StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Sa facem proiecte sanatoase
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » management general
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Functiile managementului politic: planificarea ca functie manageriala in organizatiile politice si analiza prospectiva a politicilor si programelor politice



FUNCTIILE MANAGEMENTULUI POLITIC: PLANIFICAREA CA FUNCTIE MANAGERIALA IN ORGANIZATIILE POLITICE SI ANALIZA PROSPECTIVA A POLITICILOR SI PROGRAMELOR POLITICE


Dupa cum am aratat in capitolul al II-lea, functiile manageriale nu trebuie confundate cu functiile organizationale, deci functiile partidelor se deosebesc de cele ale managementului lor.

Exista 5 functii specifice ale managementului organizational - prezentate pentru prima data de Henri Fayol in 1927 - si care, in opinia noastra, au ramas viabile pana in zilele noastre, indiferent de tipul de organizatie, desi in anumite organizatii unele functii sunt mai accentuate decat altele sau lor li se pot adauga si altele (Henri Fayol, 1927[1]):




  1. Planificarea – Se refera la planuri strategice pe termen lung si planuri operationale, politici, resurse, strategii si evaluarea realizarii obiectivelor organizationale;
  2. Organizarea – Vizeaza mai ales sectorizarea structurilor de autoritate si responsabilitate (in acest concept poate fi integrata si functia de comanda, cand se face referinta la functionalitatea ierarhiilor);
  3. Comanda (Decizia) – Urmareste comportamentul de luare a hotararilor, de comunicare a hotararilor din partea sefilor si de respectare a  deciziilor (de indeplinirea lor de catre unul sau mai multi subordonati);
  4. Coordonarea si motivarea personalului – Analizeaza activitatile desemnate sa creeze un sistem de relatii intre sarcinile membrilor unui partid politic (efortul intregii organizatii de partid) si scopul (obiectivul) comun al partid politic. Se realizeaza prin: instruire, motivare si conducere (unii specialisti inlocuiesc aceasta functie cu cea de staffing, in cazul organizatiilor din care fac parte, inclusiv recrutarea de manageri si de personal voluntar: membri cotizanti, militanti, aderenti, simpatizanti); Mihaela Vlasceanu acorda circa 90% temei staffing-ului, in analiza „conducerii executive” a unei organizatii non-profit; a se vedea M. Vlasceanu, 1996 - Sectorul non-profit: contexte, organizare, conducere, p.142-165);
  5. Evaluarea (Controlul) – Se ocupa cu controlul performantelor organizatiei in conformitate cu planurile si scopurile acesteia si se realizeaza prin standarde si actiuni corective, unde este cazul;

Exista unii autori care inlocuiesc unele functii cu altele, din motive care tin mai mult de disciplina pe care o reprezinta (sau chiar renunta la unele), desi -  in multe cazuri – definitiile noi conduc tot la functiile manageriale prezentate de Fayol.

Alti autori inlocuiesc mai ales functia de comanda cu alte functii, doar pentru a nu fi acuzati ca utilizeaza un termen desuet (inteles ca autoritate in relatiile cu oamenii). Asa este cazul profesorilor de management Harold Koontz, Cyril O`Donnell si Heinz Weihrich, care renunta la functiile de comanda si coordonare si propun doua noi functii: leading (conducere, cu acelasi sens de comanda) si staffing (administrarea resurselor umane), pentru ca sa considere totusi coordonarea ca „esenta a managementului” (Harold Koontz, Cyril O`Donnell si Heinz Weihrich, 1984, p. 66).

Profesorii de management Montana si Charnov (2000) discuta functiile de planificare, organizare, staffing, motivatie si control (functia de decizie este analizata separat, ca si o alta functie noua: managementul prin obiective).

In Romania, Zorlentan, Burdus si Caprarescu (1998 - Managementul organizatiei), Nicolescu si Verboncu (1999 - Managementul organizatiei, p. 16-17), analizeaza 5 functii, dintre care una este noua (subliniata): previziune (planificare - decizie de management, strategie si management al schimbarii), organizare (structurala, informationala, stres organizational), coordonare (comunicarea, puterea, conflictul si negocierea), antrenarea (motivatia, leaderhip-ul si managementul resurselor umane, echivalenta cu staffing-ul la Koonz si la Montana) si controlul-evaluarea (reglarea activitatii si analiza diagnostic a unei organizatii).

Psihologii Anton Tabacchiu si Ion Moraru (1997 - Tratat de psihologie manageriala, p. 220-224) nu schimba principiile stabilite de Fayol in 1927 si din acest punct de vedere suntem de acord ca nu este necesara o inovare sau schimbare a functiilor managementului, indiferent de domeniul de activitate la care facem referinta.

Comanda ramane o necesitate, atata vreme cat prin aceasta functie intelegem conducerea propriu-zisa (leading) in general si decizia, in special.


1. Planificarea ca functie manageriala in organizatiile

politice


„A guverna inseamna a prevedea”, spunea candva marele om politic Metternich.

Planificarea inseamna, in primul rand, prevedere, prognozare a unor rezultate pe care orice politica si le propune.

Planificarea intr-o organizatie politica reprezinta insa mai mult decat o prognozare. Intr-o definitie mai generala, ea se ocupa cu procesele globale si specifice prin care sunt determinate obiectivele partidului, componentele politicilor sale organizationale, resursele, strategiile de orientare pentru cei care il conduc si evaluarea realizarii obiectivelor proiectate.

Prin planificare manageriala, intr-o definitie operationala, intelegem „stabilirea traiectului ipotetic de la „ceea ce este” - starea actuala a (sub)sistemului sau procesului organizational -, la „ceea ce trebuie sa fie” - starea dezirabila a (sub)sistemului sau procesului respectiv (Iosifescu, coord., 2000 - Manual de management educational pentru directorii de unitati scolare, p. 155; Tamas – Management politic, p. 82).

Planificarea poate fi descrisa prin 1) alegerea unor misiuni-destinatii (tinte) pentru membrii unei organizatii, 2) evaluarea drumurilor alternative de a ajunge la acele tinte si 3) deciziile specifice privind desfasurarea proceselor globale de atingere efectiva a tintelor.

Obiectivele, politicile (seturile de activitati propriu-zise), resursele, strategiile si evaluarea nu sunt componente exlusiviste, adica nu sunt separate in procesul de planificare manageriala, ci sunt interdependente.

Cu privire la planificare, parerile sunt impartite: de exemplu, Nicolescu si Verboncu vad in planificare „un derivat al functiei de previziune”, pe cand pentru specialistii in comportament organizational Griffin & Moorhead, ea reprezinta „procesul prin care este determinata cea mai buna pozitie pe piata la un moment dat” (Nicolescu si Verboncu, 1999 - Managementul organizatiei, p. 8, respectiv Griffin & Moorhead, 1986 - Organizational Behavior, p.16).

Exista patru sarcini principale ale planificarii:

enuntarea misiunii organizatiei (obiectivul strategic);

orientarea strategica (obiectivata in planificarea strategica, efectuata de top-manageri);

elaborarea si urmarirea unui plan tactic, numit si plan operational (pe departamente, pe sectoare, pe manageri responsabili) si

observarea mediului (relatiile cu tehnologia, cu mediul socio-cultural si politic si cu alte organizatii).

Dintre toate activitatile cea mai importanta pentru managerii „de varf” este planificarea strategica iar pentru managerii tehnici-administrativi este planificarea tactica sau operationala.

James Brian Quinn a ajuns la concluzia ca avantajele cele mai importante ale unei planificari formale sunt (J. Brian Quinn, 1980 - Strategies for Change, p. 240):

Ø           Creeaza o retea de informare care altfel nu ar exista;

Ø           Constrange periodic sefii sa-si largeasca orizontul de timp si chiar sa inlocuiasca unele din activitatile lor pe termen lung;

Ø           Solicita informatii fiabile asupra obiectivelor, asupra problemelor strategice si asupra modului cum sunt uneori afectate resursele;

Ø           Informeaza sistematic responsabilii in legatura cu viitorul, in asa fel incat cu totii sa-si poata calibra mai bine deciziile lor intuitive pe termen scurt si mediu;

Ø           Limpezeste situatia privind viitorul, in sensul ca sefii se simt mai siguri in legatura cu viitorul organizatiei si, in consecinta, sunt mai dispusi sa se angajeze in mod responsabil in problemele lor specifice de care raspund, pe termen scurt;

Ø           Stimuleaza adesea studiile specifice pe un termen mai lung, susceptibile de a avea un impact mai puternic in punctele de articulatie ale deciziilor strategice.

Planificarea (unii o numesc proiectare, altii previziune, desi exista si o planificare previzionala) se imparte in trei mari categorii, in functie de criteriul temporal:

Strategica (pe termen foarte lung) - 5 - 15 ani;

Pe termen lung si mediu - 1-5 ani (cu o revizie la fiecare 2 ani);

Pe termen scurt (tactica sau operationala).

Din punctul de vedere al orizonturilor temporale care privesc planificarea, un membru din Consiliul de conducere vizeaza orizontul cel mai mare de timp, pe cand supervizorul vizeaza orizontul cel mai mic de timp, asa cum se constata si in Fig. 46:


Orizonturile de timp ale planificarii pe scara ierarhiei manageriale


Fig. 46


Sursa: Mike Savedra & John Hawthorn, 1996 - Supervizarea, p. 62.


In organizatii, activitatile manageriale (de administrare, in vocabularul lui Fayol) se realizeaza pe baza de planuri (strategice si tactice), elaborate cu metode traditionale si moderne si urmarite continuu.

Procesele manageriale au o natura ciclica, asigurand feed-back-ul, in sensul ca, de exemplu, planificarea activitatilor, dupa elaborare si dupa primele secvente ale implementarii ei, trece prin faza controlului realizarii efective si se incheie prin evaluarea activitatilor, in vederea asigurarii unui nou ciclu de activitati specifice organizatiei respective.


Natura ciclica a procesului managerial al planificarii

Fig. 47

Sursa: Montana & Charnov, 2000 - Management, p. 88.


Asa cum se constata si din figura 41, planificarea manageriala, ca proces, are o forma circulara (bucla retroactiunii). Dar sa vedem si continutul fiecarui element component din procesul general managerial al planificarii:


Planificarea are mai multe sub-etape:

ANALIZA PLANURILOR MANAGERIALE ANTERIOARE pe termen lung, mediu si scurt si DIAGNOZA STARII EXISTENTE la un moment de analiza (cu accent pe starile negative manifestate pana atunci), prin indicatorii indeplinirii sarcinilor pe compartimente si pe oameni responsabili ai celor doua tipuri de planuri:




A. Planificarea strategica (Master Plan) vizeaza un set de scopuri si obiective pe termen lung.

Un exemplu major in care este implicata planificarea politica pe termen lung este asa-numitul „Plan de dominatie europeana”, lasat mostenire de Petru cel Mare, tarul Moscovei, succesorilor sai la tronul Rusiei si publicat la Paris in 1854 (a se vedea Anexa 4, apud G. Bouthoul, 1962 - L’Art politique, p. 253-254).

Un alt exemplu major este obiectivul strategic politic, economic, militar si stiintific al Administratiei americane din timpul lui John Fitzgerald Kennedy, fixat in 1960, de trimitere a unui om pe Luna, obiectiv pe 10 ani, realizat efectiv in 1970 (ca raspuns la Sputnikul sovietic).


B. Planul operational vizeaza:

    1. OBIECTIVE (definirea obiectivelor);
    2. ACTIUNI (concepere in asa fel incat scopurile si obiectivele sa fie atinse);
    3. RESPONSABILITATI (raspunderi pe membri din nivelurile ierarhice);
    4. RESURSE (alocarea resurselor materiale si umane);
    5. TIMP (proiectarea unor grafice de timp cand se vor desfasura masurarile privind performantele organizationale).

CONTROLUL REALIZARII PLANURILOR


Controlul are si el mai multe niveluri de actiune si sub-etape:


A. Controlul managerial (asigurarea eficientei si utilizarii efective a resurselor)

Dezvoltarea standardelor individuale;

Controlul conceperii proiectelor si planurilor (de exemplu, al planurilor de lucru, daca au corespuns nevoilor reale de crestere a performantelor);

Controlul asupra indeplinirii indicatorilor de motivare a personalului;

Monitorizarea indeplinirii sarcinilor de partid;

Revizia progreselor inregistrate;

Identificarea si aplicarea unor procedee de rezolvare a problemelor;

Antrenarea si consilierea persoanelor care au inregistrat esecuri sau cu cele mai multe produse de non-calitate;

Aprecierea rezultatelor.


B. Controlul operational (asigurarea realizarii eficiente a sarcinilor specifice fiecarui manager si executant conform planurilor);

o       Controlul direct al programului fiecarei persoane din subordine si asupra realizarii sarcinilor;

o       Stabilirea procedurilor ce vor fi aplicate unui nou control direct.


EVALUAREA si FEED-BACK-ul - pentru un nou ciclu de planificare.


Evaluarea incepe printr-o ESTIMARE si CONSTATARE a unei situatii rezultate dintr-o anumita actiune manageriala, bazata pe un plan (raspunde la unele intrebari de tipul: ce este ?, cum este ?):

Evaluarea continua printr-o EXPLICARE si DIAGNOSTICARE (raspunde la intrebari de tipul: cum se explica ?, din ce cauza ?).

Evaluarea se incheie prin stabilirea unei PROGNOZE si eventual prin elaborarea unui NOU PLAN AMELIORATIV, pe termen lung, mediu si scurt, in vederea ameliorarii unei situatii aparute in organizatie (raspunde la intrebari de tipul: cum poate fi ameliorata o situatie ?, care va fi starea viitoare a activitatii in organizatie ?), in functie de orizonturile de timp si de faze ale noului planul propus.

Evaluarile pot fi catalogate in trei tipuri: evaluari continue, evaluari de faza si evaluari finale (sumative).

In marile organizatii, dupa cum spunea si Fayol odinioara, exista mai multe planuri / programe / proiecte, un plan de ansamblu si cate un plan de pentru fiecare serviciu: comercial, financiar etc.

La nivelul marilor partide politice (guvernamentale), la fiecare ciclu electoral exista un master plan care este Planul (Programul) de guvernare

Pentru realizarea planurilor strategice si tactice, sunt utilizate metode si tehnici traditionale sau moderne, dupa cum vom vedea in continuare.

Planurile pentru cele trei tipuri de planificare se fac la nivelul intregii organizatii si la nivelul fiecarui departament (uneori si la nivelul managerilor din „Varful strategic”).

Planurile sunt insotite de actiuni (programe de activitati), defalcate pe competente si pe unitati de timp (termene de realizare), in vederea realizarii integrale a obiectivelor strategice.

Dupa cum spune Oscar Hoffman, „planificarea strategica exprima comportamentul unei orchestre simfonice, implica potentialitati sau capacitati, axate pe atingerea si mentinerea avantajelor competitive si se exprima in competente specifice cu roluri diferite pentru viata de organizatie” (Fig. 48 - Oscar Hoffman, 1998 - Management. Fundamente socioumane, p. 236):


Modelul planificarii strategice

Fig. 48

Capacitatile oamenilor in organizatiile lor necesita competente adecvate puse in slujba unei organizatii, disponibilizarea energiilor lor si un simt al responsabilitatii sociale (ceea ce se numeste solidaritate cu ceilalti membri ai organizatiei, atunci cand situatiile o cer). In cadrul planificarii, aceste aspecte sunt intrinsec inserate, apoi reluate, in mod defalcat, in programele de activitati.

In afara planurilor obisnuite, cu obiective realizabile la termenele clasice, exista si planuri exceptionale, care se fac in anumite situatii de schimbari structurale sau de criza de sistem („plan de criza”).

In partidele de nivel guvernamental exista asa-numitele „celule de criza”, care se pun in miscare cu ocazia aparitiei unui conflict intre doua sau mai multe partide care fac parte din alianta aflata la guvernare.

Mai intai se intocmesc proiecte cu privire la schimbarile preconizate, se prezinta schitele de actiune, obiectivele noi, resursele alocate, activitatile propriu-zise, strategiilor abordate si criteriile dupa care se vor controla realizarile si performantele asteptate.

Ca functie a managementului, planificarea revine in sarcina unor manageri de varf si intermediari, care fac parte din structuri ierarhice diferite, in functie de traditiile manageriale dintr-o tara sau alta, dintr-o organizatie sau alta.

Planul operational este parte a planificarii, dar este de resortul managerilor de nivel mediu, el fiind corelat cu bugetele alocate pentru fiecare componente (defalcate in planul operational pe departamente, sectii, birouri etc).

De regula, planul operational utilizeaza obiective pe termen mediu si mai ales pe termen scurt, iar aceste obiective sunt si ele ierarhizate.

In cadrul obiectivelor operationale (de continut al activitatilor curente), exista unele unitati de continut (Ion Boboc, 2003 - Comportament organizational si managerial. Fundamente psihosociologice si politologice, vol. II, p. 66).

John M. Bryson este citat in numeroase lucrari de referinta in legatura cu abordarile sale legate de planificarea strategica pentru organizatiile non-profit.

El face distinctie intre activitatile rationale si cele de decizie politica (Fig. 49 si Fig. 50, Sursa: John M. Bryson, 2002 - Planificarea strategica pentru organizatii publice si nonprofit

Modelul planificarii rationale


Fig. 49

Modelul deciziei politice

Fig. 50


Bryson imparte ciclul de schimbare a planificarii strategice in ONG-uri in 10 stadii si anume (pentru graficul specific acestui demers, a se vedea: Ion Boboc, 2004 – Managementul organizatiilor non-guvernamentale, p. 87):

Accesul initial, initiere si acord asupra procesului de planificare strategica („plan de planificare”): implicarea tuturor factorilor de decizie si negocierea cu fiecare;

Identificarea mandatelor organizationale: se refera la necesitati ale organizatiei in cauza, dar si la identificarea a ceea ce poate sa faca fiecare „actor managerial”, in functie de aceste necesitati si de legislatia care trebuie cunoscuta.

Clarificarea misiunii si valorilor organizationale (ale actionarilor[2]): clarificarea obiectivelor pentru care functioneaza organizatia, identificarea zonelor de colaborare cu alte organizatii;



Evaluarea mediilor externe si interne ale organizatiei: pentru a identifica punctele tari si punctele slabe, sansele si riscurile (4a), resursele, strategia prezenta si performantele (4b);

Identificarea problemelor strategice cu care se confrunta organizatia: concentrarea atentiei asupra problemelor fundamentale de politica institutionala, asupra a ceea ce este cu adevarat important pentru organizatie, pentru supravietuirea, prosperitatea si eficienta ei;

Formularea strategiilor pentru a rezolva problemele: asigurarea legaturii intre retorica, alegeri, actiuni si consecinte, transformandu-le in structuri consistente si coerente la toate niveluri, pentru toate functiile si momentele;

Revizuirea si adoptarea planului sau planurilor strategice: aprobare si implementare;

Stabilirea unei viziuni eficiente a organizatiei (descrierea organizarii): descrierea misiunii ei de succes, a strategilor ei de baza, a criteriilor de performanta, a regulilor de decizie fundamentale, a standardelor etice, valabile pentru toti;

Dezvoltarea unui proces eficient de implementare: detalierea rolurilor si responsabilitatilor consiliului de conducere si managerilor, obiectivele specifice, rezultatelor asteptate si indicatorii, stadii specifice ale actiunii, programe, cerinte de resurse si surse, proces de comunicare, revizuire, monitorizare si corecturi, proceduri de determinare a responsabilitatilor, stabilirea unui buget al planului;

Reevaluarea strategiilor si a procesului de planificare strategica: constituirea unui preludiu al unei noi runde de planificare strategica.

La toate aceste stadii prezentate mai sus, implementarea si evaluarea se intalnesc in mod permanent, ca parte integranta a fiecaruia.

O echipa organizationala cu bune cunostinte in domeniul planificarii, condusa de un planificator-sef se intruneste la intervale de 2-3 zile intr-o saptamana, bazandu-se si pe eventuali consultanti, acolo unde se resimte nevoia.

Exemplul controlului efectuarii sarcinilor inscrise in planuri, asa cum am constatat mai sus, arata ca exista o legatura stransa si o inter-relatie intre toate functiile managementului.

In acest sens, apare si nevoia de organizare a planificarii, mai exact a elaborarii si procesului efectiv de planificare, a etapizarii si proiectarii responsabilitatilor pe manageri de proiect si experti in domeniu si, in final, a obtinerii avizului din partea factorilor de la „varful” deciziei.

Exista mai multe grupuri de metode prognostice cu impact psihosociologic:

de extrapolare (bazate pe ipoteza ca aceleasi conditii vor genera aceleasi efecte asupra oamenilor dintr-o organizatie si realizate cu instrumente: prin serii dinamice si cu ajutorul curbei infasuratoare);

morfologice (desfacerea elementelor in parti componente si reasamblarea lor, de catre manageri, pe criterii determinate, cu instrumente cum ar fi cutia morfologica);

scenariile (evolutia oamenilor si a unei organizatii sau subsistem al acesteia, plecand de la analiza comportamentelor sefilor si subordonatilor, tendintelor si conditionarilor prezente in acea organizatie si de la corelarea lor cu suma actiunilor mediului extern, ale altor membri sau ale altor organizatii);

metoda arborilor de pertinenta (identificarea strategiilor materiale si umane necesare in atingerea unui obiectiv, prin utilizarea de tehnici adecvate, cum ar fi teoria grafurilor, despre care vom vorbi in cadrul deciziei manageriale);

metoda  arborilor problemelor (Janet Shapiro, 2004 – Action Planning Toolkit);

metoda constructiei strategiilor previzionale (idem cu metoda arborilor de pertinenta, cu diferenta caracterului probabilist al arborilor de decizie utilizati) si

metodele euristice de stimulare a creativitatii expertilor si cercetatorilor (Ovidiu Nicolescu ofera un tablou sinoptic cu 55 de metode, tehnici si instrumente cu care opereaza mai multe stiinte, o parte din ele prezentate mai in detaliu; a se vedea O. Nicolescu, 1980 – Conducatorul in procesul conducerii moderne, p. 269-271, vezi si Sergiu Tamas – Management politic, p. 106 si in continuare).

In vederea unei planificari corespunzatoare sunt necesare instrumente de analiza si control asupra realizarii celor patru sarcini principale prezentate mai sus: 1. enuntarea misiunii organizatiei; 2. orientarea strategica; 3. elaborarea, implementarea si evaluarea eficientei planului tactic si a planului operational si 4. observarea mediului.

Tehnicile de planificare cele mai oportune sunt alese, evident, in functie de sarcinile pe care fiecare manager le are de indeplinit, la nivelul lui de competenta. In acest sens, practic fiecare manager sau consultant in management politic isi va elabora propriul repertoriu de instrumente.

Specialistii se refera adesea la principalele tehnici moderne de planificare, ca cele din tabelul 51:


Alegerea tehnicilor de planificare in functie de sarcini


Fig. 51


LEGENDA

Tabel 51

INSTRUMENTE

TRADITIONALE

NOI INSTRUMENTE DE PLANIFICARE

A) Brainstorming

1) Diagrame de afinitate

B) Grafice (coloane, bare, radar si alte 12 tipuri standard, la care se adauga 20 tipuri particularizate – din Programul  EXCEL

2) Diagrame de interrelatii si

diagrama Pareto

C) Studii de caz

3) Diagrama arborelui problemelor

D) Sondaje si focus-groups

4) Diagrame - frecvente

E) Interviuri (discutii libere)

5) Diagrame de matrice

(Pentru studiul acestor instrumente: Zlate, 1982, 1986, Armstrong, 1995, Shapiro, 2004 Op. cit.)

6) Diagrame de programe

7) Diagrame tip 'sageata'.


Pentru asigurarea interdependentei functiilor manageriale exista o „bucla a integrarii” acestora: va exista deci un plan privind organizarea, un plan privind comanda, un plan asupra coordonarii, un plan al controlului si evaluarii.


Analiza prospectiva a politicilor si programelor politice


Orice partid politic important isi propune sa ajunga la guvernare, prin acesta el indeplinindu-si una din functiile sale (Schattschneider, 1957 – United States: The Functional Approach to Party Government, p. 194).

Dar inainte de a ajunge la guvernare, el se preocupa de propagarea unor politici publice concepute de proprii experti, care sa-i asigure succesul in perspectiva castigarii alegerilor. Cu alte cuvinte, partidele fac o dubla planificare: una pentru a castiga alegerile si alta dupa alegeri. Si una si alta se realizeaza de experti care sunt angajati in agentiile guvernamentale iar sarcinile lor principale sunt proiectarea si implementare de politici publice, precum si de efectuare a corectiilor necesare, dupa o cunoastere in profunzime a problemelor reale ale unei tari sau pe plan local.



Abordarea prospectiva se preocupa de relatia dintre certitudine si incertitudine, dintre continuitate si mutatii.

Sergiu Tamas vorbeste chiar de o „conducere prospectiva”, care ar viza „ceea ce trebuie sa fie”, pornind de la „ceea ce este”: „a conduce inseamna a organiza realizarea practica a unui viitor preferat si posibil de realizat” (Sergiu Tamas, 2002 - Management politic, p. 82 si in continuare).

O astfel de perspectiva semnifica acceptarea urmatoarelor paradigme:

  1. gradul de predictibilitate al evolutiei sistemelor difera in functie de natura lor;
  2. continutul concret al viitorului social (al prezentului pe care il vom trai maine) decurge din deciziile luate de subiectii vietii sociale;
  3. ceea ce numim viitor reprezinta, de fapt, un „posibil”, care in urma initiativei si actiunii sociale va deveni realitatea de maine;
  4. cursul istoriei, departe de a fi prescris, va rezulta din intersectarea si confruntarea activitatilor desfasurate de diverse forte sociale ce urmaresc realizarea de interese si teluri diferite; trecutul poate fi cunoscut, chiar daca este dificil de restabilit exact „mecanismul” producerii unor evenimente.

Exista diferente calitative intre previziunea clasica si prospectiva:


Diferente calitative intre previziunea clasica si prospectiva

Tabel 52


Previziunea clasica

Prospectiva

Viziunea

Parcelara

Aplica principiul „Ceteris paribus”

Globala si limitand aplicarea principiului „Ceteris paribus”

Variabile

Cantitative

Cunoscute

Calitative

Cantitative

Cunoscute

Ascunse

Relatii

Statice

Structuri constante

Dinamice

Structuri in evolutie

Explicatia

Trecutul explica viitorul

Viitorul ca ratiune de a fi a prezentului

Viitorul

Unic

Cert

Multiplu

Incert

Metoda

Modele deterministe

Modele cantitative

Analiza intentionala

Metode calitative

Modele privind impacturile incrucisate

Atitudinea fata de viitor

Adaptativa



Sursa: Sergiu Tamas, 2002 - Management politic, p. 86.


Orice planificare a unei politici publice trebuie sa porneasca de la o problema  sau situatie si sa propuna o schimbare a starii de lucru de pana atunci.


Procesul planificarii unei politici publice


Fig. 52


Sursa: Brian Smith (1976) – Policy-Making in British Government.  

An Analysis of Power and Rationality, p. 39.


Campaniile electorale sunt pline de idei ale viitorului in plan politic. Sunt promise politici sociale, culturale, educationale, economice si sociale mai bune decat ale adversarilor, sunt folosite lozinci care incita la vot („sa traiti bine” este una dintre ultimele). Toate acestea se refera la un viitor posibil, pe termen mediu (un ciclu electoral) si lung.

In privinta politicilor publice aici legislatia joaca un rol crucial, alaturi de acei experti care se ingrijesc de implementarea „viitorului posibil”.

Nu trebuie uitate nici „manevrele” legate de grupuri de interese, de interventia opiniei publice, atunci cand parte din acesta isi simte afectate interesele, precum si unele manifestari „in spatele usilor inchise”, in care rolul principal il au liderii partidului sau coalitiei de partide aflate la guvernare.

Sergiu Tamas propune o schema prin care cuprinde majoritatea acestor grupuri si persoane individuale implicate in formarea unei politici publice (Fig. 53).


„Segmente” ale societatii interesate in

formarea politicilor publice


Fig. 53


Sursa: Sergiu Tamas, 2002 - Management politic, p. 161.



De notat ca in acelasi an cu reeditarea lucrarii lui Fayol in Franta, inginerul Nicolae Constantinescu traducea opera acestui “parinte al managementului” si in Romania (Nicolae Constantinescu , 1927).

Un „actionar” este definit ca orice persoana, grup sau organizatie care poate sa solicite indreptatit atentia, resursele sau rezultatele unei organizatii sau care este afectat de aceste rezultate, exemple fiind cetatenii, contribuabilii, beneficiarii serviciilor, corpul administratiei publice, angajatii, uniunile, grupurile de interes, partidele politice, comunitatea financiara, firmele si diferitele corpuri de conducere. Exemplele de actionari ai unei organizatii fara scop lucrativ sunt clientii sau consumatorii, platitorii sau finantatorii auxiliari, angajatii, consiliul director, voluntarii, alte organizatii fara scop lucrativ, care ofera servicii complementare sau sunt implicate in diferite proiecte, pe post de colaboratori, bancile care detin ipoteci ale organizatiilor si furnizorii” (John M. Bryson, 2002 – Op. cit., p. 30).






Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2021 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact