StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Management bun inseamna oameni de CALITATE
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » management general
Trimite articolul prin email Management strategic : Management general Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Management strategic



MANAGEMENT STRATEGIC


Strategie- concept, trasaturi


Strategos = vine din antichitate si se refera la rolul generalului care comanda o armata (in traducere strategos= ,,arta generalului’’)

In perioada moderna, printre primii specialisti care au indicat continutul si importanta strategiei a fost Peter Drucker, care in 1954 spune ca ,, strategia unei organizatii trebuie sa raspunda la doua intrebari: In ce consta afacerea? Si care ar trebui sa fie obiectul de activitate al firmei?”




Ulterior, alti reputati specialisti au abordat din diferite unghiuri de vedere partial sau la modul general acest concept. Cea mai recenta si mai elaborata fundamentare a fost facuta de Henry Mintzberg si de Michael Porter.

H. Mintzberg prezinta urmatoarele cinci definitii ale strategiei:

1. Strategia  = o perceptie prin care se desemneaza un curs prestabilit de actiune pentru a solutiona o situatie

2. Strategia = o schita sau un proiect ce consta intr-o manevra menita sa asigure depasirea unui concurent, oponent

3. Strategia = model ce stabileste o structura 959e49j de actiuni consistente in plan comportamental

4. Strategia   = o pozitionare a firmei care stabileste locul pe care organizatia il are in mediul sau – cel mai frecvent pe piata – si care stabileste si criteriile sau mijloacele de identificare a respectivei pozitii

5. Strategia = o perspectiva ce reflecta actiunile firmei vizand piata, tehnologia, etc.

Consideram ca o definitie ce reflecta o optica atotcuprinzatoare a ideilor enumerate desemneaza strategia ca ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei, pe termen lung, principalele modalitati de realizare, impreuna cu resursele alocate, in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei.

Principalele trasaturi ale strategiei rezultate din aceasta definitie sunt:

Ø strategia are drept scop realizarea unor obiective

Ø strategia se refera la un interval lung de timp

Ø sfera de cuprindere a strategie = organizatia in ansamblul sau sau parti importante ale acesteia

Ø continutul strategiei se rezuma la elementele esentiale si are in vedere evolutiile majore ale firmei indiferent daca aceasta reprezinta sau nu schimbari fata de perioada anterioara. Prin strategie se prevad cel mai adesea si principalele mutatii tehnologice, comerciale, financiare, manageriale care pot influenta dezvoltarea viitoare a firmei.

Ø strategia prefigureaza si principalele modalitati de realizare a obiectivelor

Ø strategia are in vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizatie pe termen lung tinand cont de cultura firmei si de evolutiile contextuale

Ø la baza abordarii strategiei se afla principiul echifinalitatii; adica in functie de variabilele endogene si exogene implicate se poate folosi una din multiplele combinatii de realizare a avantajului competitiv

Ø strategia este un rezultat al negocierii axplicit sau implicite a stakeholderilor (proprietari, manageri, salariati, clienti, furnizori)

Ø strategia are un caracter formalizat, prezentandu-se sub forma unui plan

Ø obtinerea avantajului competitiv care se refera la cost si la calitate de regula


Managementul strategic si politica fimei

Strategia nu prezinta acelasi continut cu managementul strategic. In abordarea lui R.Robinson, managementul strategic este definit ca un set de decizii si actiuni concretizat in formularea si implementarea de planuri, proiectate pentru a realiza obiectivele firmei. Deci prin managementul strategic se are in vedere managementul strategic al firmei care se bazeaza pe deciziile si actiunile necesare implementarii unei strategii.

Intreprinderea este - in implementarea strategiei, un corp social, o institutie si totodata o unitate politica ce-si dezvolta puterea vis-a –vis de diferiti actori din afara ei. Stabilirea unui minimum de integrare intre aspiratiile corpurilor sociale si obiectivele institutiei este opera manageriatului numit nucleu strategic, care este in esenta un mecanism politic. In functie de modul cum se leaga acesti poli - corpurile sociale, obiectivele institutiei, nucleul strategic – se pot distinge mai multe configuratii de intreprinderi:

Intreprinderea ,,croaziera” Aceasta configuratie corespunde managementului strategic de succes. Nucleul strategic reuseste sa integreze corpurile sociale si obiectivele institutiei astfel incat performanta intreprinderii sa fie buna, iar actionarii, corpurile sociale sa fie recompensate.

Intreprinderea ,,dezarticulata” Nucleul strategic este apreciat ca avand un volum axclusiv favorabil obiectivelor institutiei, dar strategia intampina greutati in aplicarea ei,datorita nereyolvarii problemelor sociale.

Intreprinderea ,,revolutionara” In acest caz nucleul strategic face jocul corpurilor sociale. Intreprinderea va disparea datorita imposibilitatii aplicari managementului strategic. Ca solutii ar fi crearea unei noi institutii rezultata din unirea nucleului strategic cu corpurile sociale.

Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor sau tacticilor firmei.

Politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu ce se refera la ansamblul activitatilor, fie la componente majore ale acesteia, in care se precizeaza volumul si structura resurselor disponibile, actiunile majore de intreprins, principalii responsabili si executanti, sursele de finantare, termenele finale si intermediare, indicatorii de eficienta globali si partiali.

Diferentele majore intre politica si strategie rezulta din :

  1. orizontul mai redus de timp 0,5 – 2 ani
  2. gradul de detaliere mai pronuntat al politicilor, cuprizand numeroase elemente suplimentare cu caracter operational.

Din punct de vedere formal, politicile sunt concretizate in programe sau planuri anuale ale intreprinderii si /sau programe speciale pe anumite domenii, comercial, tehnic, financiar, personal, marketing etc.

Politicile nu inseamna doar o simpla concretizare a strategiei, ci ele includ modificari ce au loc in cultura organizatiei si in mediul firmei, dand astfel un plus de calitate strategiei elaborate.


Componentele strategiei organizatiei


Politica si strategia sunt strans legate prin urmatoarele componente majore ale strategiei organizatiei:

a. Misiunea

b.Obiectivele fundamentale

c.Optiunile strategice

d. Resursele

e.Termenele

f. Avantajul competitiv

a. Misiunea firmei consta in enuntarea scopurilor fundamentale si a conceptiei (filozofiei) privind evolutia si desfasurarea activitatii firmei. Misiunea diferentiaza firma de altele similare. Cu ajutorul acesteia sunt precizate sfera sau domeniul de activitate si piata deservita.



.b.Obiectivele fundamentale sunt obiective ce desemneaza orizonturi indelungate de timp 3- 5 ani si care se refera la ansamblul activitatii firmei sau la componente majore ale acesteia. Obiectivele fundamentale sunt de regula economice si sociale. Obiectivele economice cel mai frecvent fixate, sunt: castigul pe actiune, valoarea actiunii, coeficientul de eficienta a capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, cota de piata, randamentul muncii, calitatea produselor si serviciilor.

Obiectivele economice unt preponderente in ansamblul obiectivelor, numarul acestora depinzand de dimensiunea si complexitatea firmei.

Obiectivele sociale au inregistrat in ultimul deceniu o tendinta de crestere rapida mai ales pentru firmele de dimensiuni mari si mijlocii. Cele mai frecvent utilizate sunt: conditiile de munca si salarizarea, controlul clientilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea si pretul produselor si serviciilor oferite.

c. Optiunile strategice definesc abordarile majore pe baza carora se stabileste cum este posibila si rationala indeplinirea obiectivelor strategice. Printr-o anumita optiune strategica, continutul unei parti apreciabile din activitatea firmei se va modifica. De asemenea, se vor modifica implicit si performantele economice ale firmei.

d.Avantajul competitiv desemneaza realizarea de catre o firma a unor produse sau servicii superioare pentru consumatori comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritatii concurentilor. Superioritatea produselor provine dintr-o calitate mai buna, din reducerea costurilor de fabricatie datorita inovatiilor. Pentru a fi viabil, avantajul competitiei trebuie sa fie durabil si sustenabil (sa nu conduca la poluare).

In conditiile globalizarii Michael Porter subliniaza importanta obtinerii de catre firmele actuale a avantajului competitiv la nivel international. Acest avantaj depinde in primul rand de caracteristicile economiilor nationale implicate, iar concluzia sa este ca aceste firme pot dobandi avantaje competitive internationale atunci cand tara, unde aceste isi au sediul, permite si contribuie la acumularea cea mai rapida de competente si activitati specializate. Dobandirea acestor competente depinde de sase factori:

  1. conditiile factorilor de pret
  2. conditiile cererii
  3. concurenta, structura si strategia firmei
  4. industriile inrudite
  5. guvern
  6. sansa

TIPURI DE STRATEGII

a)   .Dupa sfera de cuprindere

- globale – cuprind ansamblul activitatilor firmei

- partiale –cuprind doar unele activitati ale firmei

b) Dupa gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei

- integrate - elaborate de manageri si reprezentantii subsistemelor. Aceste strategii sunt specifice intreprinderilor de stat,( se folosesc la R.A.) si filialelor marilor firme internationale. Ele situeaza in primul plan corelarea activitatilor cu obiectivele supra sistemelor din care fac parte.

- independente –sunt elaborate independent de interesele partilor implicate, de catre nucleul strategic al firmei. Aceste strategii situeaza pe primul plan maximizarea profitului sau supravietuirea firmei, fiind specifice firmelor private.

c) dupa gradul de integrare a altor firme, ramuri, s.a

- interindustriale;

- intraindustriale;

-interintreprinderi

d) Dupa dinamica principalelor obiectivelor incorporat

- redresare

- consolidare

- de dezvoltare

e) Dupa tipul obiectivelor si natura abordarilor

- strategii de privatizare

- strategii de restructurare- reorientarea activitatilor partial sau integral ale firmei

- strategie manageriala- consta in remodelarea de fond a caracteristicilor structurale si functionale(decizionale, informationale, organizatorice, metodologice-manageriale) ale sistemului de management al firmei.

- joint venture - are in vedere asocierea cu un partener strain care devine coproprietar (constituirea unei societati mixte). Obtinerea unui avantaj competitiv se face prin absorbtia de resurse suplimentare, executia de noi produse si servicii, accesul la noi piete.


ELABORAREA , IMPLEMENTAREA SI EXECUTIA STRATEGIEI FIRMEI


Elaborarea si implementarea strategiei cuprinde urmatoarele faze:

1.Fundamentarea strategiei - cuprinde urmatoarele etape:

– de identificare si aprofundare a prognozelor stiintifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale privind mediul in care opereaza firma.

– realizarea unor complexe studii de diagnosticare si de analiza swot, prin care se evidentiaza cauzal punctele forte si punctele slabe ale firmei sau mediului in care aceasta actioneaza. Prin aceasta etapa se fac anumite recomandari strategico – tactice astfel incat intreprinderea sa – si poata fixa cu mai multa usurinta obiectivele si misiunea sa.

– efectuarea unor studii de marketing si a unor studii ecologice pentru a cunoaste aprofundat o serie de aspecte legate de volumul si structura cererii, a evolutiei pietei s.a. cat si pentru a se alinia la cerintele impuse de mediul inconjurator.

2.Elaborarea strategiei – are in vedere urmatoarele aspecte:

2.1. – formularea misiunii firmei si explicitarea detali indeplinirea lor), sa fie comprehensibile (sa poata fi intelese de manageri, salariati etc.) si sa fie stimulatoare (sa corespunda intereselor si asteptarilor salariatilor).

2.2. – stabilirea obiectivelor fundamentale (strategice). Acestea sunt reprezentari cantitative si calitative ale scopului pentru care firma a fost infiintata. Principalele trasaturi pe care obiectivele trebuie sa le indeplineasca pentru a putea fi considerat strategice sunt: sa fie realiste (in functie de capacitatea si performantele reale ale firmei), sa fie imobilizatoare (sa incite salariatii si managerii la

2.3– formularea optiunilor (modalitatilor) strategice - presupune optarea pentru un anumit tip de strategie in conformitate cu misiunea si obiectivele fundamentale stabilite. Deosebit de importanta este si modalitatea de implementare a acestor optiuni, dintr–o data sau treptat. Rolul formularii misiunii consta in asigurarea consensului in cadrul organizatiei in ceea ce priveste scopurile urmarite, alocarea resurselor firmei. Misiunea reprezinta de fapt un produs al interactiunii dintre Stakeholdenii interni (manageri superiori, consiliul de administratiei, actionari, salariati) si Stakeholdenii externi (clienti, furnizori, creditori, administratia publica, sindicatele, concurenti, opinia publica).

2.4.– dimensionarea resurselor necesare : fundamentarea de investitii, a mijloacelor circulante apelandu–se la indicatori specifici atat cantitativi cat si calitativi.

2.5. fixarea termenelor initiale si finale de realizare a obiectivelor.

2.6. stabilirea avantajului competitiv – proiectarea realista a obtinerii de avantaje competitive. Cele mai des utilizate sunt asigurarea unui cost sub media costurilor din ramura respectiva sau fabricarea si oferirea unui produs diferit de cel al majoritatii concurentilor.

2.7. articularea strategiei globale – precizarea configuratiei de ansamblu a strategiei globale care sa asigure valorificarea realista a posibilitatilor de evolutie a firmei si integrarea strategiei partiale intr–un tot unitar.

2.8. stabilirea strategiei partiale (strategii pe domenii).

2.9.formularea politicii globale si a politicilor partiale ale firmei


Modalitati de formulare strategica

Exista patru modalitati de formulare strategica :

1). Elaborarea de jos in sus



2). Elaborarea de sus in jos

3). Elaborarea interactiva si negociata

4). Abordarea semiautonoma

1). Elaborarea strategica de jos in sus

In acest caz, formularea strategiei porneste de la nivelul subunitar, pornind de la ipoteza ca managerii subunitatilor cunosc cel mai bine detaliile operationale si strategice ale firmei. Acest mod de elaborare se aplica companiilor mari, corporatiilor. Baza elaborarii strategice pe subunitati componente o constituie o documentatia standardizata, cu rol orientativ.

Dezavantajul principal al formularii strategiei de jos in sus consta in dificultatea agregarii strategiei subunitatilor componente intr–o strategie globala unitara a firmei.

2). Elaborarea strategica de sus in jos

Este recomandata unitatilor de dimensiuni moci si mijlocii. In acest caz se elaboreaza un plan strategic coerent de catre managerul superior care este transmis in jos si imbunatatit, detaliat pe subunitati componente.

3). Elaborarea interactiva si negociata

In acest caz, procesul de formulare a strategiei este interactiv, participativ si negociativ, datorita coparticiparii managerilor si specialistilor de la toate subunitatilor componente.

Avantajele unei astfel de elaborari deriva din rapiditatea cu care se aproba si se implementeaza strategia adoptata.

4). Abordarea semiautonoma

Se refera la formularea strategiei la nivelul afacerilor firmei, pe obiective strategice ale acesteia. In acest caz accentul elaborarii strategiei este pus mai degraba pe identificarea de noi directii, pe evaluarea oportunitatii sau a amenintarilor firmei.

Dezavantajul unei astfel de elaborari strategice, este ca multe aspecte si detalii raman necunoscute majoritatii salariatilor sau dupa producerea si punerea lor in practica sa sustina dezacordul acestora.


Strategii interindustriale


Caracterizeaza firmele care opteaza pentru penetrarea altor sectoare industriale fata de activitatea industriala specifica in care isi desfasoara activitatea.

Principalele manevre strategice ale acestor firme specalizate doar intr–o singura ramura industriala sunt :

i. Integrarea verticala

ii. Strategia filierelor

iii. Diversificarea

iv. Internationalizarea

a. Integrarea verticala

Se refera la extinderea activitatilor firmei de-a lungul lantului tehnic sau comercial de activitati privind producerea sau comercializarea produsului. Aceasta strategie se poate adopta in amonte sau in aval (spre exemplu: asocierea producatorului de bere cu cel de ambalaje si sticlarie pentru bere sau invers). De regula integrarea verticala necesita capitaluri importante a caror costuri de oportunitate trebuie evaluate permanent, insa are multiple avantaje: banesti (prin apropierea de pietele furnizorilor sau a clientilor, scaderea costului de stocare), tehnice si tehnologice (printr-un C.T.C. mai riguros, reducerea numarului de operatii tehnice) si alte avantaje strategice (cresterea puterii pe piete, garantarea aprovizionarii sau a debuseelor).

b. Strategia filierelor

Aceasta consta in conducerea unei serii de activitati interdependente in plan tehnologic, comercial si financiar.

O filiera poate fi detinuta pe mai multe cai:

  • Un ansamblu de operatii tehnice ce corespund transformarii progresive a unei materii prime in produs finit
  • Un ansamblu de operatii economice – tranzactii, fluxuri monetare ce es concretizeaza in repartizarea profiturilor diferitelor stadii
  • Un ansamblu de organizatii ce intretin relatii de putere evolutive

Strategia filierelor au la baza doua dominante:

  1. – dominanta economica
  2. – dominanta tehnologica bazata pe inovatia progresiva

Oricare ar fi cele doua dominante, prin manevrele strategice efectuate va rezulta o dezvoltare a firmei tip „panza de paianjen”. Spre exemplu una din firmele americane si-a dezvoltat initial o filiera tip retea de cupluri produs – piata, largind si de fiecare data spatiul sau de competenta (produse = ingrasamant chimic si insecticide). Ulterior abordand trei societati de polietilena si polistiren s-a specializat pe reteaua chimiei organice iar ulterior, ca urmare a experientei acumulate, a gasit perspective interesante in fundamentarea unei filiere consacrata initial ambalajelor din plastic si a filmelor.

In cadrul dominantei tehnologice, strategiile filierelor apar sub forma unor miscari complementare si inlantuite, care tes, progresiv, o panza de paianjen, susceptibila sa acopere cereri diverse.


c.Strategia diversificarii

Aceasta strategie impune dobandirea unui know – how nou, si deci schimbarea domeniului de activitate al firmei. Diversificarea se refera fie la un nou produs, fie la o alta zona atacata de firma printr – o strategie diferita.

Alegerea strategiei diversificarii depinde de:

1. – pozitia concurentiala a firmei

2. – atractivitatea segmentului strategic de plecare (unde firma isi deruleaza activitatea)

Acesti doi factori permit constatarea fie a unui interes nou in diversificare manifestat de catre firma, fie a mijloacelor si posibilitatilor reale necesare realizarii acestei strategii.

Exista trei situatii de strategii functie de cei doi factori:

Ø Diversificarea de plasament

Este aplicata de firmele care isi asigura din activitatea principala un excedent de lichiditati, deoarece ele sunt bine pozitionate pe segmentul strategic initial. Noua activitate spre care se orienteaza firma trebuie sa asigure o rentabilitate superioara celei din activitatea principala, derulata initial de catre firma.

Ø Diversificarea de redesfasurare



Este un substitut al slabei cresteri a activitatii principale, raportat deci la o situatie caracterizata printr-o puternica pozitie concurentiala pe un segment strategic in declin. Alegerea domeniului de diversificare trebuie sa tina seama mai mult de potentialul de dezvoltare a noului domeniu decat de rentabilitatea sa imediata.

Ø Diversificarea de confort

Este utilizata de firmele care ocupa o pozitie medie in raport cu principalii sai concurenti. Adaugand o activitate complementara, firma isi poate imbunatati pozitia sa fata de concurenti.

Ø Diversificarea de supravietuire

Raspunde cerintei, conform careia, firma slab plasata in jocul concurential isi gaseste un domeniu de activitate care sa-i permita supravietuirea. Dimensiunea noii activitati va fi redusa datorita lipsei resurselor firmei, necesare extinderii, iar cresterea in noul domeniu va depinde de know-how-ul pe care-l detine firma.


d. Strategia internationalizarii firmei

Dezvoltarea activitatii internationale ale firmei constituie o decizie strategica.

Principalele alternative de actiune pentru dezvoltarea internationala a firmei sunt joint-venture, cesionarea, francisa.

Managementul firmelor internationalizate depinde si de modul de segmentare a activitatilor acestora, pe produs sau geografica.

Managementul geografic permite, in cazul in care produsul este puternic standardizat sa se patrunda pe pieti locale foarte diferite. El conduce la o autonomie reala, dar si la o crestere a responsabilitatilor managerilor operationali, in teritoriu. Acest tip de management este recomandabil deci a se aplica firmelor cu o linie de produse slab diferentiate, la limita unor activitati de monoprodus si cu piete finale identice pe plan regional sau mondial (exemplu: firmele petroliere).

Managementul pe produs incredinteaza responsabilitatea mondiala a produsului unui grup de manageri, care coordoneaza indiferent de zona toate activitatile de productie, de comercializare si postvanzare.


Strategii interintreprinderi


Se refera la strategiile ce vizeaza cooperarea intre mai multe firme cu potentialuri complementare.

Cele mai utilizate si cunoscute in ultima perioada sunt urmatoarele:

      1. Leasing- ul (concesionarea)
      2. Acordul de licenta
      3. Franchisa (franchesing)
      4. Comisionarea
  1. Leasing –ul sau concesionarea ofera posibilitatea unei firme de a realiza sau spori cifra de afaceri fara a suporta costul investitiilor realizate de concesionari
  2. Acordul de licenta permite unei firme sa–si multiplice aplicatiile sau domeniul de utilizare al produsului, prin contactarea unor acorduri privind licenta unui anumit ansamblu sau subansamblu de produse (exemplu: cutiile de viteza Porche sunt montate sub licenta de BMW).
  3. Franchisa (franchesing)- consta in acordarea de catre producator – comerciant numit franchiser a dreptului de a vinde anumite bunuri sau de presta anumite servicii si de a beneficia in acest context de un sistem de relatii si de avantaje (marca de comert, know-how, asistenta tehnica) de catre un comerciant – client numit franchiseur in schimbul unui pret alcatuit dintr-un comision initial si o redeventa periodica.
  4. Comisionarea – permite unei firme sa incredinteze alteia o functie completa a sa pe baza unui contract in care se angajeaza sa platasca un anumit comision.

Strategii globale ale firmei


Strategiile globale ale firmei sunt axate pe trei dimensiuni. Astfel din punct de vedere al pozitiei si competentei firmei in domeniu, de valoarea domeniului de activitate si de intarirea securitatii firmei se pot distinge urmatoarele tipuri de strategii globale :


  1. Strategia campionului
  2. Strategia fara plasa
  3. Strategia aventuroasa
  4. Strategia copilului de bani gata
  5. Strategia asistatului
  6. Startegia filantropului
  7. Startegia tehnicianului
  8. Strategia sinucigasului

  1. Strategia campionului este cea a firmei cu o pozitie foarte buna intr- un domeniu care asigura avantaje comparative mari si care a stiut sa- si asigure o securitate mare.
  2. Startegia fara plasa este cea a firmei care ignora securitatea pe care i-ar putea-o aduce relatiile privilegiate. Firma mizeaza totul pe propria sa competenta si pe valoarea domeniului de activitate care o intereseaza (exemplu: firmele meci electronice).
  3. Strategia aventuroasa se deosebeste de precedenta prin faptul ca firma isi asuma riscul de a lansa intr-un domeniu cu valoare mare, fara a fi sigura de propriile competente in acel domeniu si fara nici o securitate relationala (exemplu: firma Texas Instruments - microordinatoare).
  4. Strategia copilului de bani gata este cea in care lipsa competentelor afirmate este compensata printr-o puternica securitate relationala, castigata fata de puterea publica si in numele importantei strategice pentru stat a domeniului de activitate respectiv (exemplu: firmele de transport aerian din vest).
  5. Startegia asistatului. Desi domeniul de activitate considerat are o valoare slaba, firma va fi sprijinita de catre stat (exemplu: industria siderurgica, transporturi  feroviare romanesti).
  6. Strategia filantropului se deosebeste de precedenta prin faptul ca ajutoarele se indreapta spre firma competenta in domeniul sau de activitate, domeniu ce are o valoare redusa (exemplu: compania BBC).
  7. Strategia tehnicianului este cazul unei firme competente intr-un domeniu de activitate cu valoare redusa si nerecompensata de securitati relationate. Rezultatul va fi ori catastrofal ori onorabil (exemplu: automobilele RollsRoyal).
  8. Startegia sinucigasului cazul firmei care inregistreaza un scor redus pentru toate cele trei dimensiuni: ea cauta sa se mentina intr-un domeniu de activitate cu valoare redusa in timp ce competentele sala scad, fara a recurge la o securitate relationala importanta.






Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2021 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact