determinat falimentarea unor asemenea firme.

Strategia de integrare

Strategia de integrare cunoaste doua forme: integrarea pe verticala si integrarea in domenii de activitate apropiate de activitatea de baza.

Integrarea pe verticala presupune extinderea intreprinderii in sectoarele aflate in amonte sau in avalul activitatii de baza. Integrarea in amonte consta in absortia furnizorilor iar cea in aval reclama investirea in stadiile ce se interpun intre producator si consumator/utilizator. Ea imbraca forme variate in functie de dimensiunile valorizate. K.R. Harrigan evidentiaza patru dimensiuni ale integrarii :

Numarul de stadii integrate, adica numarul etapelor lantului productiv - ce porneste de la materiile prime pana la consumatorul final al unui produs- asimilate. S. N. P. Petrom este un exemplu tipic, ea efectuand extractia, rafinarea si distributia produselor petroliere ce rezulta in urma rafinarii.

Largimea integrarii corespunde numarului de activitati pe care intreprinderea le realizeaza in cadrul fiecarui stadiu. Trebuie tinut cont de pericolul pierderii oportunitatilor de aprovizionare la costuri reduse de la sursele externe si a economiilor de scara.

Gradul de integrare. El este apreciat cu ajutorul procentului de input sau output ce nu face obiectul unei aprovizionari sau vanzari. O intreprindere este integral integrata daca procentul depaseste 95%. Acest parametru se dovedeste util pentru analiza concordantei intre capacitatile de productie ale unor activitat succesive. Daca cele din amonte sunt supradimensionate vor trebui identificate solutiile pentru valorificarea excedentului sau sa se inchida o parte din ele.

Forma de integrare se refera la modul exercitarii controlului asupra unitatilor vizate. Nu intotdeauna se poate achizitiona pachetul majoritar de actiuni sau practicarea fuziunii prin absortie. Se apeleaza la modalitati ce conduc la o cvasiintegrare: subfurnitura, crearea de filiale comune, incheierea unor contracte pe o durata nelimitata, parteneriatul etc.

Grafic, primii doi parametrii sunt prezentati in figura 4.1.

Figura 4.1. Dimensiuni ale integrarii verticale

Acelasi autor subliniaza ca cele patru dimensiuni se afla sub influenta unor factori precum volatilitatea pietei, faza de dezvoltare a industriei, puterea de negociere a intreprinderii si obiectivele strategice ale acesteia. Conditionarile sunt redate in figura 4.2.

Fig. 4.2. Conditionari ale dimensiunilor integrarii verticale

Sursa: K.R. Harrigan - op. cit., p. 399.

Incertitudinea privitoare la volumul de vanzari si la rata de crestere a sectorului - elemente ce definesc volatilitatea pietei - impune in faza de demaraj o largime redusa a integrarii, respectiv o pondere mare a inputurilor va proveni din exterior. In faza de maturitate, pe masura ce cresterea cererii capata un ritm regulat si previzionabil, se poate mari largimea integrarii. Tot in aceasta faza, devine posibila cresterea numarului de stadii. Un argument in favoarea cresterii numarului de stadii il constituie obiectivele strategice. Cand se doreste lansarea unor produse noi pe piete mature,o puternica integrare in aval este necesara pentru a convinge clientii finali de superioritatea produselor. In aceeasi directie se actioneaza si daca se urmaresc marje suplimentare de profit, cresterea calitatii si imbunatatirea service-lui.

Exemplele de integrare verticala sunt extrem de numeroase. Astfel, firmele producatoare de masini, utilaje, echipamente care decid sa construiasca sau sa achizitioneze unitati de fabricatie a anumitor componente necesare, firmele producatoare de confectii care isi extind sfera de activitate si in domeniul tesaturilor, centralele termo-electrice care achizitioneaza mine de carbuni etc. ofera exemple tipice de integrare inapoi. de asemenea, firmele producatoare de bunuri care decid sa-si comercializeze singure produsele, fara a mai apela la intermediari, constituie cazuri ilustrative de integrare inainte. In toate aceste cazuri, firmele in cauza continua sa opereze in cadrul aceleiasi industrii, isi extind sfera de actiune competitiva si acopera doua sau mai multe stadii ale lanturilor tehnologice care merg de la materia prima la produsul finit.

O aceeasi firma poate practica simultan integrarea inapoi si integrarea inainte. Urmand strategia de integrare verticala, o firma poate viza integrarea partiala, cand se implica in anumite stadii ale lantului tehnologic mentionat, sau integrarea totala, cand acopera cu activitatea desfasurata toate stadiile lantului specific. Materializarea strategiei de integrare verticala se poate realiza fie prin inceperea desfasurarii in cadrul firmei a unor activitatii corespunzatoare stadiilor aditionale ale lantului tehnologic, fie prin achizitionarea de alte firme care opereaza, deja, in stadiile vizate pentru integrare.

Integrarea pe verticala comporta:

avantaje tehnice - coordonarea fluxurilor de materii prime, subansamble si produse finite derulate intre operatii succesive, asigurarea unei calitati superioare, utilizarea rationala a resurselor si capacitatilor;

avantaje financiare: reducerea costurilor datorita economiilor de scara, dar numai daca volumul cererii va creste de-a lungul unui orizont de timp suficient de mare pentru amortizarea unor investitii importante (faza de crestere si maturitate), reducerii costului cu stocarea - prin rationalizarea marimii comenzilor si diminuarea perioadei de reaprovizionare - ori economiilor de timp tranzactional si augmentarea profitului global prin includerea profiturilor realizate de furnizori ori clienti cand activitatea nu era integrata.

avantaje concurentiale constand in intarirea pozitiei pe piata. Integrarea in amonte favorizeaza cunoasterea costurilor reale ale factorilor de productie si ofera oportunitatea manevrarii pretului final. Integrarea in aval garanteaza debusee si controlul canalelor de distributie. Prin controlul asupra componentelor sunt create conditiile pentru diferentierea produselor. De asemenea, accesul la informatii relevante privind evolutia cererii, nevoile clientilor, actiunile concurentei faciliteaza ajustarile rapide - in plan calitativ si cantitativ - ale productiei, ceea ce constituie un avantaj concurential decisiv mai ales pe sectoare instabile sau grevate de ciclicitate.

reducerea riscului dependentei de furnizori sau clienti prin includerea in firma a acestora, care este cu atat mai mare cu cat materiile prime sau materialele pe care le furnizeaza, respectiv produsele pe care le cumpara, sunt mai importante pentru firma;

posibilitatea agentului economic de a-si intari pozitia competitiva pe piata prin controlul mai multor verigi ale lantului tehnologic specific industriei de profil,;

Inconvenientele aplicarii acestei strategii sunt:

Ø    dificultatea gestionarii, conducerii revenindu-i o sarcina dificila, aceea de a coordona activitati despre care adeseori nu cunoaste decat aspecte de natura financiara in detrimentul celor de ordin tehnic si tehnologic;

Ø    structura administrativa este complexa si impregnata de birocratism;

Ø    presiunea uneori excesiva la care sunt supuse resursele ei finanaciare cand urmareste o integrare totala, dat fiind faptul ca aceasta optiune strategica este extrem de costisitoare in majoritatea industriilor;

Ø    expunerea la amenintari suplimentare generate de extinderea sferei de activitate in cadrul industriei;

Ø    vulnerabilitatea sporita a firmelor integrate total comparativ cu cele integrate partial si, mai ales, cu cele neintegrate, la noile tehnologii si noile produse/servicii; explicatia consta in faptul ca firmele integrate total, deci care acopera intregul lant tehnologic specific unei industrii, au un capital fix apreciabil, ceea ce le determina sa renunte greu la echipamente si tehnologii costisitoare in momentul in care acestea au devenit uzate moral;

Ø    dificultatea de a echilibra capacitatile de productie existente in stadiile lantului tehnologic pe care firma le acopera, stiut fiind ca fiecarui stadiu ii este proprie o anumita capacitate optima din punctul de vedere al eficientei operatiilor si ca aceste capacitati variaza apreciabil de la un stadiu la altul; exista, desigur, posibilitati de a acoperi diferentele de capacitati optime de operare dintre stadii (prin cumparari din exterior, in cazurile de insuficienta a capacitatilor, si prin vanzari in exterior, in cazurile de exces), dar aceasta inseamna expunerea firmei la amenintari suplimentare.

Tinand seama de faptul ca integrarea verticala prezinta avantajele si riscurile aratate, optiunea pentru aceasta strategie trebuie sa se faca pe baza evaluarii realiste a sanselor de succes in raport cu urmatoarele criterii:

- compatibilitatea unei asemenea optiuni strategice cu misiunea firmei si cu obiectivele pe termen lung ale acesteia;

- punctele forte si slabiciunile pe care le are firma, masura in care acestea permit aplicarea strategiei de integrare verticala;

- avantajele competitive obtinute prin aplicarea strategiei.

Integrarea pe orizontala consta in adaugarea de noi afaceri care produc bunuri/servicii similare cu cele ale firmei si opereaza in aceleasi secvente ale lantului cercetare - dezvoltare - productie - vanzari. Forma cea mai raspandita de integrare orizontala consta in achizionationarea de catre o firma a unei alte firme de acelasi profil, deci care isi desfasoara activitatea in acelasi domeniu de afaceri. Avantajul major al integrarii orizontale este ca ofera firmei achizitoare accesul imediat pe piatele pe care isi comercializa produsele/serviciile firma achizitionata.

Integrarea in domenii de activitate aflate in conexiune cu activitatea de baza este o optiune intermediara intre integrarea pe verticala si diversificare. Agentul economic se extinde in domenii cu care se are in comun tehnologia folosita, experienta, canalele de distributie (Procter and Gamble), ori care pot ajuta intreprinderea in derularea activitatii curente sau pentru a-si transfera reputatia marcii asupra noului produs/serviciu.

Strategia de diversificare

Strategia de diversificare presupune extinderea intreprinderii pe sectoare ce nu au nici o legatura cu activitatea de baza.Principalul criteriu este marimea ratei de recuperare a investitiilor. A.A. Thompson ii adauga si alte criterii3:

cand noua afacere solicita substantiale infuzii de capital pentru investirea in active fixe si finantarea necesarului de fond de rulment;

daca afacerea se pozitioneaza intr-o industrie cu un important potential de crestere;

cand afacerea este suficient de mare pentru a contribui la dezvoltarea activitatii de baza;

in situatia vulnerabilitatii afacerii in fata recesiunii, inflatie, fluctuatiilor cursurilor valutare si ratei dobanzii ori la modificari ale politicii guvernului.

Literatura de specialitate consemneaza variate abordari in vederea identificarii ratiunilor care justifica optarea pentru aceasta strategie. J.P. Detrie, V. Mercier si B. Rumanantsoa considera determinante pozitia concurentiala si perspectivele de dezvoltare in cadrul activitatii de baza. Figura 4.3. prezinta principalele forme de diversificare in functie de scopul propus, scop influentat de cele doua elemente mentionate anterior (pozitie concurentiala si atractivitatea sectorului).

POZITIA CONCURENTIALA

Fig. 4.3. Tipuri de strategii de diversificare in functie de atractivitatea sectorului de baza si pozitia concurentiala

Sursa: Adaptare dupa A. Desreumaux - op cit., p. 274.

Cand sectorul de baza cunoaste o rata de crestere mare, pentru o perioada lunga de timp, iar pozitia concurentiala este puternica, intreprinderea se diversifica din consideratii financiare - rentabilizarea surplusului de capital degajat de activitatea de baza. Daca atractivitatea este redusa dar pozitia concurentiala este puternica, se cauta prin diversificare o repozitionare in sectoare cu un potential bun pe termen mediu sau lung. In situatia detinerii unei pozitii concurentiale medii, indiferent de atractivitatea sectorului, diversificarea este efectuata in scopul sustinerii activitatii de baza cu resursele financiare obtinute din sectoarele unde agentul economic se implanteaza. Diversificarea pentru supravetuire se impune cand pozitia concurentiala este slaba,firma propunandu-si sa gaseasca un alt domeniu care sa-i asigure perenitatea.

R. Colon si Y. Harvatopoulos au elaborat o tipologie a logicilor de diversificare pornind de la cuplarea intre ele a raspunsurilor la doua intrebari: 'De ce se diversifica?' si 'Ce vizeaza intreprinderea?' . Relativ la prima intrebare sunt posibile doua alternative: o diversificare ofensiva ce are finalitate valorificarea unui avantaj concurential si cucerirea de noi pozitii iar a doua - diversificarea defensiva - decurge din necesitatea renuntarii la activitatea de baza. Din punctul de vedere al celei de-a doua intrebari sunt doua raspunsuri: valorizarea unui ansamblu de resurse si competente distincte ori sporirea rentabilitatii. Figura 4.4. releva cele patru logici ce rezulta din combinarea raspunsurilor.

Figura 4.4. Logici ce guverneaza diversificarea

Sursa: R. Colon, Y. Harvatopoulos - Diversification: les regles de conduite, Harvard L'Expansion, 1/1988, p. 49.

Logica de extindere semnifica dorinta intreprinderii de a se diversifica pentru a valoriza portofoliul de competente si resursele disponibile si pe alte sectoare, in timp ce logica de revalorizare se aplica daca sectorul de baza se afla in declin iar intreprinderea cauta un alt sector pe care sa se implanteze. Alegerea va lua in calcul competentele si resursele existente.

Ratiunile determinante pentru care o firma se angajeaza sa urmeze o strategie de diversificare a afacerilor sale sunt multiple:

- reducerea dependentei de evolutia actuala si de perspectiva a industriei de profil si a vanzarilor produselor/serviciilor specifice acesteia;

- identificarea de catre managerul firmei a unor oportunitati in alte domenii de afaceri mai promitatoare decat cele aparute in domeniul afacerilor curente;

- echilibrarea fluctuatiilor sezoniere sau ciclice, existente in cererea de produse/servicii pe care le ofera curent firma, prin angajarea in oferirea de alte produse/servicii pentru care nu exista asemenea fluctuatii sau, daca exista, sunt decalate in timp;

- 'provocarea' pe care alte domenii de activitate decat cele in care opereaza curent firma o reprezinta pentru managementul acesteia.

Diversificarea activitatilor firmei se poate realiza in doua forme:

- diversitatea concentrica, atunci cand firma penetreaza in domenii diferite de cele ale afacerilor sale curente dar apropiate de acestea; diferenta dintre strategia de diversificare concentrica si strategia de concentrare, prezentata mai sus, este ca prima semnifica expansiunea firmei intr-o arie conexa cu afacerile sale curente dar totusi distincta de acestea, in timp ce a doua inseamna amplificarea volumului activitatii curente;

- diversificarea conglomerat, atunci cand firma penetreaza in domenii de afaceri complet diferite de cele ale activitatii ei curente, fiind determinata sa faca acest pas de perspectiva atractiva a obtinerii unor profituri ridicate.

Strategia de diversificare concentrica

Asa cum s-a mentionat, aceasta strategie presupune implicarea firmei in mai multe domenii de afaceri distincte dar, in acelasi timp, apropiate ca natura, deci care prezinta unele caracteristici comune. Elementele de legatura intre domeniile distincte de afaceri in care opereaza firma pot fi de natura tehnologiilor comune, a specializarii muncii in aceleasi sfere de cunostinte profesionale si de experiente, a prelucrarii unor materii prime comune, a aprovizionarii de la aceiasi furnizori, a utilizarii in comun a acelorasi canale de distributie. Firma se va angaja in domenii apropiate de cel al afacerilor ei curente.

Diversificarea concentrica este foarte atractiva intrucat permite firmei:

- sa mentina, pe de o parte, o anumita coerenta a afacerilor pe care le desfasoara in mai multe domenii, astfel incat sa beneficieze de existenta unor costuri comune, iar pe de alta parte, sa atenueze riscul pe care il incumba afacerile ei prin distribuirea pe o baza mai larga;

- sa transfere avantajele competitive si competentele distinctive pe care si le-a creat in activitatea de baza in celelalte domenii in care se diversifica;

- sa dobandeasca avantaje competitive in mai multe domenii concomitent.

Diversitatea concentrica se poate realiza pe multiple cai:

prin folosirea unor tehnologii inrudite (de exemplu, o firma producatoare de ingrasaminte chimice care isi extinde sfera de cuprindere si la fabricatia de ierbicide, pesticide, raticide etc.);

cand se urmareste cresterea gradului de utilizare a capacitatilor de productie existente;

cand se urmareste valorificarea superioara a unor resurse naturale si materii prime (de exemplu, o firma de exploatare a lemnului care se angajeaza si in prelucrarea acestuia la grade progresive de adancire a prelucrarii - productia de cherestea, placaje, mobilier);

prin folosirea in comun a canalelor de distributie existente la comercializarea unor produse inrudite;

cand se urmareste intarirea pozitiei firmei in domeniul afacerii ei de baza prin intrarea in alte domenii care pot oferi un sprijin in acest sens (cazul, de exemplu, al unei firme producatoare de anvelope si camere auto care se diversifica si in fabricatia de saltele pneumatice, de barci pneumatice etc.,);

prin folosirea si in alte domenii de afaceri a marcii si renumelui castigat de firma in domeniul activitatii ei originare (Procter&Gamble).

Trecerea sintetica in revista a acestor cai de realizare a diversificarii concentrice evidentiaza, totodata, faptul ca aceasta se poate produce in ceea ce priveste pietele, produsele sau tehnologiile prin achizitionari externe (absorbtia altor firme sau fuziunea cu alte firme) sau prin investitii proprii potrivit urmatorului tabel.

Numitorul comun al caile de realizare a diversificarii concentrice consta in realizarea'corespondentei strategice' (fit strategic) intre diferitele domenii in care se produce diversificarea. Corespondenta exista cand relatiile cost-activitate specifice domeniilor diversificarii sunt suficient de apropiate pentru a permite firmei sa realizeze conducerea unitara a acestor domenii de activitate, reduceri importante ale costurilor si diferentierea sensibila a produselor/serviciilor oferite. Cand corespondenta strategica este asigurata prin alegerea judicioasa a domeniilor de diversificare, efectul de sinergie care se produce ii permite firmei sa realizeze performante economico-financiare sensibil imbunatatite.

Corespondenta strategica se poate realiza de catre firma pe trei planuri:

a) Pe cel al pietei, cand diferitele domenii de afaceri in care s-a produs diversificarea sunt atat de apropiate sau chiar se suprapun incat permit firmei sa aibe aceeasi clienti pentru produsele/serviciile specifice domeniilor respective, sa foloseasca aceleasi canale de distributie si aceleasi metode de vanzari, sa desfasoare campanii promotionale comune. Avantajele competitive care pot rezulta pentru firma din asigurarea corespondentei strategice a domeniilor de diversificare constau in extinderea segmentului de piata acoperit de catre firma, realizarea unor costuri mai scazute ale distributiei, vanzarilor, service-ului si campaniilor promotionale, intarirea imaginii de marca si a reputatiei firmei, cresterea puterii de negociere a furnizorului in relatiile cu cumparatorii, servirea mai rapida a cererilor clientilor, cresterea increderii acestora din urma in produsele/serviciile firmei, oferirea posibilitatii cumparatorilor de a achizitiona mai multe produse diferite la o singura cumparare. In acelasi timp, corespondenta strategica realizata pe acest plan poate sa intampine urmatoarele obstacole mai frecvent intalnite in afirmarea plenara a efectelor ei benefice: preferinta multor cumparatori de a achizitiona produse/servicii de la mai multe surse si nu de la una singura; interesul diferit de care se bucura diversele produse/servicii oferite pe piata; diversitatea echipamentelor si abilitatilor necesare efectuarii opertiilor de intretinere si reparatii; efectuarea de catre multi cumparatori, prin eforturi proprii, a operatiilor de intretinere si reparatii necesare.

b) Pe cel al productiei, cand natura produselor/serviciilor specifice diferitelor domenii permit efectuarea aprovizionarilor de la aceiasi furnizori, folosirea unor tehnologii comune, aplicarea unor metode comune de organizare a productiei si a muncii, folosirea in comun de catre domeniile respective a serviciilor oferite de activitatile-suport ale firmei. Avantajele competitive ce pot fi generate de asigurarea corespondentei strategice pe acest plan constau in eeducerea costului si imbunatatirea calitatii intrarilor de materii prime, materiale etc., utilizarea mai buna a capacitatilor de productie existente (prin corelarea varfurilor de productie ale diferitelor produse/servicii), reducerea costului opertiilor de prelucrare si asamblare, cresterea scarii operatiilor si a efortului de cercetare-dezvoltare ceea ce creeaza premise pentru sporirea eficientei acestora, reducerea cheltuielilor generale ale compartimentelor de productie.

c) Pe cel al managementului, cand problemele specifice diferitelor domenii pot fi rezolvate pe baza unor competente si abilitati manageriale comune, ceea ce faciliteaza, in masura semnificativa, transferul de know-how managerial de la un domeniu la altul. Avantajele competitive ce pot fi dobandite pe baza realizarii corespondentei strategice pe acest plan cosntau in cresterea eficacitatii demersurilor de identificare si folosire adecvata a factorilor determinanti de succes, de stabilire si aplicare a strategiei firmei, de realizare a transferului de competente distinctive de la un domeniu de afaceri la altul in ceea ce priveste reducerea costurilor si diferentierea produselor/serviciilor. In acelasi timp, nu trebuie trecute cu vederea principalele obstacole ce pot sta in calea manifestarii efectelor benefice ale asigurarii corespondentei strategice intre diferitele domenii transferurilor de know-how managerial, reducerea abilitatilor personalului din domeniile aditionate in cadrul diversificarii, cresterea riscului de scurgere in exterior a unor informatii importante privind activitatea firmei si difuzate altor firme implicate in procesul diversificarii concentrice.

Strategia de diversificare conglomerata

Daca strategia de diversificare concentrica este urmata de foarte multe firme care incearca sa beneficieze de avantajele pe care le ofera existenta unei corespondente strategice intre domeniile de afaceri in care se producet diversificarea conglomerat constituie si ea o atractie manageriala pentru un numar semnificativ de firme. Diversificarea conglomerat este determinata de mai multe ratiuni:

cerinta atenuarii caracterului puternic sezonier al activitatii unei firme sau a ciclicitatii accentuate a vanzarilor sale prin penetrarea sa in alte domenii de afaceri cu caracter compensator in acest sens;

perspectiva achizitionarii profitabile de catre o firma cu un volum ridicat al lichiditatilor, dar lipsita de oportunitati in domeniu afacerilor ei de baza, a unor firme lipsite de lichiditati din alte domenii de activitate;

oportunitatea achizitionarii unor firme de alte profiluri care prezinta rate ale profitului atractive;

posibilitatea ca o firma serios indatorata sa achizitioneze o alta firma cu situatie financiara buna, in scopul de a-si echilibra bugetul si a-si spori sansele de obtinere a creditelor necesare;

asigurarea unui portofoliu de afaceri ale firmei din cateva domenii fara legatura intre ele, dar cu posibilitatea realizarii unui anumit grad de corespondenta strategica in cadrul fiecaruia dintre domeniile respective.

Diversificarea conglomerat se realizeaza prin urmatoarele modalitati

a)      Achizitionarea unei firme existente din domeniul de afaceri vizat constituie tipul la care se face apel cel mai frecvent intrucat prezinta avantajele certe ale intrarii rapide intr-o noua industrie, pe piata ei specifica, precum si ale depasirii cu mai putine eforturi a barierelor la intrare specifice acesteia (accesul la surse de aprovizionare, economia de scara necesara infruntarii cu succes a firmelor concurente pe planul costurilor unitare si al eficientei activitatii, accesul la know-how-ul tehnologic, costul actiunilor promotionale necesare impunerii marcii firmei pe piata, accesul la canalele de distributie existente etc.).

Tentatia deosebita pe care o resimte conducerea unei firme de a achizitiona o alta in scopul penetrarii pe o noua piata, determinata de avantajul apreciabil mentionat, o pune insa in fata unei dileme decizionale: achizitionarea unei firme de succes, care ofera posibilitati mai largi si mai eficace de penetrare, dar al carei pret este, in consecinta, ridicat, sau a unei firme slabe, dar la un cost scazut? Daca firma cumparatoare are un potential financiar ridicat si o slaba cunoastere a industriei in care intra, este de preferat varianta achizitionarii unei firme de succes, indiferent de pretul achizitiei; daca, dimpotriva, firma cumparatoare intrezareste posibilitatea imbunatatirii treptate a activitatii unei firme slabe si a transformarii acesteia la pretul obtinut in urma negocierii.

b)      Crearea in interiorul firmei a unei noi unitati de afaceri profilata pe industria vizata, ceea ce presupune construirea noilor capacitati de productie, identificarea furnizorilor necesari, organizarea canalelor de distributie, insusirea tehnologiei operatiile specifice, atragerea clientilor etc. Aceasta strategie de diversificare interna este, evident, costisitoare, dar se dovedeste atractiva cand industria vizata este tanara, fragmentata si cu perspective de crestere rapida, exista probabilitatea ca firmele concurente din aceasta industrie sa nu aiba suficienta forta pentru a reactiona rapid si ferm la aparitia noului venit, acest nou venit are costuri de intrare inferioare altor potentiali intrati si poseda abilitati suficiente pentru a concura cu succes.

c)      Constituirea de societati mixte (joint ventures), tip de strategie indicat in urmatoarele situatii: cand unirea capitalurilor si competentelor a doua sau mai multe firme independente da nastere unei firme noi cu o forta competitiva simtitor sporita in comparatie cu cea a firmelor-mama luate separat; cand intrarea intr-o industrie este prea riscanta pentru ca o singura firma sa o ia pe cont propriu; cand unirea cu firme din alte tari permite depasirea legala a contingentarilor la importuri, beneficierea de facilitati vamale, invingerea retinerilor de ordin politic si armonizarea modelelor socio-culturale diferite specifice tarilor de provenienta a firmelor-mama.

In acelasi timp, aceasta strategie genereaza si probleme a caror dificultate impune abordarea ei cu multa prudenta si evaluarea lucida a posibilitatilor reale ale firmei de a o aplica cu succes. Principalele dificultati pe care le prezinta aplicarea unei asemenea strategii rezida in urmatoarele:

Confruntarea managementului de varf al firmei cu o problematica situationala foarte eterogena, precum si cu cerinta luarii unor decizii strategice care privesc domenii de afaceri fara legatura intre ele, ceea ce face demersul managerial deosebit de complex si, peste un anumit prag al diversificarii, incapabil de a stapani corespunzator activitatea de ansamblu a firmei. Altfel spus, diversificarea conglomerat poate conduce relativ usor la situatia in care firma devine, practic, neguvernabila datorita eterogenitatii excesive a afacerilor in care s-a implicat;

Lipsa concordantei strategice intre domenii de afaceri foarte eterogene reduce simtitor posibilitatea manifestarii efectului de sinergie scontat ca urmare a realizarii in cadrul firmei a acestor afaceri diversificate. In aceste conditii, rolul principal al managementului de varf al firmei consta in alegerea judicioasa a portofoliului de afaceri, in stabilirea afacerilor care se vor adauga in portofoliu si a celor la care se va renunta, precum si in alocarea resurselor financiare pe unitatile de afaceri strategice astfel incat sa se maximizeze performantele economico-financiare pe ansamblul firmei;

Incapacitatea strategiei de diversificare conglomerat de a asigura stabilitatea cresterii vanzarilor si a profitului pe parcursul ciclului afacerilor, asa cum au demonstrat-o experientele multor firme. Practica a dovedit ca incercarile unor firme de a intra in domenii de afaceri cu caracter sezonier al activitatii lor nu s-a soldat cu rezultatele dorite; de asemenea, a pus in evidenta faptul ca, in perioadele de recesiune sau de austeritate economica, firmele cu diversificare conglomerat larga nu se gasesc intr-o situatie mai avantajoasa decat cele nediversificate.

In concluzie, strategia diversificarii conglomerat prezinta aspecte atractive pentru firme, dar si dezavantaje, indeosebi din punct de vedere managerial, care fac dificila aplicarea ei. Fructificarea avantajelor potentiale pe care le ofera si reducerea dificultatilor pe care le genereaza depind de capacitatea managementului de varf al firmei de a identifica punctul de echilibru intre extrema celei mai reduse diversificari conglomerat posibile, la care firma ramane competitiva si cu perspective certe de crestere, si diversificarea maxima a activitatilor, la care acestea mai pot fi conduse in mod eficace si cu eficienta.

Strategii in raport de stadiul industriei

Industriile in care firmele isi desfasoara afacerile sunt extrem de diversificate in ceea ce priveste structura, stadiul in care se afla pe curba evolutiei, perspectivele de crestere pe care le prezinta, caracteristicile pe care le prezinta triada costuri-preturi-profituri, intensitatea concurentei pe piata specifica etc. De asemenea, firmele - in calitate de competitori care se infrunta pe piata specifica fiecarei industrii - prezinta, la randul lor, o diversificare apreciabila in ceea ce priveste forta lor competitiva si pozitia ocupata in cadrul industriei de profil.

Inaintea abordarii strategiilor aplicabile la nivelul unitatilor de afaceri strategice din cadrul unei firme diversificate, adecvate diferitelor medii industriale in care se desfasoara afacerile acesteia, este necesara definirea tipurilor de industrii existente in economiile moderne si precizarea caracteristicilor lor definitorii. Precizarile sunt necesare intrucat alternativele strategice aflate la dispozitia unei unitati de afaceri sunt determinate,hotarator, de constrangerile specifice industriei in care acesta opereaza, care, la randul lor, variaza sensibil in functie de natura si pozitia industriei pe curba ciclului de viata a produselor /serviciilor specifice ei,precum si de pozitia unitatii in raport cu firmele dominante de pe piata respectiva.

Interactiunea firmelor care opereaza pe piata specifica unei industrii se analizeaza in raport cu cinci tipuri de industrii, si anume: emergente, tinere; mature; in declin; fragmentate; globale.

Industria emergenta, tanara, este cea care cuprinde un grup nou constituit de firme concurente a caror activitate se bazeaza pe o inovare tehnologica de baza sau pe o schimbare profunda de mediu care au generat noi produse / servicii. Industriile emergente sunt cele create pe baza unor inovari de produse/ servicii importante noi care nu apartin unei industrii existente, generand aparitia unor ramuri noi in structura economiei. Aceste inovari de baza sunt generate de inventii pionier (care reprezinta o noutate absoluta in rezolvarea unei probleme tehnice, deschizand noi posibilitati, cai de evolutie in domeniul respectiv) sau inventii principale (prin care se rezolva o problema intr-un mod independent de cel al oricarei alte inventii care rezolva aceeasi problema si care este protejata printr-un brevet in vigoare).Ea se caracterizeaza prin:

atractivitatea deosebita determinata de structura industriei;

rata inalta a produselor/ serviciilor noi;

strategia dominanta este axata pe crearea cererii;

nivelul inalt al riscului afacerii, determinat de incertitudinea privind tehnologiile de productie care se vor dovedi cele mai eficiente si de caracteristicile produselor/ serviciilor apreciate de cumparatori;

importanta determinanta a acceptarii rapide de catre piata a produselor/ serviciilor oferite;

piata insuficient stucturata ;

- regulile concurentiale insuficient cristalizate;

- factorii de succes pe piata inca nedefiniti;

- imposibilitatea diminuarii preturilor pe baza unor reduceri majore de costuri;

- lipsa unui profil bine conturat al cumparatorilor;

- lipsa informatiilor despre firmele concurente;

- existenta unor bariere la intrare slabe, cu exceptia cazurilor cand investitiile substantiale in tehnologii noi creeaza bariere financiare ridicate ;

- nevoia de forta financiara a firmelor pentru surmontarea problemelor demararii industriei si realizarea unor fluxuri pozitive de lichiditati din cresterea puternica a volumului vanzarilor.

Industria matura este cea a carei perioada de crestere rapida trecand intra intr-una de crestere mai redusa, fapt reflectat de intensificarea competitiei pe piata, cresterea numarului de cumparatori care isi polarizeaza preferintele asupra unor marci consacrate, accentuarea eforturilor firmelor producatoare de reducere a costurilor si de imbunatatire a serviciilor, existenta supracapacitatilor de productie, cresterea competitiei la scara internationala. Dintre trasaturile definitorii se remarca:

- incheierea perioadei de crestere rapida si inceperea uneia de crestere lenta a vanzarilor;

- rata redusa a produselor/ serviciilor noi;

-concentrarea preferintelor cumparatorilor pentru marcile consacrate;

- intensificarea eforturilor firmelor de reducere a costurilor si imbuna tatire a serviciilor;

- aparitia supracapacitatilor de productie;

- factorii de succes clar conturati;

- standardizarea generala a produselor/ serviciilor;

- informatii suficiente despre competitie;

- intensificarea competitiei la scara internationala.

Industria in declin este cea care inregistreaza o scadere absoluta a volumului vanzarilor de-a lungul unei perioade lungi de timp. Scaderea este determinata, de cele mai multe ori, de aparitia unor produse/ servicii de substitutie, de modificarea nevoilor si preferintelor cumparatorilor, de producerea unor schimbari demografice etc. Numarul iesirilor de firme din industrie este in crestere.

Industria fragmentata este cea in care nu exista o firma dominanta, care sa acopere un segment de piata mult mai mare decat cele apartinand celorlalte firme si exista numeroase firme de dimensiuni mari si mijlocii, iar concurenta este puternica..

Industria globala sau mondializata este ca in care competitia la scara unei anumite zone geografice este influentata de pozitia detinuta la scara mondiala de catre firmele concurente.

Este de subliniat faptul ca aceste tipuri de industrii nu se exclud reciproc in toate situatiile; de exemplu, o aceeasi industrie nu poate fi concomitent tanara, matura si in declin, dar una dintre industriile de aceste tipuri poate fi, in acelasi timp, fragmentata sau globala. Astfel, industria otelului sau cea a automobilelor sunt, concomitent, mature si globale.

Strategia competitiva in industrii emergente, tinere

Pentru firmele care incearca sa concureze intr-o industrie nascuta recent si avand un potential de crestere ridicat, principalele probleme care trebuie rezolvate prin strategia lor sunt: procurarea resurselor necesare sustinerii unei cresteri proprii mai rapide decat cea a pietei si cuceririi unei pozitii consolidate printre firmele de varf si (2) identificarea segmentelor de piata si avantajelor competitive care trebuie vizate pentru viitor, adica pentru perioada in care se va produce reducerea inevitabila a volumului vanzarilor si scoaterea de pa piata a firmelor mai slabe.

Rezolvarea acestor probleme presupune angajarea hotarata a firmei in urmatoarele directii de actiune :

Ø    Asumarea riscului pe care il incumba alegerea strategica, firmele indraznete care aleg strategii competitive judicioase si isi asuma riscuri ridicate avand avantajele certe ale efectuarii "primei miscari", posibilitatii de a stabili "regulile jocului" si perspectivei de a cuceri pozitia de lider pe piata;

Ø    Fructificarea avantajelor pe care le genereaza utilizarea din prima faza a tehnologiilor noi si performante, angajarea timpurie a contractelor de aprovizionare cu furnizorii cei mai convenabili, diversificarea modelelor de produse si imbunatatirea design-lui acestora, folosirea unor noi canale de distributie etc;

Ø    Atragerea unor noi grupuri de cumparatori (prin campanii ofensive si acordarea unor reduceri de preturi si unor facilitati cumparatorilor care achizitioneaza pentru prima oara produsul oferit), penetrarea in noi zone geografice , identificarea unor noi aplicatii pentru produsele oferite;

Ø    Punerea accentului campaniilor promotionale pe sensibilizarea potentialilor cumparatori

Ø   Folosirea reducerilor de pret pentru atragerea esalonului urmator al potentialilor cumparatori sensibili la nivelul preturilor;

Ø   Prevederea amenintarii determinate de posibilitatea intrari pe piata a unor noi firme puternice, indeosebi in ceea ce priveste abilitatile si competentele distinctive ale acestora raportate la barierele existente si viitoare la intrarea pe piata, precum si strategiile pe care probabil le vor urma .

Efectul insumat al tuturor acestor actiuni trebuie sa constea nu numai in asigurarea unei cresteri mai rapide a vanzarilor firmei decat cea a pietei si n intarirea pozitiei competitive a acesteia, ci si in asigurarea capacitatii necesare de mentinere si consolidare a pozitiei competitive cucerite.

Strategia competitiva in timpul tranzitiei la maturitate a industriei

Dupa o anumita perioada, care difera in functie de profilul ei, o industrie emergenta isi micsoreaza treptat rata cresterii si intra in tranzitia la stadiul de maturitate .Incetinirea ritmului de crestere poate fi insa anticipata si prevenita prin intensificarea inovarilor si actiunea favorabila, conjugata, a fortelor motrice competitive, astfel incat cresterea rapida sa fie reluata pentru inca o perioada.

Perioada de tranzitie a unei industrii emergente, tinere, la stadiul maturitatii ei, este caracterizata prin cateva trasaturi :

- intensificarea concurentei intre firme, pe masura ce ritmul cresterii industriei se diminueaza, pentru extindere si consolidare a segmentelor de piata acoperite. In aceste conditii, campaniile promotionale devin tot mai ofensive, reducerile de preturi se multiplica, preluarile de segmente de clienti de la alte firme devin practici curente, iar tacticile agresive sunt folosite cu frecventa crescanda;

- cresterea pretentiilor cumparatorilor cu privire la diversitatea produselor/ serviciilor cerute, calitatea acestora si preturile de cumparare, determinata de sporirea posibilitatilor lor optionale in legatura cu marcile de produse/ servicii pe care le pot cumpara;

- impunerea progresiva a criteriului performanta /pret ca reperul de referinta care guverneaza deciziile de cumparare a anumitor produse /servicii din cele disponibile pe piata, in conditiile in care firmele producatoare ofera asemenea produse/ servicii din ce in ce mai concordante cu cererile cumparatorilor;

- reducerea treptata a adaugarii de noi capacitati de productie la cele create in scopul evitarii aparitiei de supracapacitati; fiecare firma isi evalueaza cu atentie capacitatile disponibile si evolutia volumului vanzarilor si, in acelasi timp, urmareste indeaproape cresterile eventuale de capacitati ale concurentilor;

- diminuarea vizibila a ritmului inovarilor de produse si a diversificarii aplicatiilor acestora , in conditiile in care piata s-a saturat ca urmare a intensificarii deosebite a activitatilor de cercetare-dezvoltare si a fluxului intens de produse/servicii noi pe care acestea le-au generat in perioada de crestere rapida a industriei;

- reducerea semnificativa, uneori temporara, alteori permanenta, a profitabilitatii medii a industriei, ceea ce o face din ce in ce mai putin atractiva pentru potentialii nou intrati, de regula ritmurile de scadere a profiturilor firmelor mai slabe fiind afectat, in masura mai profunda, decat cele specifice firmelor cu pozitie competitiva buna;

- internationalizarea crescanda a competitiei, favorizata de maturizarea tehnologica progresiva a firmelor din industria respectiva, extinderea standardizarii produselor/serviciilor specifice si intensificarea eforturilor de reducere a costurilor acestora. Drept urmare , firmele cauta sa-si extinda vanzarile pe noi piete, in noi zone geografice sa-si plaseze capacitati de productie in tari in care costurile de productie, in primul rand cele salariale, sunt mai mici. In majoritatea tarilor, piata interna devine locul de infruntare a firmelor autohtone cu cele straine, diversificarea in acest mod a ofertei avand efecte benefice asupra cumparatorilor;

- modificarea sensibila a configuratiei structurale a industriei ca urmare a efectelor transformarilor corespunzatoare trasaturilor precedente, in sensul iesirii de pe piata a unor firme mai slabe, al cresterii numarului de fuziuni si absorbtii de firme in vederea dobandirii unor noi abilitati si competente distincte, al consolidarii firmelor cu pozitie dominanta pe piata si, implicit, al industriei in ansamblu.

In conjunctura specifica tranzitiei la stadiul de maturitate, firmele sunt nevoite sa-si reconsidere strategiile adoptate in perioada cresterii rapide .Principalele directii de actiune fiind urmatoarele:

Ø      Accentuarea rolului inovarilor de proces, indeosebi ale celor capabile sa asigure reducerea costurilor proiectarii produselor, ale proceselor de productie si ale distributiei prin aplicarea unor metode mai eficiente; experienta japoneza a demonstrat convingator importanta intensificarii inovarilor de proces pentru reducerea costurilor in conditiile in care maturizarea industriei intensifica puternic competitia pe planul preturilor;

Ø      Concentrarea eforturilor in directia reducerii costurilor pe diverse cai-alegerea furnizorilor cu cele mai scazute preturi, aplicarea metodelor de organizare a proceselor de productie si de distributie cu eficienta superioara, folosirea analizei valorii pentru reducerea costurilor unitare ale produselor, extinderea folosirii componentelor cu costuri reduse, concentrarea eforturilor de vanzari asupra celor mai avantajosi cumparatori, reducerea cheltuielilor generale;

Ø      Stabilirea riguroasa a costurilor si preturilor tuturor produselor/serviciilor in scopul evaluarii corecte a contributiei fiecarui produs/ serviciu in parte;

Ø      Cresterea vanzarilor de produse/ servicii catre cumparatorii existenti, in conditiile in care mediul industrial specific maturizarii face dificila preluarea de cumparatori de la firmele concurente; cresterea volumului vazarilor este posibila prin extinderea gamei de produse si de servicii complementare oferite cumparatorilor traditionali, gasirea de noi modalitati pentru cumparatori de a utiliza produsele, efectuarea unor operatii speciale pentru cumparatori, etc;

Ø      Achizitionarea de active la preturi scazute de la firme aflate in situatie precara, ceea ce permite cresterea marjei profitului si contribuie la realizarea unor costuri scazute(cu conditia ca activele cumparate sa nu fie ineficiente sau rapid uzate moral in conditiile producerii unor schimbari tehnologice previzibile);

Ø      Extinderea la scara internationala a sferei de desfasurare a afacerii, pe masura ce piata interna se maturizeaza si apar oportunitati de penetrare pe pietele altor tari, care au o rata ridicata de crestere si pe care concurenta nu este deosebit de intensa. Extinderea este cu atat mai usoara cu cat facilitatile de productie sunt adecvate pentru implantarea pe piete straine mai putin dezvoltate, respectiv in care cerintele cumparatorilor sunt mai simple si mai putin sofisticate, nivelul general al tehnologiilor de productie este mai modest, firmele concurente locale sunt mai mici, exista disponibila forta de munca calificata, sunt perspective de obtinere a unei marje de profit mai mari.

Stabilirea si aplicarea strategilor adecvate operarii in industrii aflate in proces de maturizare nu sunt ferite de unele greseli pe care practica le-a evidentiat ca facandu-se cu cea mai mare frecventa:

Amanarea iesirii afacerii de pe piata in situatiile in care agentul economic nu dispune de resursele necesare tranzitiei la o crestere sensibil mai lenta si se confrunta cu alte firme capabile sa aloce resurse mult mai ample sau cu situatii de instabilitate specifica tranzitiei care reduc simtitor perspectivele de profitabilitate;

Urmarirea exclusiva a realizarii profitului pe termen scurt in detrimentul celui pe termen lung;

Realizarea cu intarziere a reducerilor de preturi;

Reducerea supracapacitatilor de productie intr-un ritm defazat in raport cu cel al reducerii vanzarilor;

Efectuarea de investitii excesive in scopul mentinerii cat mai mult posibil a cresterii volumului vanzarilor, in conditiile in care semnalele pietei indica reducerea simtitoare a acestuia;

Estomparea treptata a imaginii firmei in perceptia clientilor ei, ceea ce ii determina sa se comute pe produsele/serviciile altor firme cu o imagine mai buna.

Strategia competitiva in industrii mature sau in declin

Industriile mature si in declin sunt cele care au o rata de crestere a vanzarilor mai mica decat cea medie pe economie sau una de descrestere abrupta. Cererea in descrestere vizibila nu are efectul determinant al reducerii atractivitatii industriilor de aceste tipuri. Diversitatea pozitiilor competitive ale firmelor care actioneaza in industriile respective se manifesta prin faptul ca firmele puternice sunt capabile de inregistrarea in continuare a unor performante superioare, chiar in conditiile existentei unei piete stagnante sau in retragere, n timp ce firmele slabe nu au decat alternativele aplicarii unei strategii de recoltare, a vanzarii si parasirii pietei sau ale inchiderii.

Strategiile firmelor competitoare se adapteaza noilor realitati ale pietei in sensul axarii pe coordonatele unei activitati stagnante sau cu o crestere foarte mica, precum si ale fructificarii cat mai profitabile a oportunitatilor din ce in ce mai rare oferite de piata. Masurile strategice orientate spre imbunatatirea continua a performantelor economico-financiare ale unitatilor de afaceri strategice fac treptat loc celor ce vizeaza mentinerea si intensificarea fluxului de lichiditati, precum si realizarea unor venituri din investitii cat mai consistente. Atragerea de cumparatori ai produselor/serviciilor firmelor concurente este o practica strategica ce se intensifica pe masura ce piata se restrange, firmele puternice marindu-si ,astfel, segmentul de piata acoperit, obiectiv ce se mai realizeaza si prin intensificarea absorbtiilor de firme competitoare slabe sau a ocuparii segmentelor de piata lasate libere de firmele ce ies din industria respectiva.

Strategiile firmelor de succes care opereaza in industrii mature sau in declin prezinta cateva coordonate in comun:

-focalizarea asupra segmentelor in crestere ale pietei , care exista in ciuda stagnarii sau restrangerii la scara intregii industrii, si exploatarea profitabila a oportunitatilor existente pe aceste segmente; si in acest caz realizarea "primei miscari" in identificarea si exploatarea segmentelor respective este determinanta pentru dobandirea rapida a unor avantaje competitive;

-intensificarea inovarii de produse/servicii si imbunatatirea vizibila a calitatii acestora, actiuni de natura sa relanseze cererea pe piata prin crearea de noi segmente cu rata ridicata de crestere; se realizeaza, astfel , diversificarea crescanda a produselor/ serviciilor oferite, care constituie ,in noua conjunctura industriala , o arma strategica redutabila ce se adauga celei a producerii la un nivel de preturi comparabil sau inferior celor ale firmelor concurente;

-cresterea semnificativa a eficientei productiei si distributiei, respectiv a marjei de profit si a veniturilor din investitii, pe baza reducerii costurilor operatiilor, ceea ce constituie o solutie de natura sa compenseze imposibilitatea cresterii castigurilor pe baza sporirii volumului vanzarilor. Masurile corespunzatoare acestei coordonate sunt cele mentionate, respectiv perfectionarea organizarii si desfasurarii proceselor de productie, indeosebi prin specializare si automatizare, controlul strict al costurilor de productie si de comercializare, folosirea de canale aditionale pentru a asigura capacitatea de vanzare necesara unei productii la pret mai scazut, renuntarea la zonele de desfacere cu volum redus al vanzarilor si cu costuri de comercializare ridicate.

Este lesne de observat ca cele trei coordonate mentionate reprezinta, in fapt, variante ale tipurilor generice de strategii aplicabile la nivelul unitatilor de afaceri strategice, adaptari ale acestor tipuri la conditiile specifice ale unor piete stagnante sau in restrangere. Drept urmare, cele trei coordonate nu se exclud , ci se pot regasi , concomitent, in strategia firmelor care opereaza in asemenea conditii. Este de subliniat, totodata, ca pietele stagnante sau in contractie nu sunt lipsite de atractivitate cand reducerea volumului vanzarilor se produce lent si fara socuri, ceea ce ofera firmelor performante posibilitatea de a realiza, pe baza unei strategii judicioase, afaceri profitabile inca o lunga perioada.

Chiar si in aceste conditii mai favorabile, mentinerea afacerii intr-o industrie stagnanta sau in declin presupune riscuri care se materializeaza nefavorabil pentru firma atunci cand previziunile viitorului industriei respective sunt prea optimiste, incercarile de "recoltare" a profiturilor se bazeaza pe o pozitie competitiva initiala precara, iar firma se lasa antrenata intr-un razboi de uzura neprofitabil cu alte firme concurente.

Strategia competitiva in industrii fragmentate

Existenta industriilor fragmentate este explicabila prin prisma a numeroase ratiuni:

-nevoile diversificate ale cumparatorilor de produse/servicii in cantitati mici si cu caracteristici cat mai adaptate gusturilor si preferintelor lor , oferta in acest sens putand fi facuta la fel de bine de firme mici, mijlocii, mari;

-aria limitata ce poate fi acoperita de o unitate productiva din cauza costurilor mari de transport;

-existenta unor bariere slabe la intrarea pe piata industriei respective;

-inexistenta economiilor de scara , ceea ce face ca pe piata respectiva sa nu existe firme foarte mari care sa aiba rolul de lideri si puterea sa domine industria de profil;

-lipsa avantajelor date de dimensiunea firmei in raporturile acesteia cu furnizorii si cumparatorii;

-diferentierea puternica a imaginii fiecarei firme prin prisma produselor oferite, ceea ce determina existenta a numeroase nise caracterizate prin fidelitatea cumparatorilor pentru firmele care le ocupa;

-existenta traditiilor regionale, a obiceiurilor locale, a unor reglementari administrative locale etc care determina diferentierea sensibila a anumitor cerinte de la o arie geografica la alta si face oportuna aparitia a numeroase firme mici capabile sa satisfaca adecvat cerintele specifice unei arii;

-existenta unor reglementari guvernamentale care interzic concentrarea firmelor in anumite industrii;

-caracterul de noutate a industriei respective, care face imposibila dezvoltarea atat de rapid necesara a unor firme , astfel incat acestea sa ocupe in scurta vreme o pozitie dominanta pe piata.

Evolutia industriilor fragmentate se poate produce in trei directii :

sa ramana ca atare din cauza specificului activitatilor desfasurate (cazul sevice-urilor auto);

sa ramana ca atare din cauza lipsei de resurse a firmelor pentru a se dezvolta semnificativ sau a incapacitatii acestora de a promova strategii de consolidare a pozitiei lor in cadrul industriei;

sa se consolideze progresiv pe masura maturizarii industriei,pe baza concentrarii firmelor ca urmare a intensificarii competitiei pe piata si a eliminarii firmelor cu competitivitate scazuta.

Strategiile competitive indicate in cazul industriilor fragmentate sunt suficient de numeroase pentru a oferi o paleta optionala larga:

a)Cresterea valorii adaugate a afacerii, realizabila prin furnizarea de servicii mai numeroase la vanzarea produselor, angajarea in efectuarea unor operatii finale ale procesului de productie, realizarea de subansamble si asamblarea de componente inainte de a fi vandute etc. Aceasta permite cresterea marjelor de profit specifice produselor/serviciilor oferite, precum si diferentierea acestora. Cresterea valorii adaugate mai e posibila si prin integrarea inainte de catre firme producatoare a unor canale de dstributie cu ridicata si cu amanuntul. Strategia s-a dovedit generatoare de profituri sporite in domeniul retelelor de distributie a unor componente electronice, precum si in cel al vanzarilor de laminate metalice care au constituit "centre de service" ,angajandu-se in efectuarea unor operatii simple de constructii metalice si prestand si servicii de consultanta tehnica pentru clienti.

b)Specializarea pe tip de produs sau pe segment de produs este o varianta a strategiei generice de focalizare, fiind eficace in industriile caracterizate printr-o gama larga de linii de produse cu caracteristici, modele si tipuri diferite, permitand firmei :sa fie mai bine informata cu privire la problemele tehnologice si comerciale ale produsului ales; sa beneficieze de avantajele consolidarii propriei imagini in domeniul produsului respectiv; sa-si dezvolte puterea de negociere cu furnizorii prin cresterea volumului de vanzari ale produsului lor; sa diversifice produsul , dezvoltandu-si astfel si forta de negociere cu cumparatorii. In acelasi timp, angajarea firmei in aplicarea acestei strategii ii poate limita perspectivele de crestere. Strategia a fost aplicata cu succes de firme producatoare din industria mobilei (specializandu-se pe producerea unui singur tip de mobilier), din domeniul serviciilor auto etc.

c)Specializarea pe tip de client, bazele pe care se alege aceasta specializare fiind forta redusa de negociere a unor cumparatori , sensibilitatea redusa la pret a altor cumparatori, cererile de produse speciale sau de servicii aditionale ale anumitor clienti, comenzile "unicat" etc. In mod asemanator cu specializarea pe tip de produs, si acest tip de specializare asigura o profitabilitate mai mare, dar limiteaza sansele de crestere a firmei.

d)Focalizarea pe o arie geografica locala sau regionala, ceea ce presupune concentrarea facilitatilor de productie si de comercializare pe un teritoriu restrans in vederea cresterii volumului vanzarilor , maririi vitezei de servire a clientilor, prestarii operative de servicii, cresterii fortei campaniilor promotionale prin "personalizarea" si intensificarea lor pe arii restranse. Strategia e specifica magazinelor de produse alimentare , curatatoriilor chimice, asociatiilor de economii si imprumuturi, supermarketurilor.

Strategia de stabilitate (neutrala)

Strategia de stabilitate este cea urmata de o firma satisfacuta de situatia ei curenta si dornica sa si-o mentina in continuare.

In acest scop, activitatea firmei se desfasoara in continuare cu aceleasi mecanisme si metode de desfasurare a operatiilor, pe baza acelorasi standarde si la nivelul acelorasi performante ca cele realizate in prezent, cu alte cuvinte sufera putine si nesemnificative schimbari in privinta produselor/serviciilor, pietelor, metodelor de productie.

Motivele alegerii acestei strategii de catre numeroase firme sunt multiple:

atata vreme cat firma functioneaza bine si performantele ei sunt multumitoare nu se justifica schimbarea strategiei curente;

orice modificare a orientarilor strategice antreneaza riscuri pe care managementul firmei nu este dispus sa si le asume;

rutina care se instaleaza treptat in exercitiul managerial si in activitatea tuturor salariatilor firmei indeparteaza progresiv sansele efectuarii unor schimbari strategice semnificative;

perspectivele de crestere intrevazute de managementul firmei nu sunt promitatoare si, in consecinta, nu justifica efectuarea unor modificari strategice;

resursele financiare ale firmei au fost, practic, epuizate in procesul cresterii anterioare rapide a acesteia, fiind necesara o perioada de pauza pentru acumularea de noi resurse in vederea relansarii cresterii in viitor.

Acest tip de strategie este urmat, indeosebi, de firme mici private, precum si de firme de mari dimensiuni din industriile mature si din cele stabilizate cum ar fi, de exemplu, industria farmaceutica, cea a energiei nucleare, cea a bauturilor si tutunului, precum si serviciile publice.

Este de subliniat faptul ca, in majoritatea covarsitoare a cazurilor, strategia de stabilitate este aplicata de firme pe perioade scurte, 'de respiro' a activitatii, care succed unei perioade anterioare de crestere si in care se pregatesc premisele necesare angajarii intr-o noua perioada de crestere.

O varianta a acestui tip de strategie este cea 'de recoltare' (harvesting strategy), urmata de o firma atunci cand incearca sa 'recolteze' cat mai multe castiguri de pe urma actualelor sale produse/servicii. Strategia de recoltare se adopta, in cele mai multe cazuri, atunci cand produsele/serviciile existente au ajuns la un punct pe curba ciclului lor de viata de la care sansele de crestere viitoare devin nule sau foarte costisitoare din cauza schimbarii cerintelor cumparatorilor, aparitiei unor produse/servicii noi cu performante superioare, intensificarii concurentei pe piata etc.

Ratiunile care justifica adoptarea strategiei de recoltare sunt urmatoarele:

firma opereaza pe o piata saturata sau aflata in declin;

firma a identificat oportunitati mai atractive de alocare a resurselor disponibile;

segmentul de piata acoperit de firma este redus si nu poate fi marit decat cu eforturi foarte costisitoare;

perspectivele profitului nu sunt foarte promitatoare;

reducerea nivelului cheltuielilor si al investitiilor nu va determina scaderea accentuata a vanzarilor.

Aplicarea strategiei presupune limitarea noilor investitii si reducerea nivelului cheltuielilor curente, precum si maximizarea pe termen scurt a fluxurilor banesti si a profitului firmei.

Strategiile defensive

Numite adesea si strategii de restrangere, aceste strategii sunt adoptate de firme atunci cand acestea doresc sau sunt nevoite sa isi reduca scara operatiilor pe care le desfasoara.

Firmele adopta strategii defensive, de regula, pe termen scurt si cand nu exista alternativa mai buna de urmat, determinate de urmatoarele ratiuni:

sunt confruntate cu probleme financiare dificile, generate de ineficienta activitatii unor subunitasi structurale;

proprietarii intrevad posibilitatea obtinerii unor castiguri substantiale din vanzarea firmelor sau a unor parti ale acestora;

perspectivele activitatii firmei sunt sumbre din cauza unor reglementari guvernamentale anticipate ca defavorabile, a intensificarii concurentei pe piata, a aparitiei unor noi produse/servicii mai performante etc.

Din categoria strategiilor defensive fac parte cele de inversare, de renuntare si de lichidare

Strategia de inversare

Strategia de inversare este cea urmata de o firma in scopul transformarii unei tendinte negative, manifestate, in ultima perioada, in activitatea ei, intr-o tendinta pozitiva, si al aducerii activitatii la vechiul nivel de profitabilitate prin reducerea costurilor si a dimensiunii operatiilor.

Principalele cai prin care se materializeaza strategia de inversare a unor fenomene negative manifestate in activitatea curenta a firmei (cresterea costurilor, reducerea productivitatii, diminuarea segmentului de piata acoperit etc.) sunt urmatoarele:

a)      Revenirea la nivelurile anterioare de profitabilitate, in unitatile cu activitate ineficienta sau cu niveluri modeste ale eficientei, indeosebi prin reducerea costurilor pe baza limitarii conturilor de cheltuieli, a aprovizionarii cu materii prime si materiale mai ieftine, a inchirierii echipamentelor in locul cumpararii acestora, a reducerii cheltuielilor de marketing etc.;

b)      Reducerea dimensiunii activitatii unitatilor cu activitate ineficienta sau cu eficienta scazuta, indeosebi prin eliminarea produselor nerentabile sau cu profitabilitate redusa aflate in portofoliul acestor unitati, eliminarea supraefectivelor de personal existente in cadrul lor, vinderea de active inutilizate sau cu grad de utilizare redus, renuntarea la clientii marginali etc.;

c)      Aplicarea de strategii de recoltare sau de lichidare in unitatile slab performante ale firmei si intensificarea eforturilor de crestere a unitatilor performante prin orientarea prioritara a resurselor spre acestea;

d)      Instituirea unui regim strict de economii in toate unitatile firmei, prin extinderea la scara acesteia a masurilor mentionate la punctele a) si b);

e)      Reconsiderarea portofoliului de afaceri ale firmei prin vanzarea unitatilor neperformante sau slab performante ale acesteia si inlocuirea lor cu noi unitati performante sau in industrii mai atractive;

f)        Lansarea la scara intregii firme a unor programe de crestere a profitabilitatii acesteia si a unitatilor de afaceri strategice.

Strategia de inversare se aplica, de regula, temporar, in speranta ca masurile luate vor asigura imbunatatirea starilor de lucruri negative din unele unitati ale firmei.

Strategia de restrangere propriu-zisa

Strategia de restrangere propriu-zisa este cea adoptata de o firma in scopul reducerii cheltuielilor si al punerii in ordine a afacerilor ei, pentru a face fata cu succes unor conditii nefavorabile.

Este, de asemenea, un tip de strategie defensiva aplicabila pe termen scurt in conditii de recesiune economica, instabilitate politica si economica, restrangeri monetare puternice, reglementari legislative aspre etc. In acelasi timp, strategia de restrangere este aplicata si din necesitatea de a imbunatati situatia ei financiara deteriorata in urma unei cresteri rapide care i-a suprasolicitat resursele, precum si de a face fata unor schimbari de anvergura care i-au tulburat bunul mers al afacerilor (dezastre naturale, lansarea pe piata a unor noi produse/servicii, pierderea unui client important etc.).

Ceea ce diferentiaza strategia de restrangere de cea de inversare, ambele vizand, practic, obiectivul imbunatatirii, in scurt timp, a eficientei activitatii desfasurate, este ca prima se aplica cand conditiile existente de mediu al firmei se schimba, iar cea de a doua cand aceste conditii se mentin.

Aplicarea strategiei de restrangere propriu-zisa comporta masuri de factura similara cu cele prezentate anterior, ce pot fi grupate dupa obiectivele vizate in doua categorii:

instituirea unui regim strict de economii si de imbunatatire a eficientei activitatii desfasurate prin reducerea costurilor operatiilor, amanarea inceperii unor proiecte de investitii, prelungirea perioadei de exploatare a echipamentelor, renuntarea la produsele/serviciile neprofitabile sau cu profitabilitate redusa, reducerea stocurilor, incetarea angajarii de personal, reducerea cheltuielilor generale ale firmei, inchiderea unitatilor de productie vechi si cu eficienta redusa etc.;

revizuirea portofoliului de afaceri ale firmei prin renuntarea la unitatile componente slab performante sau intensificarea eforturilor pentru a le redresa si a le transforma in inalt performante; aceasta semnifica un adevarat act de 'chirurgie organizationala', dureroasa dar imperios necesara pentru asanarea firmei si cresterea performantelor ei.

Strategia de restructurare a portofoliului

Strategia de restructurare a portofoliului afacerilor este urmata de o firma cand schimba profund configuratia acestuia, respectiv ponderile valorice detinute de diversele afaceri pe care le desfasoara.

Firma este nevoita sa adopte o asemenea strategie in urmatoarele conditii:

cand analiza detaliata a portofoliului existent releva perspective pe termen lung descurajante pentru profitabilitatea firmei in ansamblu, data fiind prezenta unor unitati de afaceri slab performante, care inregistreaza o crestere modesta sau aflate in declin;

cand noul manager general considera ca directiile majore in care este orientata activitatea de ansamblu a firmei trebuie reconsiderate;

cand unele dintre unitatile de afaceri strategice ale firmei isi inrautatesc simtitor activitatea sub presiunea conditiilor externe;

cand noi inovari de anvergura in domeniul produselor/serviciilor si al proceselor (tehnologiilor) creeaza oportunitati de intrare profitabila in noile industrii emergente create prin aceste inovari;

cand se iveste prilejul efectuarii unei achizitionari de anvergura, deosebit de promitatoare ca perspective de profitabilitate, ceea ce face necesara vanzarea mai multor unitati de afaceri in scopul obtinerii resurselor necesare achizitionarii.

In esenta, strategia de restructurarea a portofoliului presupune deci atat renuntarea la unitati ale firmei care sunt neperformante sau slab performante sau nu au perspective de supravietuire, chiar daca in prezent sunt profitabile, cat si achizitionarea de noi unitati care pot contribui la realizarea unei sinergii intre afaceri.

Strategia de renuntare

Strategia de renuntare este cea urmata de o firma cand vinde sau lichideaza o unitate de afaceri strategice sau o parte importanta a unei unitati de afaceri strategice.

Strategia de renuntare se adopta, de regula, atunci cand aplicarea anterioara a unei strategii de inversare nu a dat rezultatele dorite.

Principalele ratiuni care determina adoptarea unei strategii de renuntare sunt:

cresterea necorespunzatoare a vanzarilor sau segmentul inadecvat al pietei acoperit de firma cu produsele/serviciile sale;

cerinta restructurarii tehnologice a activitatii firmei, care necesita fonduri importante de care aceasta nu dispune;

profitabilitatea scazuta sau nula a unor unitati de afaceri strategice;

aparitia unor alternative mai promitatoare la activitatea actuala a unor unitati de afaceri strategice;

existenta unor reglementari legislative privitoare la actiunile antitrust, care obliga unele firme foarte mari sa renunte la anumite unitati;

lipsa de sinergie a unor unitati de afaceri strategice dupa contopirea acestora.

Reprezentand o decizie dificila pentru managementul firmei, renuntarea la o parte din afacerile acesteia este obstructionata de o serie de considerente, pe care M. Porter le imparte in trei categorii:

factori structurali: cu cat activele vizate de decizia de renuntare sunt mai specifice unitatii respective, firmei sau industriei de profil si mai durabile, cu cat renuntarea la ele este mai dificila;

factori ce tin de strategia de ansamblu a firmei: cu cat legaturile si complementaritatea unitatilor de afaceri strategice ale firmei sunt mai profunde, cu atat renuntarea la unele dintre acestea este mai dificila;

factori manageriali: renuntarea este un semn de esec, care afecteaza negativ reputatia managerilor firmei (acest fapt este mai evident cand decizia de renuntare este luata de aceeasi echipa manageriala care a demarat sau a achizitionat anterior unitatea de afaceri vizata); renuntarea contravine responsabilitatilor sociale pe care si le-a asumat firma; renuntarea se disociaza de identificarea cu o anumita afacere si afecteaza carierele specialistilor renuntarea afecteaza dimensiunea onorariilor managerilor in cadrul sistemului de stimulente specific firmei.

Renuntarea la o unitate de afaceri strategice se poate efectua pe mai multe cai:

organizarea unitatii respective ca o firma independenta, in cazul in care este viabila. In aceasta situatie, firma-mama isi poate mentine sau nu drepturi de proprietate partiala asupra noii firme;

vanzarea unitatii respective salariatilor ei, daca ea este viabila si salariatii sunt dornici sa o achizitioneze;

vanzarea unitatii vizate unui cumparator independent care o apreciaza ca atractiva;

lichidarea unitatii in cauza si vanzarea activelor acesteia.

Strategia de lichidare

Strategia de lichidare este urmata cand o intreaga firma este vanduta sau dizolvata, decizia in acest sens fiind luata deliberat sau fiind impusa.

Acest tip de strategie este, evident, dureros si dramatic, mai ales in cazul firmelor axate pe o singura afacere, lichidarea acestora insemnand, practic, incetarea existentei lor. Pentru firmele mari puternic diversificate si pentru cele multinationale, lichidarea unora dintre afacerile lor are un caracter mai putin traumatic , determinat de faptul ca existenta firmelor in ansamblu nu este al asanarii afacerilor. Chiar si in aceste cazuri, decizia de lichidare, care inseamna recunoasterea esecului, este luata cu mare greutate si numai in situatii extreme. Cert este ca managerii evita lichidarea mult mai mult decat renuntarea, intrucat prin primul act isi pierd reputatia si posturile, se pierd activele financiare si personalul firmei.

Ratiunile determinante ale aplicarii unei asemenea strategii sunt urmatoarele:

alternativa este pur si simplu falimentul;

actionarii firmei considera ca este preferabila lichidarea firmei decat functionarea in continuare a acesteia. In situatiile extreme, efortul de lichidare facut mai devreme serveste mai bine interesele actionarilor decat falimentul inevitabil, intrucat prelungirea agoniei firmei diminueaza resursele acesteia si, implicit, reduce valoarea de lichidare.

In practica insa este dificil pentru managementul firmei sa decida cand mai este posibila o inversare a evolutiei negative a acesteia din ultima perioada si cand sansele supravietuirii ei au devenit nule. Este evident ca dificultatea unei asemenea decizii cruciale este sporita atunci cand starile emotionale ale managerilor si considerentele lor de prestigiu profesional iau locul unei evaluari lucide a conditiei reale a firmei.

Strategiile ofensive

Strategiile ofensive sunt cele prin care firmele incearca sa aiba si sa mentina initiativa pe un anumit plan al competitiei, obligand celelalte firme concurente sa reactioneze defensiv.

Pentru ca o firma sa urmeze cu succes o strategie ofensiva si sa-si creeze, pe aceasta baza, avantaj competitiv, trebuie sa posede urmatoarele capacitati indispensabile:

-de prevedere a principalelor coordonate pe care va trebui sa-si inscrie activitatea ,precum si a schimbarilor pe care va urma sa le efectueze pe masura evolutiei strategice;

-de stabilire a principalelor actiuni pentru slabirea principalelor firme concurente, obligarea lor de a se mentine in defensiva si impiedicarea lor de a lansa actiuni ofensive proprii;

-de concentrare la momentul si locul potrivit a fortei competitive proprii in vederea atingerii unor obiective esentiale;

-de luare si mentinere a initiativei, de fructificare operativa si eficienta a oportunitatilor ce se ivesc, de exploatare profitabila a slabiciunilor firmelor concurente;

-de exploatare a elementului surpriza, in sensul "lovirii" tintelor concurente in momentele si in punctele in care acestea nu sunt pregatite sa reactioneze adecvat;

-de neutralizare a capacitatii firmelor concurente puternice de a reactiona, inaintea lansarii in directia acestora a unei ofensive majore;

-de angajare pe un curs strategic care difera sensibil de cel al firmelor concurente, de initiere a actiunilor ofensive corespunzatoare acestui curs care nu pot fi imitate cu usurinta de alte firme si care au efecte mai favorabile pentru firma decat pentru firmele rivale;

-de efectuare "a primei miscari" in vederea castigarii dreptului de preemptiune in fata firmelor concurente, adica a crearii unor astfel de conditii incat acestea din urma sa intampine dificultati apreciabile in incercarea de a urma o strategie similara.

In functie de capacitatile preponderente de care dispune ,din suita celor enumerate, firma se poate angaja intr-una dintre urmatoarele strategii ofensive in vederea crearii si mentinerii avantajelor sale competitive.

Atacul frontal al punctelor forte ale firmelor concurente, strategie care este, in mod evident, indrazneata si al carei succes depinde de intensitatea angajarii firmei initiatoare, de forta ei competitiva, precum si de forta de raspuns a firmelor concurente. Lansarea unui asemenea atac presupune existenta unui raport, intre resursele si fortele firmei initiatoare si cele ale unei firme concurente, mult superior in favoarea celei dintai.

Atacul frontal desfasurat pe un front larg se bazeaza pe o gama de initiative extinse in cele mai diverse domenii ale activitatii firmei: intensificarea cercetarii-dezvoltarii si cresterea ratei inovarilor de produse/servicii noi; extinderea capacitatilor de productie; imbunatatirea performantelor si cresterea nivelului calitativ al produselor/serviciilor; reducerea semnificativa a costurilor; intensificarea actiunilor promotionale; extinderea gamei de servicii post-vanzare etc.

Atacul frontal selectiv semnifica trierea tacticilor ofensive care sunt utilizate si se limiteaza, de cele mai multe ori, la o singura, dar foarte importanta initiativa. Atacul frontal selectiv cel mai frecvent utilizat este cel in care firma initiatoare ofera produse/servicii similare cu cele ale firmei lider pe piata dar la preturi inferioare; reusita unui asemenea atac depinde de raportul pret-cost-volum specific ofertei firmei initiatoare, in sensul masurii in care reducerile de pret diminueaza marja profitului, iar cresterile volumului vanzarilor compenseaza aceasta diminuare.

Atacul punctelor slabe ale firmelor concurente, care se bazeaza pe concentrarea resurselor si fortei competitive a firmei initiatoare pentru exploatarea profitabila a slabiciunilor rivalilor In cadrul unei asemenea strategii ofensive, care are sanse de reusita sensibil mai mari decat cea precedenta, principalele directii de atac vizeaza, cel mai frecvent, urmatoarele puncte slabe ale altor firme de pe piata:

segmentele de piata pe care firmele concurente le-au neglijat sau de resursele si de capacitatile necesare pentru a le servi adecvat

zonele in care firmele concurente detin un segment redus de piata si nu sunt capabile de un efort competitiv sustinut;

produsele/serviciile firmelor concurente care prezinta ramaneri in urma din punct de vedere tehnic si tehnologic si care ofera, astfel, oportunitati de dezvoltare a noi segmente de piata;

produsele/serviciile al caror nivel calitativ nu a constituit obiectul unor preocupari deosebite ale firmelor concurente;

activitatile promotionale in care firmele concurente nu dispun de abilitatile necesare desfasurarii unor campanii intense si eficace pentru exploatarea integrala a potentialului de absorbtie al pietei, lasand, astfel, firmei initiatoare a atacului posibilitatea extinderii segmentului de piata acoperit cu produsele/serviciile ei.

Atacul simultan pe mai multe fronturi, care este o strategie foarte agresiva ce se bazeaza pe multiple initiative majore lansate concomitent in diferite domenii de activitate ale firmei, astfel incat firmele concurente sa fie surprinse de intensitatea si extinderea atacului si sa fie obligate sa se apere simultan pe diferite planuri. Actiunile specifice acestei strategii constau in reducerea costurilor, castigarea de noi grupe de cumparatori cu cerinte specifice si, deci, extinderea segmentului de piata acoperit, imbunatatirea performantelor si calitatii produselor/serviciilor oferite, multiplicarea si intensificarea campaniilor promotionale etc. Strategia atacului pe multiple fronturi trebuie sa fie sustinuta de un nivel apreciabil de resurse pe care firma initiatoare sa le consume in eforturile de a accede la pozitia de lider pe piata si de a-si crea avantaje competitive substantiale si de durata.

Ofensive de ocolire a punctelor forte ale firmelor concurente, care constau in evitarea atacurilor directe la adresa firmelor concurente si in lansarea de initiative de genul efectuarii unor salturi inovationale in domeniul tehnologiilor, al lansarii unor produse/servicii cu caracteristici diferite de cele existente, al intrarii pe piete din noi zone geografice etc. Cand ofensivele, in directiile mentionate, sunt astfel desfasurate, incat sa nu fie percepute ca amenintari la adresa firmelor concurente, sansele lor de succes sunt simtitor sporite intrucat celelalte firme nu vor reactiona rapid si ferm, iar firma initiatoare poate castiga avantajele conferite de efectuarea "primei miscari".

Ofensive tip "gherila", care constau in atacarea, la momentul si in punctele favorabile, a acelor elemente pe terenul carora o firma mai modesta poate concura cu succes alte firme concurente intrucat elementele respective corespund capabilitatilor ei. Acest tip de strategie de "hartuire" este indicat pentru firmele mici care nu dispun de forta competitiva si de resursele necesare angajarii in tipurile precedente de strategii. Ofensivele de acest tip pot viza:

-un segment ingust de piata, caruia ii sunt caracteristice cerinte specifice si care nu intereseaza firmele concurente;

-fronturile largi pe care firmele concurente s-au extins exagerat, ceea ce face ca resursele alocate de ele diferitelor segmente ale fronturilor sa fie modeste; aceasta situatie determina existenta unor nise care pot fi corespunzator servite de firme mici (acordarea de servicii tehnice specializate cand oferta de produse ale firmelor concurente este foarte larga pe planul modelelor si al caracteristicilor constructive si functionale, servirea cumparatorilor din zone slab populate, asigurarea unei frecvente a livrarilor care nu este economicoasa pentru firmele concurente etc.);

-diverse obiective specializate prin care sa se "hartuiasca" firmele concurente, cum ar fi campanii promotionale explozive, reduceri succesive de preturi, actiuni legale contra practicilor antitrust etc.

Strategia de preemptiune, care consta in efectuarea "primei miscari" pe piata pentru a dobandi si asigura firmei o pozitie avantajoasa la accederea careia firmele concurente sunt excluse sau descurajate sa participe. Caile pe care o firma poate cuceri o pozitie avantajoasa in industria de profil, pe baza efectuarii unei miscari preemptionale, sunt diverse:

angajarea, mai devreme decat concurentii, de relatii contractuale pe termen lung cu cei mai buni, mai avantajosi si mai siguri furnizori de pe piata sau efectuarea inaintea firmelor concurente a integrarii verticale inapoi pentru asigurarea surselor de aprovizionare cu materii prime si materiale;

extinderea inaintea concurentilor a capacitatilor de productie pe baza anticiparii, cu suficient timp in avans, a cresterii cererii de piata, in scopul descurajarii celorlalte firme de a urma aceeasi cale, ceea ce va permite firmei initiatoare sa-si mareasca volumul vanzarilor in momentul in care cererea pe piata va creste;

ocuparea din timp a celor mai avantajoase amplasari geografice ale propriilor unitati, in zone in care exista forta de munca necesara, apropriate de sursele de aprovizionare si de punctele de vanzari, cu facilitatile tehnice necesare, cu cheltuieli de transport reduse etc.;

asigurarea accesului la cele mai bune canale de distributie din zona de operare;

impunerea unei imagini distincte a firmei in perceptia cumparatorilor, care sa tina seama de psihologia acestora si sa le induca ideea unicitatii firmei, a produselor/serviciilor ei si a dificultatii de a concura contra ei.

Analiza cailor prezentate releva faptul ca strategia de preemptiune nu presupune anularea oricarei posibilitati pentru firmele concurente de a imita sau urma o asemenea strategie, semnifica, in esenta, crearea avantajului competitiv pe baza efectuarii "primei miscari" si a ocuparii "primei pozitii", adica a aceleia care este relativ usor de aparat si care influenteaza modul in care se desfasoara competitia in cadrul industriei.

Strategiile relationale

Modelele de analiza strategica prezentate au un dezavantaj comun care le restrange campul lor de aplicare . Ele sunt modele ale concurentei. In ultimii ani, in Vest au aparut strategiile relationale care, in realitate, sunt strategii de alianta sau de cooperare.

Se disting doua curente sensibil diferite in abordarea acestor strategii. Primul se inspira din lucrarile economistului american O.E. Williamson si vizeaza studiul tranzactiilor existente intre firma si mediul sau. Al doilea, mult mai radical in ceea ce priveste geneza strategiile relationale, propune o critica ideologica a modelelor concurentiale si a aparut in Franta, in special, la Scoala de Inalte Studii Comerciale (EHEC) din Paris.

Studiile tranzactionale isi propun sa reanalizeze ipotezele teoriei economice clasice (pietele unde domina concurenta pura si perfecta, in care firmele actioneaza in functie de obiectivul lor unic, maximizarea profitului ) si analizeaza alte tipuri de piete (piete pregatite in comun), alte tipuri de mediatori in tranzactii (clanuri, organizatii mutuale) si alte tipuri de strategii (strategii de cooperare).

Considerand ca organizatiile exista pentru a conduce tranzactiile economice dintre actorii interni si cei externi, strategiile se pot defini ca actiuni menite sa finalizeze eficient acest tranzactii. Exista trei tipuri de mecanisme cu rol de mediator in tranzactii: pietele, birocratiile si clanurile (cooperarea). Tinand seama de schimbarile mediului - rarefierea resurselor, explozia informationala, complexitatea crescanda si concurenta straina - strategiile cooperarii, prin faptul ca asigura o eficacitate superioara a tranzactiilor, constitutie o alternativa valabila strategiilor concurentiale. Este vorba de un ansamblu de aranjamente in care doua sau mai multe organizatii se angajeaza intr-un anumit tip de relatii pe o perioada determinata. Aceasta este o modalitate de reducere a incertitudinii. Adevarata functie a strategiilor relationale nu este de a ajuta managerii in luarea deciziilor, ci de a justifica a posteriori deciziile lor.

O strategie este numita relationala atunci cand ea se fundamenteaza nu numai pe legea concurentei, dar si pe relatiile privilegiate pe care organizatia le stabileste cu anumiti parteneri din mediul sau de activitate. Notiunea de concurenta nu este in totalitate absenta din acest mediu, insa este, prin forta lucrurilor, secundara in comparatie cu un acord incheiat de buna voie si care scapa de regulile normale ale pitei. Japonezul K. Ohmae pune accentul pe noile strategii de aliante internationale intre concurentii americani, japonezi si europeni, ca si pe noile forme ale protectionismul.

Primele probleme care trebuie clarificate in aceasta abordare sunt cele legate de definirea relatiilor privilegiate, continutul lor, precum si partenerii cu care acestea sunt incheiate.

Se pot distinge, in mare, patru categorii de parteneri si patru tipuri de strategii.Pentru parteneri se disting: statul, unul sau mai multi concurenti, unul sau mai multi clienti sau furnizori, precum si toate tipurile de grupuri de presiune. Pentru strategii: strategia de piata, strategia tehnologica, strategia finanicara si strategia sociala.

In multe tari, statul devine primul partener privilegiat (de exemplu, in Japonia sau in Franta). El detine, mai intai, functia de reglementare, care poate fi protectoare (bariere vamale, proceduri administrative ce franeaza implantarile straine) sau penalizatoare (conditiile si durata muncii, obstacole in calea concediilor

Statul este o sursa de ajutoare foarte diverse si foarte importante pentru organizatii in vederea crearii de noi locuri de munca, inovarii, modernizarii si dezvoltarii exportului, care pot fi coordonate in cadrul planurilor sectoriale. El poate interveni direct in anumite sectoare acordand firmelor credite pentru cercetare-dezvoltare, comenzi publice, tarife preferentiale, precum si sprijinul diplomatic si financiar in strainatate.

In sfarsit, el poate sa le ajute printr-un aport de fonduri proprii, devenind principalul sau unicul actionar al uneia sau alteia dintre intreprinderile in curs de nationalizare.

Jucand toate aceste roluri, statul poate sa ajute considerabil intreprinderile, drepturi sindicale) sau si una si alta (fiscalitatea, credit) sau, din contra sa le falimenteze, totul depinde, evident, de manierea in care afecteaza strategiile acestor intreprinderi.

Concurentii vin, cel mai adesea in plan secundar in lista partenerilor privilegiati, dar ei tind sa fie primii atunci cand statul duce o politica neinterventionista in economie, ca de exemplu, in Germania sau in SUA. Acesta este terenul cu predictie a acordurilor combatute, mai bine sau mai putin bine, de legislatiile antitrust. Aceste intelegeri vizeaza, in general, strategia pietei, fie definind repartizarea domeniilor de activitate in cadrul aceluiasi sector, fie organizand repartizarea in functie de criteriile geografice; ele se pot limita numai la preturi. Alteori, intelegerile au in vedere crearea unei filiale comune, fie la sfarsitul cercetarii-dezvoltarii noilor tehnologii, fie la finele realizarii unui produs finit sau a unui subansamblu. Ele pot avea un aspect financiar important, asigurand economisirea resurselor si rareori un scop social explicit.

Clientii sau furnizorii constituie a treia categorie de parteneri privilegiati. Exista multiple posibilitati de a determina clientul sa neglijeze raportul calitate/pret al produsului oferit in favoarea criteriilor mai controlabile de catre vanzator: presiuni politice, comisioane oculte, relatii personale, familiale sau de clan, schimbul de favoruri, care constituie adesea mijloace mai eficiente decat strategiile de volum bazate pe curba de experienta. Atunci cand clientul este statul, la cele de mai sus se adauga argumente ce vizeza independenta nationala, prestigiul, protectia industriei nationale, dezvoltarea tehnologiilor nationale etc.

In sfarsit, exista si a patra grupa de parteneri privilegiati, si anume, grupurile de presiune. Asigurarea cooperarii cu grupurile de presiune (sindicatele, asociatiile consumatorilor, miscarile ecologistilor si mass-media) conduce la o securitate tot mai importanta decat acelea oferite de ajutorul statului sau intelegerea cu un concurent; dimpotriva, situarea intr-o permanenta lupta cu aceste forte, expune firma unui mare pericol. Asociatiile consumatorilor legate de anumite sindicate apara produsele nationale impotriva produselor importate, nu pentru ca ele sunt mai bune sau mai ieftine, ci pentru ca asigura ocuparea fortei de munca. Firmele care stiu sa castige favoarea acestor grupuri de presiune isi amelioreaza considerabil performatele economice, deoarece nu se expun concurentei dure.

Daca se poate considera concurenta, mai ales la scara internationala, ca o lege care se impune majoritatii intreprinderilor, se vede ca aceasta capacitate de a lega relatii privilegiate, in afara sistemului concurential, cu toate tipurile de parteneri, permite intreprinderilor de a se constitui in "oaze de securitate" care le protejeaza de concurenta si le permit sa infrunte mai usor concurenta care face ravagii, de astfel, pe pietele neprotejate.

Coreland cele patru tipuri de parteneri cu obiectul relatiei, se constituie o grila care permite sa se clasifice strategiile relationale. Grila in functie de care se pot stabili cele sase strategii se prezinta in fig. 4.6.

Fig. 4.6. Grila pentru stabilirea strategiilor relationale

Strategiile relationale cele mai adesea observate in viata afacerilor sunt:

- protectia nationala;

- intelegerile;

- acordurile liberale

- cluburile furnizorilor statului

- strategiile politico- tehnologice ;

strategiile politico-sindicale

In cadrul strategiei de protectie nationala, prin interventia sa, statul protejeaza firmele nationale pe piata interna fata de concurenta externa; aceste masuri pot fi directe (cu risul de a antrena represalii ale altor state) sau deghizate (cazul cel mai frecvent), specifice unei ramuri sau unui produs.

Intelegerile presupun ca doua sau mai multe firme perfecteaza un acord cu privire la strategiile lor de piata; acest acord inlatura concurenta dintre ele sau o reglementeaza, el este in general, tinut secret (daca el contravine legislatiei in vigoare) sau oficializat si aprobat de partea publica.

Strategia acordurilor liberale presupune ca intelegerea dintre doua firme concurentiale este extinsa in afara strategiei de piata, de exemplu, strategia tehnologica (partenerii decid dezvoltarea unui nou produs sau proces de fabricatie precum si exploatarea lor coordonata); aspectele financiare sau sociale pot fi incluse in acest acord.

In cadrul cluburilor furnizorilor statului statul repartizeaza comenzile sale unui numar redus de firme astfel ca nici pretul si nici performantele sa nu constituie elemente ale concurentei; de asemenea, statul "repartizeaza" firmelor sale si pietele externe .

Strategiile politico- tehnologice sunt o extindere a sistemului precedent in toate directiile, statul asigurand integrarea totala, in amonte si in aval, a ciclului industrial; fiecare intreprindere este specializata, beneficiaza de finantari publice pentru cercetare-dezvoltare, de comenzi publice si de ajutoare diplomatice si financiare la export , iar intre firmele nationale este suprimata orice concurenta.

In cadrul strategiei politico-sindicale intreprinderea cauta mai intai, acordul sindicatelor si al puterilor publice pentru a se mentine artificial in viata, datorita ajutoarelor multiple; spre deosebire de tipul precedent de acord, acesta este totdeauna temporar.

In concluzie, se poate aprecia faptul ca strategiile relationale completeaza strategiile concurentiale, ajutand intreprinderile sa infrunte mai bine concurenta.