StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Management bun inseamna oameni de CALITATE
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » management general
Trimite articolul prin email Sisteme, metode si tehnici ale managementului : Management general Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Sisteme, metode si tehnici ale managementului



SISTEME, METODE SI TEHNICI ALE MANAGEMENTULUI


Definitii si concepte

Sistemul de management reprezinta un ansamblu coerent de principii, reguli, metode si proceduri prin intermediul carora se asigura exercitarea (sau modelarea) functiilor procesului de management a unei firme, in vederea sporirii profitabilitatii economice.

Sistemul de management se deosebeste de tehnicile de management prin sfera de cuprindere si complexitate. Tehnicile de management privesc de regula, realizarea unor atributii sau sarcini manageriale de catre un manager.




Relatia intre tehnici si sistemul de management este una de la parte la intreg. Metodele de management faciliteaza exercitarea unor componente ale procesului managerial in vederea cresterii eficacitatii muncii managerilor. Exemplu: delegarea de autoritate, diagnosticarea etc.

Complexitatea managementului stiintific a condus la utilizarea unei mari varietati de sisteme, metode si tehnici de management. Daca avem in vedere ansamblul proceselor de management cele mai cunoscute sunt:

1. Metoda Rating-ului (a aprecierii), Brainwriting-ul, Check-list (lista de control), Chestionarul, metoda comparatiei factorilor, delegarea, managementul prin bugete, prin costuri, prin exceptii, prin obiective, pe produs, prin proiecte, Sinetica, Sedinta, Tabloul de bord, tehnica Gordon.

2. Metoda care angreneaza mai multe functii de management: reprezinta analiza morfologica (previziune + organizare); analiza postului (organizare + antrenare); aprecierea finctionala (organizare + antrenare); cutia cu idei (previzionare, organizare, antrenare); tehnica lui Crawford (lista atributelor)(organizare + previzionare); metoda PERT (organizare, coordonare,control-evaluare); schema Stoc (previzionare, cheltuieli-evaluare).

Din punct de vedere a anvergurii aplicarii acestora se disting sisteme si metode generale precum si specifice.


Sisteme si metode generale de management


Sistemele si metodele generale se refera la ansamblul proceselor si relatiilor manageriale din cadrul firmei.

Principalele sisteme si metode generale sunt:

  1. Sistemul managerial prin obiective
  2. Sistemul managerial prin proiecte
  3. Sistemul managerial pe produs
  4. Sistemul managerial prin bugete
  5. Sistemul managerial prin exceptii
  6. Sistemul managerial participativ

1.Sistemul managerial prin obiective se bazeaza pe determinarea riguroasa a acestora pana la nivelul executantilor, care participa nemijlocit la stabilirea lor si pe corelarea stransa a recompenselor sau sanctiunilor cu nivelul realizarilor obiectivelor prestabilite.

Sistemul prin obiective trebuie sa se amortizeze pe verticala sistemului de management, pe baza integrarii eficiente a eforturilor si rezultatelor fiecarei componente. Acest lucru se face cu ajutorul instructiunilor, care se concretizeaza in programe de actiune intocmite pentru fiecare subdiviziune organizata a firmei. Sincronizarea actiunii se face cu ajutorul calendarelor la termen care se intocmesc pornind de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale si obiective derivate de gradul intai.

Suportul logistic al managementului prin obiective este asigurat cu ajutorul repertoarelor de metode, prin intermediul carora se realizeaza functiile managementului.

Cele mai utilizate metode folosite pe functii ale managementului sunt:

Ø      Previziune - metoda algoritmului Deutch-Martin; metoda arborilor de decizie; 212d31c metoda arborilor de pertinenta; metoda Delphi; metoda electre; metoda cutiei de idei; metoda Propex; tehnica firelor de asteptare, tabel de luare a deciiziilor; metoda valorii actualizate; metoda Markowtz; metoda scenariului.

Ø      Functia de organizare - analiza valorii; metoda Brish; metoda CEGOS; metoda stabilistico-matematica(metoda regresiei, a coeficientului de corelatie); metoda diagramelor complexe; metoda ASME; diagrama tabelara, interview, metoda Matrix; metoda comparativa, metoda graduala, metoda indicelui, metoda punctelor Monte Carlo, operograma; organigrama, metoda PhilCarol, metoda programare liniara, metoda de programare dinamica.

Ø      Coordonarea si antrenarea -> analiza postului, cronometrarea, fotografia zilei de munca; grafice - a lui Hyjmans, a lui Planus, al raspunderii liniare.

Ø      Control – evaluare - metoda PERT, teste de analiza a personalitatii, de interpretare a rezultatelor, metoda timpilor standard administrativ, metoda work-factory.

In final, dupa utilizarea repertoarelor de metode se face evaluarea realizarii obiectivelor si recompensarea personalului. Acest sistem a fost conceput in S.U.A., in perioada postbelica si este in prezent cel mai folosi in occident datorita raspandirii sale prin intermediul firmelor de consultanta.

Principalele avantaje ale utilizarii acestui sistem sunt:

1.fundamentarea realista a obiectivelor

2.cresterea motivarii, a responsabilitatii peronalului vis-a-vis de realizarea obiectivelor

3.dezvoltarea unui climat de creativitate

4.corelarea realista a rezultatelor cu nivelul salarizarii

Limite ale utilizarii managemetului prin obiective; posibilitatea de a nu obtine consensul salariatilor in indeplinirea obiectivelor firmei


2.Sistemul managerial prin proiecte

A fost conceput ca o varianta specifica de adaptare a managementului la amploarea si ritmul actual de manifestare a progresului tehnico – stiintific, pentru solutionarea unor probleme cu caracter inovational, intr-un interval de timp scurt, si pentru organizari specifice care necesita aportul unei largi game de specialisti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrati temporar intr-o retea organizatorica autonoma.

Modalitatile cu ajutorul carora se operationalizeaza managementul prin proiecte depind de amploarea proiectului, noutatea sa, perioada de realizare a proiectelor, subdiviziunile organizatorice, caracteristicile climatului de munca, s.a.

Principalele modalitati organizatorice adoptate sunt grupate in trei variante:

a). Managementul pe baza de proiect cu responsabilitate individuala

Atribuie intreaga responsabilitate pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigura si munca de coordonare, necesara realizarii lor.

Caracteristicile esentiale ale unui proiect, ce urmeaza a se realiza sunt:

  • rezultatul proiectului este o unitate, cu pret de serie mica sau unicat
  • pentru produsul a carui realizare se urmareste prin proiect nu exista decat un cumparator si un beneficiar final
  • pe parcursul realizarii proiectului este necesar sa se realizeze cercetari aplicative
  • datorita calificarilor inalte a persoanelor implicate si a complexitatii problemelor ce trebuie solutionate, este necesara stabilirea in avansa operatiilor si tehnicilor de executare si totodata de recorelare a planurilor operative datorita necesitatii adaptarii acestora in functie de evolutia realizarii proiectului

Avantajele folosirii managementului pe baza de proiect si responsabilitatea individuala: - reducerea la minim a cheltuielilor cu personalul prin folosirea specialistilor si muncitorilor firmei.

Dezavantaje

- personalul pus la dispozitie nu este intotdeauna de calitate corespunzatoare, cunoscuta fiind tendinta ca sefii sa se dispenseze cu prioritate de persoanele mai pregatite.

- de multe ori persoanele angrenate in realizarea proiectului trebuie sa indeplineasca si sarcinile aferente postului detinut, aceasta fiind deci nedegrevate corespunzator de indatoririle rutiniere, zilnice.


b). Managementul pe baza de proiecte cu stat major

Prin acest sistem dirijarea actiunilor implicate in realizarea proiectului este asigurata de managerul de proiect in colaborare cu un colectiv ce se ocupa in exclusivitate de aceasta problema. Acest colectiv este format din specialisti din afara firmei. Din acest motiv un dezavantaj ar fi faptul ca persoanele desi sunt obiective nu cunosc aspectele specifice ale activitatii derulate in firma.



Avantajul deriva din abordarea riguroasa, competenta a proiectului.


c). Managemetul pe baza de proiect mixt

Este o combinare a celor doua variante prezentate, in care proiectul de ansamblu este dirijat de manager care colaboreaza cu sefii subcolectivelor pe departamente organizationale care poarta responsabilitatea specifica atributiilor stabilite. Conducatorul acestui tip de management este confruntat in practica de multe ori cu situatii mai delicate datorate fie starilor tensionate care pot aparea intre personalul integrat in proiect si ceilalti salariati ai firmei care nu participa la realizarea sa; fie instabilitatea organizationala datorita faptului ca managerul respectiv si subordonatii sai ocupa posturi cu caracter temporar.

Avantajele managementului prin proiect mixt

- aplicabil la proiectele de constructii a navelor spatiale, care implica apreciabile procese inovationale si foarte buni specialisti:

- favorizeaza schimburi de axperienta intre subdiviziunile organizatiei ale firmei respective

- reprezinta cel mai propriu cadru de formare a managerilor de inalt nivel a firmelor flexibile internationale imprimand dinamism, competenta, rapiditate in luarea deciziilor.

Limite

– dificultati in armonizarea retelei organizatorice a intreprinderii cu reteaua organizatorica aferenta a proiectului;

-dificultate in gasirea si alegerea unor manageri de proiect buni si in convingerea acestora de a-si asuma riscurile implicate.


3.Sistemul managerial pe produs

Acest sistem a aparut de circa doua decenii, ca o reactie la dependenta tot mai accentuata a firmelor de capacitatea de a se adapta la noile produse cu anumite caracteristici pe perioade relativ limitate. Acest sistem presupune deci sporirea capacitatii firmei da a proiecta, asimila, fabrica si comercializa noi produse.

In etapa actuala de tranzitie, principalele etape pe care le implica parcurgerea acestei metodologii sunt:

  • selectia produsului ce urmeaza a fi asimilat, produs, comercializat
  • selectia specialistului ce urmeaza a asigura managementul pe produs
  • elaborarea strategiei de fabricatie sau comercializare a produsului ce urmeaza a se examina de toate organismele de management participativ in vederea definitivarii si adoptarii lor
  • operarea modificarilor de ordin structural – organizational, decizional si metodologic
  • evaluarea periodica a fabricatiei, comercializarii produsului - aplicabil in cazul firmelor globalizate, a corporatiilor

4.Sistemul managerial prin bugete

Acest sistem consta in asigurarea functiunilor de management ale firmei, cu ajutorul bugetelor. Pentru ca acest sistem sa poata fi aplicat trebuie asigurat indeplinirea mai multor premise:

  • obiectivele fundamentale ale firmei sa fie predominant de natura financiara
  • trebuie ca structurile organizationale ale firmei sa permita o precisa delimitare a atributiilor, responsabilitatii si competentelor pentru fiecare esalon organizational al firmei.
  • sistemul informational al firmei sa fie centrat pe inregistrarea, transmiterea si analiza operativa a abaterilor de la nivelul previzionat al cheltuielilor.
  • proiectarea unor mecanisme de adaptare a contabilitatii generale si analitice la cerintele impuse de determinarea unor costuri care sa reflecte cat mai fidel contributia fiecaruia la realizarea obiectivelor.

Avantajele utilizarii managementului prin bugete deriva din posibilitatea evidentierii corecte si clare a contributiei fiecarei componente procesurale sau structurale, al amplificarii rolului motivational al bugetelor.

Dezavantajele – greutati in adoptarea sistemului informal, in lansarea si urmarirea executiei bugetelor.


5.Sistemul managerial prin exceptie

Acest sistem a aparut ca o reactie la tendinta de crestere a cheltuielilor indirecte intr-o masura cu mult mai mare decat cea a cheltuielilor directe.

Managementul prin exceptie este un sistem simplificat de mangement, bazat pe vehicularea ascendenta a informatiilor care reflecta abateri de la limitele de toleranta stabilite si pe concentrarea celor mai buni manageri si specialisti in zonele decizionale si operationale cheie pentru competitivitatea firmei.

Managementul are drept caracteristici definitorii urmatoarele:

  • fluxurile informationale cuprind in exclusivitate informatii care reflecta abateri de la planuri, programe, standarde si norme.
  • informatiile respective circula pe verticala sistemului de management in mod selectiv, fiind retinute la primul nivel ca are competenta de a lua deciziile ce se impun. Cu cat abaterile sunt mai mari, cu atat parvin la un nivel ierarhic mai mare. Aceasta presupune implicit o delimitare precisa a competentelor decizionale.
  • distribuirea persoanelor In cadrul intreprinderii are in vedere cu prioritate plasarea celor mai competenti manageri si executanti, in subdiviziuni organizatorice hotaratoare pentru realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei.

Avantajele ce decurg din aplicarea acestui sistem sunt multiple:

- economisirea timpului managerilor afectat intocmirii, analizei si transmiterii situatiei informationale

- ieftinirea functionarii aparatului managerial

Dezavantaje – riscurile pe care le antreneaza netransmiterea abaterilor semnificative sau toleranta prea mare sau prea mica a abaterilor.

Managementul prin exceptie este recomandabil a se aplica in societati comerciale sau productie de masa sau de serie mica, cu procese tehnologice bine puse la punct, in care nivelul activitatii de productie nu inregistreaza variatii majore in intervale scurte de timp (industrie usoara, industria alimentara, industria mobilei, ingrasaminte).


6.Managementul participativ

Consta in exercitarea proceselor de management, prin implicarea unui numar sporit de manageri si executanti, si a tuturor organismelor participative institutionalizate.

Drept caracteristica faptul ca, subiectii implicati participa la adoptarea celor mai importante decizii ale firmei.

Avantaje:

amplifica accesul salariatilor la fondul de informatii de care dispune firma

intensifica comunicatiile interpersonale.

Pentru a putea fi implementat, managementul participativ trebuie sa aiba asigurate sase elemente fundamentale care sa faca posibila operationalizarea continutului sau:

  • fundamentul organizatoric -  organismele participative de management legalizate: AGA; AGA asociatilor; Consiliile de administratie, Comitetele de directii; Echipele manageriale;
  • fundamentul decizional care presupune participarea componentilor firmei la derularea proceselor decizionale strategice;
  • fundamentul motivational -  asigurarea recompensarilor de natura materiala cat si morala ;
  • fundamentul economic -  asigurat de autonomia decizionala si operationala a firmei;
  • fundamentul juridic .

Avantajele managementului participativ



- cresterea nivelului general de informare a salariatilor;

- creste gradul de fundamentare a deciziilor ca urmare a implicarii unui numar mare de salariati, la derularea proceselor decizionale;

- este asigurat folosirea la un nivel superior a potentialului profesional si managerial al personalului firmei.

- timpul excesiv afectat consultarii subordonatilor, al participarii la sedintele organizate;

- cresterea cheltuielilor legate de pregatirea reuniunilor, multiplicarea materialelor;

- slaba operativitate a problemelor inedite aparute.



Metode si tehnici specifice de management


Aceste metode si tehnici sunt folosite pentru rezolvarea diferitelor functii ale conducerii.

1. Metoda diagnosticarii – metoda care consta in folosirea unei echipe multidisciplinare, (alcatuit din manageri si executanti) al carui continut consta in identificarea punctelor forte si respectiv slabe ale domeniului analizat, cu evidentierea cauzelor care le genereaza, finalizata in recomandari cu caracter corectiv sau de dezvoltare. Aplicarea acestei metode consta intr–un set de preanaliza tip cauza – efect in vederea diagnosticarii cauzelor principale care au generat o anumita situatie (+ sau -). Diagnosticarea poate fi abordata din doua puncte de vedere. Mai intai ca faza a muncii managerului in exercitarea sarcinilor de control – evaluare ce- i revin, si in al doilea rand dignosticul poate fi utilizat de catre un grup de manageri si specialisti  pentru examinarea unei problematici mai complexe, ca o metoda de sine statatoare.

Specific acestei metode este si caracterul sau participativ, pentru a interpreta complex, multidisciplinar situatia sau problema respectiva. In final sunt elaborate recomandarile axate asupra eliminarii cauzelor ce determina punctele slabe.

Principalele avantaje deriva din preintampinarea aparitiei unor disfunctionalitati majore datorita identificarii in timp util a cauzelor generatoare. In acest sens finalizarea metodei diagnosticarii se face printr-un set de recomandari.

Principalele etape parcurse prin metoda diagnosticarii sunt:

  • stabilirea demersului de investigat. Exista dignostice generale pentru ansamblul activitatii societatii comerciale sau regiilor autonome si diagnostice specializate care se refera la o activitate, un compartiment sau o problema in cadrul firmei (exemplu: diagnostic aprovizionare tehnico-material, al vanzarilor, al asimilarii noi produse). Exista diagnostice monofazice (directe) – se rezuma la analiza unei singure faze in cadrul careia se examineaza o singura activitate, subactivitate sau o problema. Exista diagnostic plurifazice sau in cascada care investigheaza succesiv doua faze si cel putin doua activitati;
  • documentarea preliminara in care se intocmeste o lista cu simptomele pozitive si negative privind domeniul respectiv.
  • Stabilirea principalelor puncte slabe, cauzele care le genereaza si a efectelor acestora. Punctele slabe se stabilesc in raport cu prevederile planului, cu normele de calitate, de consum, STAS- urile din tara si din strainatate, de realizarile perioadei anterioare, de cerintele managementului stiintific etc.
  • Stabilirea principalelor puncte forte, a cauzelor si a efectelor care le guverneaza;
  • Formularea recomandarilor – este axata pe eliminarea cauzelor ce determina punctele slabe si amplificarea punctelor care genereaza forte.

Metoda diagnostic este deosebit de utila, conditionand functionarea normala a firmei. Limitele metodei deriva din eforturile apreciabile pe care le implica utilizarea sa.

2. Sedinta - cea mai frecvent utilizata metoda de management si de regula cea mai superficial tratata. In functie de scopul sedintelor, acestea pot fi structurate in :sedinte de informare

  • sedinte decizionale -  luarea de decizii, exprimat prin votul democratic al majoritatii
  • sedinte de armonizare -  pentru punerea in acord a managerilor si salariatilor de pe un anumit nivel ierarhic.
  • sedinte de expoatare -  dezbaterea aspectelor necunoscute ce pot influenta viitorul intreprinderii
  • sedinte eterogene - au drept scop mai multe elemente decat cele amintite anterior.

O sedinta se deruleaza in patru etape: de pregatire, de deschidere, de desfasurare propriu- zisa, finalizarea.

Principalele reguli ce trebuie respectate pe etape caracteristice sunt relevate mai jos:

etapa „deschidere a sedintei

- sedinta sa fie inceputa la ora la care a fost anuntata in prealabil

- stabilirea unei ordini de zi judicioase, care sa includa una maxim trei probleme si pregatirea clara a acestor obiective ale sedintei

- desemnarea persoanelor care urmeaza sa intocmeasca procesul - verbal si alte materiale pe baza carora se va desfasura reuniunea

- formularea unui limbaj atractiv pentru a impune atentia participantilor, si prezentarea ideilor la modul pozitiv

- stabilirea de comun acord a duratei totale a sedintei si a duratelor maxime a luarii de cuvant

etapa „derularii sedintei

- sublinierea solutiilor eficiente, a noilor idei astfel incat sa stimuleze participarea intensa a tuturor celor prezenti

- calmarea spiritelor, cu tact dar fermitate inca din faza incipienta

- stoparea peroratiilor inutile in solutionarea problemelor abordate, a divagatiilor unui ritm care sa asigure incadrarea in perioade stabilite

etapa „inchidere a sedintei

- sedinta tine maxim 1-1,5 ore

- se finalizeaza cu decizia care sa exprime acordul majoritatii

- elementele de detaliu este recomandabil sa fie transmise si in scris participantilor ,cel mai tarziu a doua zi

Avantajele folosirii sedintei:

- contribuie la fundamentarea temeinica a deciziilor, conduce la dezvoltarea coeziunii in cadrul colectivelor si compartimentelor facilitand schimbul de experienta intre persoane.

Dezavantaje:

- consum mare de timp

- scaderea responsabilitatii managerilor.


2. Delegarea Consta in atribuirea temporara de catre un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat insotita si de competenta si responsabilitatea corespunzatoare.

Pericolul folosirii acestei metode pe scara larga de catre manager il reprezinta descentralizarea organizarii prin atribuirea de sarcini unui numar mare de persoane sau o centralizare necorespunzatoare a unor prea multe atributii unei persoane.

Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt :

insarcinarea – atribuirea unei sarcini de catre un manager, unui subordonat. Sarcina respectiva revine de drept subordonatului prin organizarea formala, dar este suplimentara celorlalte sarcini cotidiene.



atribuirea competentei formale – se da subordonatului libertatea decizionala necesara realizarii sarcinii respective.

incredintarea responsabilitatii – presupune o dedublare a responsabilitatilor managerului in sensul ca desi acesta a efectuat delegarea de autoritate si subordonatul raspunde integral de realizarea sarcinii, totusi managerul isi mentine in fata superiorilor de responsabilitatea finala pentru realizarea sarcinii.

Metoda delegarii necesita solutionarea cu succes a dilemei incredere – control. Astfel prin delegare, subordonatul simte ca seful are incredere in el, insa seful trebuie sa exercite un minim de control pentru a se incredinta de indeplinirea sarcinilor. Amplificarea controlului exercitat de un manager diminueaza increderea perceputa de subordonat si invers. Pentru a solutiona corespunzator aceasta dilema este de preferabil respectarea urmatorului set de recomandari:

sa nu ase delege sarcini de importanta majora, ale caror consecinte negative pot fi fatale orientarii strategice a firmei sau poate avea implicatii umane majore.

subordonatii sa inteleaga clar sarcinile si responsabilitatile ce le revin.

verificarea nu atat a modului cum sunt realizate sarcinile delegate cat a rezultatului obtinut.

Avantajele delegarii

- degrevarea managerului de sarcinile de o mai mica importanta

- subordonatii se pot dezvolta mai bine pe plan profesional.

Limitele delegarii:

- diminuarea responsabilitatii managerului si uneori a autoritatii formale si informale

- neexecutia intocmai a sarcinilor stabilite.


4.Tabloul de bord

Folosirea inca din anii ’60, aceasta fiind principala metoda de rationalizare a subsistemului informational, si constituind prin aceasta principalul suport al adoptarii unor decizii de calitate superioara, eficace, indispensabile in toate firmele. Exemplu: realizarea productiei fizice poate fi prezentata intr-un tablou din care sa rezulte pe zile diferente fata de necesitatile planificate si cauzele ce au condus la aceste diferente.

1. Situatia costurilor cu calitatea - tablouri din care sa rezulte tipurile de costuri si cheltuieli facute cu calitatea; nivelele absolute bugetate si realizate si cele relative si cauzele nerealizate.

2. Situatia produselor si tehnologiilor noi si modernizate Se reprezinta tablouri de bord restranse, cu un volum relativ mic de informatii zilnice, si care implica eforturi reduse pentru culegerea si transmiterea informatiilor.

Exista tablouri de bord complexe, care includ informatii mai ample referitoare la toate aspectele importante ale managementului sau ale rezultatelor obtinute. De exemplu: tabloul privind realizarea principalelor indicatoare economico-financiare, pe sectii, ateliere, incluzand volumul de activitate, costul de productie, fondul de salarii, numarul de salariati, si respectiv de muncitori, salariul mediu,

Avantajele folosirii tablourilor de bord: operativitatea luarii deciziilor si amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor prin oferirea unor informatii relevante; abordarea sistemica a problemelor ce apar, folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contributiei fiecarui colectiv in obtinerea rezultatelor economico-financiare.

Dezavantaje: inregistrarea repetata a unor informatii, volum mare de munca solicitat de completarea situatiilor reclamate de tabloul de bord.


Metode de stimulare a creatvitatii personalului


1. Brainstorming („asaltul de idei”) – consta in emiterea unui numar cat mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme. Aceasta tehnica se refera numai la reuniunea uni grup restrans de persoane, 5-12 maximum, eterogene din punct de vedere al ocupatiilor, functiilor, si pregatirii. Conducatorul reuniunii are rolul de animator mai mult decat moderator, el trebuie sa admita orice idee oricat de neobisnuita ar parea ea. Durata optima a derularii reuniunii este de 15-45 min. O regula importanta a derularii sedintei de Brainstorming este neadmiterea nici unui fel de aprecieri, evaluari sau judecati critice a ideilor enuntate si nici deranjarea participantilor in timpul sesiunii cu alte probleme.

Discutiile sunt inregistrate, iar ulterior managerul sau specialistii in domeniu au sarcina de a solutiona ideile cele mai pertinente si adecvate.

Principala limita a folosirii acestei metode rezida din dependenta puternica a rezultatelor sedintei de coordonator, abilitatea si tactica sa.

2. Sinectica: metoda conceputa de Wiliam Gordon cu scopul de a stimula procesele creative spontane. Aceasta metoda reuneste atat specialisti, manageri, cat si nespecialisti. Marea majoritate a participantilor o reprezinta nespecialistii care trebuie sa asigure „lansarea” ideii noi, privind problema abordata. Rolul specialistilor este de a orienta posibilitatile pragmatice, de a defini riguros sau de a reformula uneori problemele supuse procesului inovator, de a face legaturi intre problema supusa inovarii si alte elemente, prin transformarea necunoscutului in cunoscut, printr-o definire riguroasa. De multe ori in folosirea acestei metode este necesara folosirea de psihologi, deoarece premisele folosirii acestei metode releva ca fiind frecvent mai importante aspectele emotionale decat cele intelectuale sau rationale; cat si datorita faptului ca, in procesul inovarii, creatorii trec prin mai multe faze sau stari critice de unde vor rezulta si contributii substantial diferite in generearea si concretizarea noului.

3. Matricea descoperirilor se prezinta sub forma unui tabel (matrici) in care pe orizontala(linie) sunt plasate de regula variabilele economico-sociale: nevoi, piete, preturi, s.a. iar pe coloana-variabilele tehnico-productive: echipamentele, procedee tehnologice, know-how. Dupa ce s-a constituit matricea decidentii examineaza combinatiile rezultate in functie de utilitatea lor, in 3 categorii: aplicabile in prezent, probabil aplicabile in viitor, inaplicabile. Rezulta o noua matrice sinectica a rezultatelor, din care sunt selectate solutiile aplicabile in prezent din punct de vedere al resrselor necesare si al efectelor generale. Cele mai frecvente situatii in care se utilizeaza aceasta metoda sunt: in vederea obtinerii de idei pentru un nou proces, sau pentru elaborarea strategiei de dezvoltare a intreprinderii.

Avantajele acestei metode: gasirea tuturor solutiilor noi intr-un domeniu, cunoasterea tuturor posibiltatilor de inovare.

Limite: volum mare de munca si necesitatea posedarii unor ample cunostinte economice, tehnice si de alta natura.

Aceasta metoda se poate utiliza cu succes in toate domeniile de activitate, dar se recomanda mai ales acolo unde solutiile trebuie sa fie rezultanta unor variabile precis identificate si aplicabile(in segmentul financiar, al productiei si comercial).

4. Metoda Delbecq urmareste obtinerea ideilor noi prin participarea la maximum a tuturor membrilor grupului. Din acest motiv, o prima faza a metodei este precedata de o faza individuala in scris, in care fiecare persoana trebuie sa exprime cum vede situatia ideala a solutionarii unei probleme si cum poate contribui la atingerea acesteia. Aplicarea acestei metode presupune posedarea de catre participanti a unor cunostinte temeinice despre problema respectiva. Din punct de vedere al originalitatii ei, aceasta metoda imbina mai mult decat celelalte creativitatea grupului cu cea a indivizilor, permitand fiecaruia sa se exprime la nivelul maxim al posibilitatilor, in perioadele stabilite pentru acest scop.

Avantajele: valorifica intr-o masura buna potentialul creativ al personalului; conduce la obisnuirea managerilor de a-si raporta performantele si asteptarile la o situatie ideala, ceea ce influenteaaza pozitiv rezultatele obtinute.

Dificultatea aplicarii acestei metode consta in imposibiltatea delimitarii precise a ecartului dintre situatia ideala si cea existenta.

5. Metoda Delphi: este utilizata in cazul adoptarii deciziilor pe termen lung. Se mai numeste si „ancheta iterativa”,. Metoda se bazeaza pe gandirea anticipativa, intuitiva, si de sinteza si pe perfectionarea acestei modalitati de gandire. Utilizarea metode consta in parcurgerea a 3 etape: pregatirea si lansarea anchetei; efectuarea anchetei; prelucrarea datelor si valorificarea lor in procesul decizional. Succesul acestei metode este conditionat de calitatea chestionarelor, de reprezentativitatea esantionului  ales, precum si de rezultatele obtinute si de modul cum sunt prelucrate rezultatele obtinute. Calitatea optiunilor decizionale depinde si de motivarea componentelor panelului specialistilor in formularea raspunsurilor la chestionare. Desi aceasta metoda valorifica in interesul firmei cei mai buni specialisti din domeniul respectiv, prefigurand solutii pertinente la problemele aparute, ea prezinta si o serie de limite considerabile, ce deriva din cheltuieli pentru alcatuirea si prelucrarea chestionarelor, efort laborios in prelucrare si intocmirea chestionarelor, motivarea temeinica a tuturor specialistilor este de multe ori dificila.







Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2021 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact