Calitatea, performanta si schimbare

Calitatea, performanta si schimbare

- Managementul Administratia Publica -

CALITATEA

Calitatea produselor si serviciilor in sectorul public a devenit in timp unul din obiectivele fundamentale in toate institutiile publice si autoritatile administrative din tarile dezvoltate.

Calitatea este definita prin absenta relativa a defectelor.

Calitatea se masoara prin gradul de satisfactie al  clientului fata de caracteristicile si aptitudinea de utilizare a produsului.

Calitatea reprezinta ansamblul de proprietati si caracteristici ale unui produs sau serviciu care ii confera acestuia proprietatea de a satisface nevoile exprimate sau implicite.

Pentru succesul deplin al unei firme, aceasta trebuie sa ofere produse sau servicii care:

1). Sa satisfaca o necesitate, o utilitate sau un scop bine definit

2). Sa satisfaca asteptarile clientului

3). Sa se conformeze standardelor si specificatiilor

4). Sa se conformeze masurilor legale si altor cerinte ale societatii

5). Sa fie disponibile la un pret competitiv

6). Sa fie furnizate la un cost care aduce profit

Caracterul calitatii in Administratie si in serviciile publice

Notiunea de calitate isi are originea in sectorul industrial. Aici s-au dezvoltat primele tehnici de control al calitatii. Apoi, conceptul s-a extins in alte sectoare ale intreprinderilor, diferite de departamentele de productie. Aceasta extindere s-a produs o data cu marirea numarului de sectoare functionale. Ceea ce era inainte caracteristic numai organizatiilor cu caracter productiv, a ajuns sa existe si in intreprinderile prestatoare de servicii. Aici insa exista o mai mare dificultate. Un serviciu nu este un bun tangibil, iar masurarea calitatilor sale este un lucru complex.

In plus, un serviciu se produce chiar in momentul prestarii fata de client

(numit <<momentul adevarului>>), deoarece controlul calitatii sale se poate face doar o data cu venirea clientului.

Introducerea modelului Managementului Total al Calitatii in Administratie si Servicii Publice implica un grad mai mare de dificultate. In primul rand, in intreprinderea privata, estimarea randamentului se concretizeaza in functie de beneficiul economic obtinut si de numarul de clienti. Totusi, aceasta perspectiva nu este valabila in organismele publice, care nu urmaresc beneficiul economic, ci satisfacerea clientilor. In plus, conceptul de client, asa cum este el inteles in domeniul privat, nu este acelasi in spatiul public, fiind o problema ce trebuie nuantata.

Conform definitiei calitatii, aceasta capata semnificatie in functie de client (<< satisfacerea clientului >>). Insa trebuie sa admitem ca acesta o percepe in mod subiectiv. Deci, calitatea nu este o conditie obiectiva. Ea este determinata de client, si, mai mult, de diferitele tipuri de clienti care vor avea la randul lor necesitati si asteptari diferentiate.

Dar cine este clientul administratiilor si serviciilor publice? Putem spune ca este cetateanul, desi acest cetatean stabileste diferite tipuri de relatii cu organizatii publice, avand un rol diferit si complex. Astfel, uneori el va cere Administratiei sa-i garanteze drepturile; in alte ocazii, interesul sau va fi acela ca Administratia sa-i presteze anumite servicii. Alta data poate este obiectul unor prestari. Uneori interesele vor fi contradictorii, ca de exemplu atunci cand este vorba despre servicii de incasare sau obtinere a unei licente de functionare. In plus, cetateanul se afla de multe ori in imposibilitatea de a alege. Aceasta limitare a capacitatii de alegere il face sa fie un client special, pierzandu-si o capacitate (caracteristica) pe care o au intreprinderile private (in care o functie dinamizatoare o are implementarea Modelelor de Gestionare a Calitatii). Un alt element special il constituie faptul ca cetateanul, in afara de a fi client, este si cel care sustine administratiile publice prin impozite, deci, intr-o anumita masura, este proprietarul lor.

Caracteristicile de calitate ale serviciilor

Plecand de la definitia calitatii din iso 9000: "masura in care un ansamblu de caracteristici intrinseci indeplinesc cerintele" (nevoile sau asteptarile), rezulta ca notiunea de calitate devine concreta numai prin asocierea de proprietati (caracteristici). deci, calitatea este conformitatea cu anumite caracteristici impuse sau convenite.

caracteristicile de calitate sunt cele mai importante proprietati pe baza carora se identifica si diferentiaza entitatile. Entitatile reprezinta obiectul material sau imaterial supus examinarii, deci si serviciile.

Calitatea nu se refera exclusiv la produsul sau serviciul unei firme, ci la intregul univers al relatiilor clientului cu firma.

Calitatea serviciilor este apreciata prin prisma caracteristicilor esentiale percepute de client.

Calitatea perceputa de client este un concept care sintetizeaza caracteristicile subiective si obiective ale unui serviciu.

Calitatea serviciilor este "conformitatea cu spacificatiile clientului", si nu conformitatea cu "specificatiile standardului".

Calitatea serviciului este in acelasi timp realitate si perceptie, un amestec intre ceea ce are loc efectiv in contactul cu serviciul (ceea ce se ofera) si ceea ce percepe clientul ca are loc (ce se accepta) in functie de asteptarile sale (ce se doreste).

Caracteristicile observabile si susceptibile de a fi evaluate de client sunt: incredere, politete, sensibilitate, rabdare, credibilitate, experienta, cunostinte, competenta si securitate. Lipseste o caracteristica greu de definit - dragoste de meserie, simt al cunoasterii, intelegere si afectiune (factorul "l").

sunt cinci caracteristici (dimensiuni) ale calitatii serviciilor:

caracteristicile calitatii partii tangibile - este cea care "se vede": cladiri, echipamentele si aspectul personalului de contact apreciati prin indicatori fizici care exprima o parte a calitatii serviciului. clientii cauta partea tangibila asociata cu serviciul, pentru a-l putea aprecia.

credibilitatea = indeplinirea serviciului promis in mod adecvat si eficient. erorile in prestarea unui serviciu sunt costisitoare de reparat, pentru ca distrug increderea clientului in institutia respectiva, scuzele au o valoare limitata.

amabilitatea = este disponibilitatea de a servi clientii prompt si eficient. sa arati clientilor ca doresti colaborarea cu ei si ii apreciezi. exemplu: in turism, comert, banci, invatamant etc.

siguranta = atentia si competenta personalului de serviciu, care inspira increderea clientilor. cand furnizorii de servicii dau dovada de cunoscatori si sunt placuti, clientii lor sunt "reasigurati" ca lucreaza cu o firma potrivita exigentei lor. combinatia dintre aceste doua caracteristici ofera un impact benefic asupra clientilor. cand este atentie fara competenta sau competenta fara atentie rezultatele nu sunt favorabile. pentru atingerea simultana a acestor obiective se cere o selectie buna a personalului de contact si o pregatire continua.

empatia = disponibilitate de a intelege nevoile exacte ale clientului si de a gasi raspunsul precis pentru ele. empatia inseamna un serviciu grijuliu, individualizat, care sa raspunda nevoilor clientilor. este "partea umana" care poate crea relatii autentice cu clientii. 131e44b empatia = intelegerea exacta a nevoilor clientilor.

amabilitate = "accesul la serviciu".

MANAGEMENTUL CALITATII TOTALE

Calitatea totala reprezinta un ansamblu de principii si metode reunite intr-o strategie globala, pusa in aplicare in intreprindere, pentru a imbunatati calitatea produselor si serviciilor oferite, calitatea obiectivelor si functionarii acesteia.

Calitatea totala reprezinta o generalizare a notiunii de calitate in toate domeniile de activitate ale intreprinderii, avand ca scop rentabilizarea pe termen lung a acesteia, prin satisfacerea cerintelor de calitate ale clientilor, cat si obtinerea de avantaje pentru toti salariatii firmei si pentru societate.

Calitatea totala are un puternic caracter evolutiv, in sensul de imbunatatire continua a calitatii tuturor proceselor si activitatilor din intreprindere. Aceasta presupune aplicarea principiului zero defecte si parcurgerea sistematica a ciclului Planifica-Executa - Verifica -Actioneaza.

Conceptul de calitate totala adauga o semnificatie amplificata notiunii de calitate, aceasta devenind astfel o referinta pentru orice activitate desfasurata in intreprindere, deci caracterizandu-se ca un concept global care integreaza urmatoarele aspecte:

- calitate in relatiile cu furnizorii si clientii externi ;

- calitatea prestarilor de servicii;

- calitatea imaginii intreprinderii pe piata;

- calitatea relatiilor interne si externe;

-.calitatea locului de munca si lucrului fiecarui individ.

Managementul calitatii totale reprezinta un sistem de management al unei organizatii, centrat pe calitate, pe imbunatatirea continua a calitatii tuturor proceselor si activitatilor.

Principalele diferente intre conceptul clasic al calitatii si noua conceptie bazata pe Managementul Total al Calitatii.

Principalele diferente intre conceptul clasic si managementul calitatii

Managementul calitatii totale TQM - este un proces complex care determina o imbunatatire continua a calitatii produselor/serviciilor in scopul satisfacerii cerintelor clientilor in contextul cresterii productivitatii muncii si a profitului intreprinderii

TQM este un ansamblu de activitati menite sa asigure realizarea simultana a obiectivelor privind utilizarea optima a resurselor fizice, umane si financiare disponibile.

TQM este un mijloc, iar calitatea totala este un obiectiv care presupune satisfacerea nevoilor beneficiarilor peste asteptarile lor.

Realizarea managementului calitatii totale presupune ca:

- toate compartimentele intreprinderii sunt implicate in obtinerea, mentinerea si ameliorarea calitatii;

- toti salariatii intreprinderii au responsabilitati privind calitatea - pe principiu ,,calitatea este problema tuturor";

este raspunsul absolut la totalitatea cetintelor beneficiarilor (clienti, intreprinderi, parteneri);

fiecare din compartimentele interprinderii utilizeaza toate mijloacele de care dispune pentru ameliorarea calitati - prin orientarea spre prevenirea non-calitatii;

fiecare compartiment al intreprinderii este implicat pe toata durata ciclului de viata a produsului/serviciului, de la conceptie pana la service-ul post-vanzare;

- toate compartimentele intreprinderii raman active si responsabile in ce priveste calitatea, pana la satisfacerea completa a clientului.

Prin introducerea notiunii de calitate totala s-a schimbat de fapt intreaga optica si filozofie a intreprinderii in domeniul calitatii. Principalele modificari sunt:

s-a inlocuit atat controlul periodic al calitatii produselor → prin control preventiv si s-a modificat modul cum se realizeaza;

propune introducerea unui sistem de calitate - care sa mentina sub control toate activitatile de realizare a calitatii, prin aplicarea de instrumente adecvate nivelului microeconomic respectiv.

Cauzele nonconformitatilor sunt identificate si eliminate, prin aplicarea metodei "zero defecte";

calitatea devine rezultatul unor actiuni comune tuturor angajatilor, care impartasesc si respecta aceleasi valori, acestia devenind astfel responzabilizati si motivati; controlul pentru angajati se transforma in autocontrol, iar raspunderea pentru realizarea calitatii se individualizeaza;

calitatea se apreciaza sub aspect economic atat prin masura in care aduce satisfactie clientului cat si prin costurile noncalitatii (pe care le suporta firma producatoare);

calitatea trebuie asigurata si certificata prin norme recunoscute /valabile international.

Conceptele de "calitate totala" si "TQM" au aparut prin anii '60 - '70 in Japonia si SUA si au fost ulterior preluate de Comunitatea Europeana care a elaborat, pentru aplicarea lor, un set de standarde, cunoscute sub numele de "familia de standarde ISO 9000"

CERTIFICAREA

Pentru a-i fi recunoscute meritele cu privire la calitate sau pentru a determina gradul in care a reusit sa realizeze calitatea, o organizatie poate opta pentru:

a) certificare - este procedeul prin care a terta parte garanteaza in scris ca un produs, proces sau serviciu este conform cerintelor unei norme date.

b) evaluare - este un examen global si sistematic, al activitatilor si rezultatelor organizatiei, luand ca referinta un model determinat al excelentei.

c) autoevaluare - este un examen global si sistematic pe care il realizeaza propria organizatie, dupa activitatile si rezultatele sale, luand ca referinta un model determinat al excelentei.

In cazul certificarii, setul de standarde ISO 9000 elaborat de Comunitatea Europeana, reprezinta un ansamblu de norme de asigurare a calitatii, destinate sa dea incredere clientului in ceea ce priveste satisfacerea nevoilor sale. Realizarea normei, aleasa ca referinta, da ocazia organizatiei sa obtina certificarea.

Evaluarea si autoevaluarea iau ca referinta un model de excelenta care presupune un ghid pentru asigurarea calitatii totale. Atat certificarea cat si autoevaluarea sunt independente, desi pot fi complementare pentru o organizatie. Daca autoevaluarea este mai ampla decat normele ISO, acesta poate reprezenta un punct de plecare pentru stabilirea unui sistem al calitatii pornind de la cel care duce la bun sfarsit autoevaluarea. Fiecare organizatie va hotari metoda pe care o va urma.

AVANTAJELE CERTIFICARII ISO 9000

Conservarea know-how-ului organizatiei

Transferul cunostiintelor in timp si spatiu

"Rationalizarea" proceselor si definirea interfetelor

Furnizarea de puternice instrumente de management

( auditul intern si analiza de management )

Promovarea imaginii organizatiei in raport cu clientii sai

Crearea unui limbaj comun cu partenerii, la nivel national si international

Asigurarea eligibilitatii in domenii reglementate

Reducerea unor costuri si punerea bazelor unui management sistematic al costurilor.

CALITATEA SI CERTIFICAREA IN CADRUL MINISTERULUI INTERNELOR SI REFORMEI ADMINISTRATIVE

Activitatea Politiei Romane constituie serviciu public specializat si se realizeaza in interesul persoanei, a comunitatii, precum si in sprijinul institutiilor statului, exclusiv pe baza si in executarea legii. Unele dintre cele mai importante atributii ale politiei sunt prevenirea si combaterea infractiunilor precum si a altor fapte ilicite.

In contextul integrarii Romaniei in Uniunea Europeana s-a elaborat o strategie de modernizare a Politiei Romane in vederea restructurarii si modernizarii acestei institutii. Romaniei ii revine sarcina de a raspunde recrudescentei fenomenului criminal prin crearea unei politii moderne, care, sa contribuie efectiv alaturi de celelalte institutii similare la asigurarea spatiului de securitate, libertate si justitie european.

Astfel, s-a pus accentul pe modernizarea si optimizarea activitatilor de politie stiintifica prin dotarea si abordarea unor noi metode de examinare a urmelor si mijloacelor materiale de proba si prin introducerea unui sistem modern de audit intern si extern al calitatii activitatilor de expertiza criminalistica, in vederea standardizarii metodelor de lucru.

In anii '70 a fost infiintat Institutul de Criminalistica din Inspectoratul General al Politiei Romane ce are de asemenea ca obiect de activitate si efectuarea de expertize criminalistice. Structuri similare sunt Institutul National de Expertize Criminalistice din subordinea Ministerului Justitiei si Institutul pentru Tehnologii Avansate din cadrul Serviciului Roman de Informatii. Pentru Institutul de Criminalistica anul 2006 a fost anul de referinta in ceea ce priveste perfectionarea si dezvoltarea metodelor de investigare, a bazelor de date, implementarea manualelor de bune practici europene conferindu-se astfel, avantaje considerabile in procesul valorificarii probelor si stabilirii imprejurarilor de fapt in solutionarea cauzelor penale. Expectantele Institutului dar si ale tarilor membre ale UE vizeaza o compatibilizare a modalitatilor de interventie si actiune cu proceduri de lucru standardizate si participari in echipe comune de investigare, cresterea calitatii examinarilor de laborator fundamentata pe un suport tehnic si stiintific solid, interconectarea bazelor de date la nivel european care sa asigure un flux constant de informatii, in termeni operativi.

Ansamblul masurilor intreprinse in anul 2006, in noua conceptie a Institutului de Criminalistica, fie ca s-au concretizat in reorganizari structurale, adaptari functionale sau implementari conceptuale, au fost sustinute printr-un efort financiar fara precedent, prin achizitii de echipamente moderne de ultima generatie. S-au stabilit mai multe obiective care vizeaza asumarea unui rol participativ in evidentierea capabilitatilor Politiei Romane de a contribui la efortul european de combatere a criminalitatii transfrontaliere si de identificare a autorilor de infractiuni contra libertatilor si drepturilor fundamentale ale omului.

In programul managerial al anului 2007 prioritatea Institutului a fost si este extinderea procesului de implementare a managementului calitatii la nivelul formatiunilor teritoriale, conform standardului ISO 17025 si pregatirea implementarii standardului ISO 17020. Tinta este acreditarea a inca 5 laboratoare teritoriale dupa ce Laboratorul din Bucuresti este unul dintre primele laboratoare de acest fel din Europa care a fost certificat ISO.

Pentru realizarea acestui obiectiv s-a avut in vedere dezvoltarea capacitatii operationale a bazelor de date criminalistice respectiv:

Sistemul AFIS 2000 sistem integrat destinat codificarii stocarii si compararii amprentelor si urmelor papilare in vederea stabilirii identitatii unor categorii de persoane ce au comis fapte penale si clarificarii unor chestiuni de interes operativ in activitatea Politiei Romane, pe linia asigurarii ordinii publice si sigurantei nationale(achizitionat in 1996)

Baza de date ADN- Sistemul de analize genetice a fost dat in exploatare la finele anului 2004 si are ca obiect de activitate genotiparea judiciara a urmelor biologice descoperite in campul infractiunii si compararea acestora cu profilele genetice ale probelor de referinta recoltate de la persoanele incluse in cercul de banuiti, precum si cu cele recoltate de la persoanele ce sunt introduse in baza de date.

Baza de date IBIS- Inregistrarea proiectilelor si tuburilor martor trase experimental cu armele de foc cu teava ghintuita, detinute legal de persoanele fizice sau juridice din Romania. Inregistrarea are drept scop stabilirea identitatii armelor si a detinatorilor acestora, pe baza urmelor existente pe proiectile si tuburi, pentru clarificarea unor aspecte de interes operativ in activitatea Politiei si altor unitati din Ministerul Administratiei si Internelor, pe linia asigurarii ordinii publice si sigurantei nationale.

Baza de date IMAGETRAK- Sistemul de recunoastere faciala Imagetrak este un sistem integrat care stocheaza si examineaza fotografii de semnalmente, date antropometrice, semne particulare, deficiente psihomotorii si  date de identificare ale unor categorii de persoane cercetate de politie, in vederea stabilirii pe baza acestora a identitatii persoanelor si clarificarea unor aspecte de interes operativ in activitatea Politiei si altor unitati din Ministerul Administratiei si Internelor, pe linia asigurarii ordinii publice si sigurantei nationale Sistemul de recunoastere faciala Imagetrak a fost achizitionat de catre Politia Romana in anul 2004, avand o capacitate de stocare de 500.000 fotografii faciale ale persoanelor.

Baza de date CDN- sistem integrat care gestioneaza si intretine o baza de date ce contine informatiile din fisele de identificare ale persoanelor disparute, persoanelor si cadavrelor cu identitate necunoscuta, persoanelor in varsta fara adapost, cersetori,  intocmite de lucratorii anume desemnati la unitatile de politie, denumit "CDN". Sistemul CDN a fost elaborat de catre specialisti din Institutul de Criminalistica si Centrul de Comunicatii si Informatica si a fost extins in luna octombrie 2006 la toate inspectoratele de politie judetene - la Serviciul criminalistic - oferind facilitatea de a verifica, introduce, vizualiza, modifica rezolutia si actualiza (pentru cazuri solutionate) in baza centrala, date din fisele tip  intocmite la nivel local, pentru categorii de persoane ce fac obiectul bazei de date CDN.

Pe de alta parte, in contextul integrarii in UE ce impune alinierea sistemului informational roman la cel european, s-au constituit si se actualizeaza permanent mai multe aplicatii :

Aplicatia evidenta populatiei acceseaza baza de date centrala privind evidenta persoanelor, este proprietatea Centrul National pentru Administrarea Bazelor de Date privind Evidenta Persoanelor

Aplicatia permise auto si inmatriculari- acceseaza baza de date centrala privind posesorii de permise de conducere si certificate de inmatriculare ale cetatenilor romani, este proprietatea Centrul National pentru Administrarea Bazelor de Date privind Evidenta Persoanelor.

Aplicatia trecerea frontierei- aplicatia acceseaza baza de date privind intrarile/iesirile in/din tara a cetatenilor romani, este proprietatea Inspectoratului General al Politiei de Frontiera.

Aplicatia evidenta accidentelor de circulatie rutiera- gestioneaza baza de date a Politiei Romane pentru evidenta informatica a accidentelor de circulatie rutiera usoare si accidentelor de circulatie rutiera grave produse pe teritoriul Romaniei

Aplicatia incarcerati- se ocupa de evidenta electronica a persoanelor incarcerate numai in aresturile politiei.

P E R F O R M A N T A

CONSIDERATII GENERALE

Limbajul curent considera performanta ca un rezultat al unei activitati, ca realizare a unei sarcini sau ca reusita a unei actiuni. Sub influenta preocuparilor de obiectivizare a datelor de catre diferitele stiinte, termenul performanta este folosit in sensul de rezultat masurat al unei prestatii, realizari, aptitudini etc.

Omul a fost definit in felurite chipuri: sapiens, oeconomicus, faber, ludens etc., ceea ce, chiar daca nu-i poate surprinde intr-un cuvant "esenta" este de natura sa ne sugereze complexitatea si multilateralitatea fiintei sale. Ca fiinta capabila de autocunoastere, omul isi poate propune si dori sa se perfectioneze, intrucat este nemultumit de sine, de imaginea de sine, de realizarile sale si vrea sa se afirme in proprii sai ochi, cat si ai altora. Nevoia de realizare are la baza nu numai fenomenul de emulatie sau facilitate sociala, ci si tendinta spre perfectionare a individului, care chiar daca nu-i depaseste pe altii se depaseste pe sine. Esential este sa-si fixeze de fiecare data un scop superior rezultatului anterior(aspiratia de succes).   

Performanta inseamna comportamente.

Daca lucrezi cu oamenii esti sub incidenta legilor comportamentului uman. Este de ajuns deci sa stim cateva din legile care guverneaza comportamentele (la serviciu, in viata personala..) pentru a putea sa influentam performanta, deoarece performanta este data de ceea ce fac angajatii zi de zi.

Rezultatele pe care le obtinem de la angajati pot fi descrise prin comportamentele lor. A avea rezultate bune inseamna a face anumite comportamente performante si a nu face alte comportamente neperformante. Nu putem schimba un rezultat (poate doar pe hartie), dar putem modifica acele comportamente care l-au produs. Asta inseamna ca nu actionam dupa ce rezultatul s-a produs, ci in timp ce se produce, adica zi de zi, cand angajatii fac comportamentele performante/ neperformante. Astfel, pentru obtinerea rezultatului dorit, este important nu doar sa recompensam rezultatul final, ci sa incurajam fiecare comportament care a dus la obtinerea lui, altfel spus sa incurajam performanta.    

Analiza si evaluarea modului in care subordonatul isi desfasoara munca, a performantei sale in munca, a realizarilor si nereusitelor sale, a disciplinei in munca sunt activitati care apar frecvent in munca de zi cu zi a managerului.

SISTEMUL DE EVALUARE A PERFORMANTELOR

Evaluarea performantelor este un instrument important in intarirea managementului unei organizatii.    

Evaluarea performantei este un proces care, in majoritatea organizatiilor, se desfasoara periodic (anual sau de doua ori pe an) si presupune o serie de activitati de intervievare si de intocmire de catre manager si subordonat a unor documente-tip specifice fiecarei organizatii. Prin evaluarea performantei, se imbunatateste legatura dintre angajat si sef, se sporeste comunicarea si se evalueaza realizarile obtinute pe parcursul perioadei evaluarii.

Evaluarea performantei se realizeaza prin doua categorii de activitati de comunicare:

interviul de evaluare - act de comunicare interpersonal in cadrul caruia managerul si subordonatul comunica in scopul analizarii si evaluarii periodice a performantei acestuia din urma;

sistemul de documente si proceduri de evaluare formulat in acest scop de catre organizatie si care este prevazut in politica ei. Sistemul de evaluare este specific fiecarei organizatii in parte si de competenta cu care acesta este stabilit, depinde si eficacitatea lui.

Procesul de evaluare pentru angajati parcurge urmatoarele etape:

1. Definirea obiectivelor evaluarii performantei;

2. Fise de post;

3. Evaluarea posturilor;

4. Stabilirea standardelor si criteriilor de performanta;

5. Alegerea metodelor de evaluare;

6. Analizarea datelor si a informatiilor obtinute;

7. Comunicarea rezultatelor;

8. Identificarea cailor de imbunatatire a performantelor.

1. Definirea obiectivelor evaluarii performantei:

* identificarea nevoilor de training si de dezvoltare;

* motivarea angajatilor;

* evidentierea performantei;

* identificarea, analizarea si gasirea de solutii pentru decalajele de performanta;

* stabilirea recompensei pe baza rezultatelor;

* imbunatatirea comunicarii;

* imbunatatirea relatiilor dintre manageri si subordonati;

* ajuta la luarea deciziilor de promovare, transfer, restructurare;

* informarea angajatilor asupra nevoilor lor de dezvoltare.

2. Fisa postului:

Sistemul de evaluare consta in intocmirea fisei postului in care sunt trecuti un numar insemnat de indicatori cu ajutorul carora este evaluata munca subordonatului.

Fisa postului este documentul care descrie continutul postului si care specifica responsabilitatile si cerintele pentru postul respectiv.

Daca exista deja fisele posturilor, se verifica valabilitatea, iar pentru posturi noi sau pentru care nu exista fise ale postului se face analiza lor. Analiza postului reprezinta procesul de exprimare detaliata si sistematica a continutului acestuia.

Posibilitati de analiza a postului:

* observare directa;

* interviul cu detinatorul postului;

* chestionar.

Dupa ce s-a facut analiza se intocmeste fisa postului.

3. Evaluarea posturilor:

Evaluarea posturilor presupune stabilirea unei ierarhii a posturilor. Actiunea de evaluare nu vizeaza angajatul ca persoana, ci aptitudinile pe care trebuie sa le aiba pentru ocuparea postului respectiv. Evaluarea se bazeaza pe descrierea postului si se realizeaza prin diferite metode in functie de marimea si diversitatea activitatii organizatiei.

4. Stabilirea standardelor si criteriilor de performanta:

4.1. Evaluarea potentialului individual:

Nivelul si cantitatea informatiilor obtinute despre capacitatea individuala si inclinatiile spre munca ale unui angajat, determina eficienta unei evaluari a potentialului. Aceste informatii pot fi o combinatie de date obiective bazate pe observatii exacte si opinii subiective bazate pe solutii fugare sau presupuneri.

Surse de date:   

* autoevaluare;

* evaluarea facuta de seful direct;

* consultanti.

4.2. Evaluarea performantelor:

Evaluarea performantelor angajatilor se face o data pe an, iar pentru angajatii noi cu perioada de proba evaluarea se face la sfarsitul perioadei de proba. Desi in mod normal, evaluarea se face o data pe an, superiorul poate initia o evaluare a rezultatelor oricand crede ca poate fi de ajutor, sau se poate face la intervale rezonabile la cererea angajatului.

Atat in mod constient cat si inconstient, un superior evalueaza performantele angajatilor zilnic.

Pentru a-si organiza mai bine observatiile despre activitatea angajatilor, evaluatorul foloseste evaluarea in forma scrisa. Aceasta constituie o oportunitate pentru superior:

* sa exprime aprecierea unei activitati eficiente;

* sa discute deficientele in mod deschis si sa stabileasca metodele de a contracara orice minus;

* sa treaca in revista, sau sa actualizeze descrierea postului;

* sa clasifice cerintele postului;

* sa stabileasca standardele pentru activitate;

* sa serveasca ca o baza pentru cresterile salariale;

* sa stabileasca daca un angajat si-a trecut cu succes perioada de proba.

Dupa ce s-a facut o prima evaluare scrisa pe baza responsabilitatilor, cerintelor si obiectivelor din fisa postului, se stabilesc standarde de performanta care arata ce trebuie sa faca un angajat si cat de bine. Standardele de performanta sunt definite prin indicatori de: calitate, cantitate, cost, utilizarea resurselor, mod de utilizare si sunt exprimate prin cinci calificative:

-Excelent (depaseste cu mult cerintele postului);

-Foarte bun (depaseste cerintele cerute postului);

-Bun (corespunde cerintelor postului);

-Satisfacator (indeplineste partial cerintele, necesita imbunatatiri in activitate);

-Nesatisfacator (nu poate indeplini cerintele postului).

Aceste calificative se dau criteriilor de performanta: aptitudini, comportament, cunostinte, disponibilitate, orientarea spre performanta, adaptabilitate, comunicare, spirit de echipa, etc.

5. Alegerea metodelor de evaluare:

Pentru a se inlatura subiectivismul, in evaluare se foloseste metoda feed-back 360:

* evaluare facuta de superior;

* evaluare facuta de subordonati;

* evaluare facuta de angajati la acelasi nivel;

* autoevaluare.

6. Analizarea datelor si a informatiilor obtinute:

Dupa ce departamentul Resurse Umane primeste evaluarile, specialistul pe probleme de evaluare a performantei elaboreaza formulare de evaluare specifice fiecarui post. Datele evaluarii se analizeaza si se completeaza formularele de evaluare, dupa care are loc interviul de evaluare pentru comunicarea rezultatelor angajatului.

7. Comunicarea rezultatelor:

Orice angajat trebuie sa aiba oportunitatea de a vedea si comenta evaluarea activitatii sale. Superiorul trebuie sa comunice concluziile evaluarii in decurs de o saptamana de la completarea formularului.

Comunicarea trebuie sa fie in ambele sensuri:

* superiorul trebuie sa foloseasca oportunitatea de a transmite evaluarea privind munca angajatului si sa-l incurajeze sa-si imbunatateasca activitatea;

* angajatul are prilejul de a solicita sugestii despre imbunatatirea performantei.

8. Identificarea cailor de imbunatatire a performantelor:

Dupa ce superiorul si angajatul au discutat si au semnat formularul de evaluare este obligatoriu sa se dea un exemplar angajatului si un exemplar sa fie trimis departamentului Resurse Umane. Toate aceste evaluari sunt studiate pentru identificarea unor metode de imbunatatire a performantelor angajatilor.

Importanta sistemului de evaluare a performantei

Pentru organizatie:

* o intelegere mai clara a relatiilor si dependentelor intre obiectivul strategic si obiectivul departamentelor;

* o corelare mai buna intre efort si rezultate;

* o mai buna cunoastere a realizarilor si cauzelor dificultatilor;

* o corelare mai buna intre nevoile de training si procesul de training;

* o evaluare mai buna a eficientei procesului de training;

* o informare mai buna si cresterea motivarii angajatilor.

Pentru angajat:

* sa inteleaga care este rolul sau;

* sa inteleaga la ce foloseste munca sa;

* sa inteleaga cum il apreciaza 'seful';

* sa inteleaga unde si cum trebuie sa se imbunatateasca.

In concluzie, evaluarea performantei este o ocazie pentru manager sa perpetueze climatul de comunicare deschis, cooperant, prin indepartarea atmosferei de anxietate si teama care poate fi generata de necunoasterea de catre subordonat a ceea ce se asteapta de la el ori nesiguranta sau confuzia care poate exista in legatura cu modul in care munca sa se integreaza muncii grupului (cat este de util, cat este de performant etc.). Astfel, managerul poate sa acorde subordonatului feed-back, sa-l asculte si sa-l inteleaga, pentru a fi in masura sa-l motiveze. Prin indrumare si sfatuire managerul poate contribui la imbunatatirea performantei subordonatului si la dezvoltarea sa din punct de vedere profesional.

Prin modul in care decurg discutiile, managerul poate contribui la generarea sentimentului de responsabilitate a subordonatului pentru bunul mers al activitatii organizatiei, il poate determina pe acesta sa se simta implicat in realizarea obiectivelor. Totodata in urma evaluarii, managerul poate constata ceea ce mentine performanta. De multe ori se gasesc noi contexte pentru a favoriza performanta.

In general, toate sistemele de dezvoltare a angajatilor si de management al performantei aduc masuri ( = contexte favorabile) care sa ajute angajatul sa performeze mai bine. Din pacate, de multe ori acestea nu aduc rezultatele asteptate, sau aceste rezultate nu se mentin. De cate ori nu s-a pus intrebarea daca un training a adus vreo schimbare? Angajatii au dobandit noi informatii si abilitati care sa-i ajute sa performeze mai bine, dar atunci cand au ajuns la birou au aplicat tot mai putin ceea ce au invatat la curs. Pentru ca aceste contexte sa determine rezultate doar pe termen scurt, exista tendinta sa se gaseasca tot mai multe astfel de contexte. E foarte costisitor, insa, sa se gaseasca de fiecare data noi contexte care sa favorizeze aparitia unui comportament - noi echipamente, noi proceduri, noi traininguri, noi sisteme de evaluare a performantei, o noua metoda de management etc. Mai eficient este daca se urmareste ce anume mentine un comportament decat ce il face sa apara.

DIFERENTIEREA ANGAJATILOR PRIN PRISMA REZULTATELOR. SCHEMA DE EVALUARE A PERFORMANTELOR.

Ipoteza. Daca o organizatie functioneaza intr-un mediu stabil, atunci primordial, din punctul de vedere al actiunilor din interior, este mecanismul de reproducere a sistemului social al organizatiei.

Mediu stabil este determinat de posibilitatea controlului surselor de incertitudine si existenta departamentelor care au acest rol. Analiza organizatiei de fata evidentiaza acesti factori deoarece: dependenta fata de achizitionarea resurselor este mult diminuata de numarul de furnizori; departamentul de aprovizionare controleaza input-urile; departamentul de vanzari controleaza output-urile (distribuirea produselor); departamentul de marketing controleaza variatiile mediului extern, etc. Astfel, in interiorul organizatiei se genereaza criterii de rationalitate care au rolul de a sustine coerenta interna.

Din acest punct de vedere performanta este citita din perspectiva mecanismelor de reproducere a normelor si valorilor (orientarile fundamentale ale organizatiei, care calauzesc activitatea membrilor sai). Asadar, rezultatele individuale trebuie sa aiba impact asupra obiectivelor organizatiei. Din acest motiv lipsa abaterilor disciplinare nu inseamna performanta, dar existenta lor poate afecta performanta.

Posibilitatea diferentierii angajatilor prin prisma rezultatelor este determinata de existenta unui sistem de valori cunoscut si acceptat. De aceea pentru evaluarea performantelor este necesar a se identifica valorile promovate de catre organizatie, pentru ca un angajat poate avea performante, dar organizatia nu le considera astfel.

In continuare sunt prezentate criteriile de diferentiere a rezultatelor angajatilor, care sunt luate in considerare intr-o scala de evaluare:

indeplinirea rolurilor descrise in fisa postului; prin rol se inteleg obiectivele, sarcinile si responsabilitatile (cerintele postului) pe care angajatul trebuie sa le indeplineasca;

daca exista discrepante intre rezultatele asteptate si cele reale; se analizeaza in functie de standardele de performanta stabilite in fisa postului;

raportul dintre pierderi si castiguri: minimalizarea costurilor (pierderilor) si maximizarea castigurilor;

cantitatea si/sau calitatea rezultatelor;

valoarea rezultatelor: eficienta si consecinta rezultatelor asupra organizatiei;

rezultate pe termen scurt/lung;  

relatia angajatului cu colegii si superiorii;

Conditie. Transparenta rezultatelor: cu cat grupul este mai mare, cu atat mai invizibila devine performanta unui angajat; daca doi sau mai multi indivizi lucreaza la un proiect, atunci este dificil in a diferentia aportul fiecaruia.

In cele ce urmeaza este prezentata definirea performantelor pe rolurile si criteriile prin intermediul carora sumt masurate rezultatele angajatilor. Au fost impartite departamentele pe patru categorii de roluri, doar la nivel teoretic, in practica categoriile fiind mult mai detaliate.

ANEXA

STANDARDE DE PERFORMANTA SPECIFICATE IN FISA POSTULUI SEFULUI DE INSPECTORAT DE POLITIE JUDETEAN

FISA POSTULUI

A. IDENTIFICAREA POSTULUI

1. Compartimentul : Conducere

2. Denumirea : Sef al inspectoratului de politie judetean

3. Pozitia postului in statul de organizare : 1

4. Relatii cu alte posturi :

Relatii ierarhice : este subordonat conducerii Inspectoratului General al Politiei Romane si are in subordine adjunctii sefului inspectoratului judetean si sefii structurilor subordonate nemijlocit

Relatii functionale: coordoneaza activitatea sefilor structurilor subordonate nemijlocit, colaboreaza cu sefii structurilor teritoriale din sistemul national de aparare, ordine publica si siguranta nationala, precum si cu ceilalti sefi de inspectorate de politie judetene pentru indeplinirea atributiilor /sarcinilor/ masurilor specifice politiei, dispuse de conducerea Inspectoratului general sau prevazute de lege;

Relatii de control: are drept de control al activitatii si a modului de indeplinire a atributiilor functionale pentru intreg personalul din cadrul inspectoratului de politie judetean;

Relatii de reprezentare: reprezinta si apara interesele institutiei in relatiile cu autoritatile si institutiile publice, organizatiile internationale, persoanele fizice si juridice private;

5. Definirea sumara a atributiilor postului : asigura planificarea, organizarea, coordonarea, desfasurarea, analiza si controlul indeplinirii atributiilor, sarcinilor si responsabilitatilor de catre sefii structurilor subordonate si personalul unitatii in conformitate cu legislatia in vigoare;

B. SPECIFICAREA CERINTELOR POSTULUI

1. Categoria de personal ce poate ocupa postul: ofiter de politie

2. Gradul profesional necesar ocupantului postului: cel putin subcomisar

3. Pregatirea necesara ocupantului postului:

3.1. Pregatirea de baza: - studii superioare de lunga durata cu diploma de licenta, in domeniul stiintelor juridice, economice, management sau sociologie;

3.2. Pregatirea de specialitate: studii de masterat sau postuniversitare in  stiinte juridice, economice, sociologie, management sau administratie publica;

3.3. Alte cunostinte: generale cu privire la sistemul de management al  Ministerul Internelor si Reformei Administrative, relatiilor cu publicul si mass-media.

3.4. Limbi straine: - sa cunoasca cel putin o limba straina de circulatie internationala - citit, scris si vorbit - corespunzator.

4. Experienta:

4.1. in munca/din care in M.I.R.A. : - 10 ani, din care in M.I.R.A. cel putin 5 ani;

4.2. in specialitate: - cel putin 5 ani in specialitatea studiilor necesare exercitarii functiei

4.3. Manageriala: - cel putin 3 ani;

4.4. Perioada de acomodare la cerintele postului : 3 - 6 luni

5. Aptitudini si abilitati necesare:

5.1. Aptitudini necesare - manageriale (organizatorice, decizionale, de prevedere, de coordonare si control) de anticipatie situationala, rigurozitate, exigenta si fermitate;

5.2. Abilitati necesare: cunoasterea sistemului institutional din Ministerul Internelor si Reformei Administrative si a tehnicilor specifice de lucru, oportunitate si operativitate in luarea celor mai bune decizii, lucru sub presiunea timpului/in conditii de stres, spirit de observatie, putere de mobilizare si influentare a subalternilor in realizarea sarcinilor, o buna gandire analitica si conceptuala, bun negociator, sa lucreze cu supervizare redusa, utilizarea la nivel corespunzator a computerului.

6. Atitudini necesare/comportament solicitat:

6.1. Atitudini necesare: spirit de initiativa, cinste, devotament si loialitate fata de institutie, constiinciozitate, curaj, capacitatea de a-si asuma raspundere, tact, prestanta, solicitudine, tinuta si comportament echilibrat, rabdare, stapanire, adaptabilitate, interes profesional si atitudine de cooperare sociala ;

6.2. Comportament solicitat: adecvat (limbaj, vestimentatia, reguli de politete), sociabilitate, temperament adecvat, flexibilitate in gandire, trasaturi pozitive de caracter, exigenta, obiectivitate, spirit critic, fermitate.

7. Parametri privind starea sanatatii somatice: apt pentru serviciul politienesc;

8. Trasaturi psihice si de personalitate: sa manifeste rezistenta si stabilitate psihica, echilibru emotional, sa fie apt psihologic pentru functii de conducere

C. CONDITII SPECIFICE DE MUNCA

1. Locul de munca: - sediul inspectoratului si zona de responsabilitate ;

2. Programul de lucru: - luni-vineri, 8 ore zilnic, cu posibilitatea frecventa de a efectua ore suplimentare datorita specificului de multe ori imprevizibil al sarcinilor aferente functiei.

3. Deplasari curente:- pentru indrumare si control la subunitatile de politie din structura inspectoratului;

4. Conditii deosebite de munca: - de stres, specifice muncii de politie.

5. Riscuri implicate de post: - specifice muncii de politie

6. Compensari: - cele prevazute de legislatia in vigoare

D. DESCRIEREA SARCINILOR, INDATORIRILOR SI RESPONSABILITATILOR POSTULUI

Sarcini si indatoriri

raspunde de intreaga activitate a inspectoratului de politie judetean, de incadrarea acesteia in prevederile legale si dispozitiile esaloanelor superioare;

coordoneaza activitatea pentru elaborarea/reactualizarea Planului unic de ordine si siguranta publica pe care il sustine in vederea aprobarii la Institutia Prefectului;

organizeaza si coordoneaza activitatile de cooperare interinstitutionala pentru asigurarea, mentinerea si restabilirea ordinii publice pe raza judetului;

aproba planul de cooperare incheiat la nivel judetean intre politie si jandarmerie pentru misiuni de mentinere a ordinii publice;

prezinta informari periodice cu privire la evolutia situatiei operative in sedintele ordinare ale Autoritatii Teritoriale de Ordine Publica;

realizeaza intalniri cu autoritatile publice locale si cetatenii din localitatile rurale pentru cunoasterea calitatii serviciului politienesc prestat de politistii din aceste localitati, precum si a altor aspecte de interes;

in calitatea de ordonator tertiar de credite, angajeaza si utilizeaza creditele bugetare numai in limita prevederilor si destinatiilor aprobate, pentru cheltuieli strict legate de activitatea unitatii;

gestioneaza resursele umane si pregatirea profesionala a acestora potrivit competentelor legale;

urmareste impreuna cu conducatorii unitatilor de parchet activitatea desfasurata pe linie de cercetare penala in cauze complexe si dispune masurile legale ce se impun in limita competentelor;

urmareste respectarea drepturilor si libertatilor legale ale persoanelor cercetate sau aflate in stare legala de retinere si arest preventiv;

urmareste ca angajarea, lichidarea si ordonantarea cheltuielilor sa se efectueze, in limita creditelor bugetare aprobate si repartizate unitatii;

dispune organizarea si tinerea la zi a evidentei patrimoniului, gestionarea si asigurarea integritatii bunurilor incredintate unitatii pe care o conduce, conform prevederilor legale;

informeaza, trimestrial sau ori de cate ori este nevoie, autoritatile locale, conform legii, despre evolutia fenomenelor antisociale si modul in care au fost indeplinite sarcinile pe plan local;

participa sau deleaga persoane din conducerea inspectoratului la conferintele de presa/briefinguri in cazul crizelor mediatice sau cazurile de impact la adresa comunitatii pentru a fi garantat un mesaj ferm si competent catre opinia publica;

verifica modul de organizare, planificare si analiza a indeplinirii sarcinilor specifice;

verifica indicatorii de performanta obtinuti, finalitatea si eficienta activitatilor desfasurate;

conduce sedintele Consiliului de conducere ale inspectoratului, aproba componenta si agenda de lucru a acestuia;

dispune masuri la nivelul inspectoratului pentru imbunatatirea starii si practicii disciplinare in randul efectivelor;

Munca de fiecare zi

planifica activitatile proprii, organizeaza activitati specifice muncii de politie, studiaza si rezolutioneaza corespondenta, studiaza buletinul de evenimente si se documenteaza asupra cauzelor si masurilor luate de unitati, intervenind cu masuri suplimentare, daca este cazul (20%);

asigura planificarea, organizarea, desfasurarea, analiza si controlul indeplinirii atributiilor, sarcinilor si responsabilitatilor de catre sefii structurilor subordonate si  personalul unitatii in conformitate cu legislatia in vigoare (30%);

urmareste realizarea activitatilor si dispozitiilor cu termen, mentine legatura cu conducerile subunitatilor si compartimentelor pe care le coordoneaza (10%);

participa la activitati planificate (10%);

isi exercita atributiile in calitate de ordonator tertiar de credite (10%).

numeste, definitiveaza, imputerniceste, elibereaza, suspenda din functie si pune la dispozitie personalul din structura inspectoratului care nu se regaseste in competenta superioara, aproba, avizeaza sau propune, dupa caz, lucrarile pe linie de resurse umane, precum si planurile/programele analitice referitoare la formarea/pregatirea personalului inspectoratului (10%);

Saptamanal:

conduce sedintele Consiliului de Conducere al inspectoratului;

dispune executarea unor actiuni politienesti specifice, asigura masurile pentru rezolvarea operativa a cererilor, sesizarilor si reclamatiilor cetatenilor, in conformitate cu prevederile legale, participa la audiente cu cetatenii conform programului stabilit;

reprezinta inspectoratul, in relatiile cu alte structuri din sistemul national de aparare si ordine publica;

conlucreaza cu celelalte structuri ale Ministerul Internelor si Reformei Administrative cu atributii si raspunderi in domeniul specific;

analizeaza evolutia situatiei operative a politiei si intervine cu masuri corective in vederea combaterii fenomenului infractional, evalueaza nivelul indeplinirii sarcinilor pe unitati si linii de munca, dispune masuri pentru imbunatatirea activitatii.

Ocazional:

Participa la sedintele Consiliului Superior al I.G.P.R.

Participa la sedintele Consiliului de Conducere al I.G.P.R.

reprezinta inspectoratul in relatiile cu reprezentantii organismelor internationale de profil, conform mandatului stabilit;

aproba Planurile de masuri intocmite, la nivel judetean, in situatii deosebite;

emite dispozitii privind modificarile organizatorice ce se inpun la nivelul unitatii potrivit competentelor;

Responsabilitati:

de planificare: zilnica a sarcinilor proprii si trimestriala a sarcinilor inspectoratului;

de raportare: asigura raportarea potrivit planificarii asupra modului de indeplinire sarcinilor si activitatii inspectoratului;

de lucru cu publicul: primeste cetateni in audienta conform programului, verifica temeinicia si legalitatea petitiilor formulate, dispune verificarea reclamatiilor privind domeniul de activitate si urmareste ca raspunsurile catre petenti sa fie complete si explicite;

de luare a deciziilor: analizeaza situatiile corespunzator functiei si ia decizii potrivit nivelului de competenta;

accesul la informatii: in baza autorizatiei de securitate are acces la informatiile clasificate necesare indeplinirii atributiilor si furnizeaza date despre activitatea specifica numai celor in drept.

E. STANDARDE DE PERFORMANTA ASOCIATE POSTULUI

1. Indicatori cantitativi: asigura indeplinirea tuturor atributiilor, sarcinilor si responsabilitatilor care revin postului si structurilor subordonate.

2. Indicatori calitativi:

asigura realizarea de lucrari corecte, coerente si complete, la termenele stabilite si la nivelul standardelor de calitate cerute si cu respectarea prevederilor legale;

asigura realizarea eficienta si la termen a actiunilor si masurilor stabilite conform prevederilor legale, cerintelor postului, ordinelor si dispozitiilor in vigoare;

3. Costuri:

incadrarea in normele legale de cheltuieli, in limita fondurilor aprobate;

asigura planificarea, organizarea si desfasurarea activitatilor specifice cu respectarea resurselor materiale si financiare aprobate in acest scop.

4. Timp: - indeplineste atributiile ce ii revin in timpul programului de lucru, aloca mai mult timp pentru activitati de documentare, studiu, conceptie,  analiza si control.

5. Utilizarea resurselor ; - foloseste rational resurselor umane, materiale si financiare la dispozitie, antreneaza efectivele inspectoratului la activitati in echipa, de conceptie, evidentiaza si recompenseaza consecvent pe cei merituosi.

6. Mod de realizare: - isi desfasoara activitatea atat in mod individual cat si in colaborare cu ofiterii pe care ii coordoneaza in echipa/colectiv, conduce prin exemplul personal, se implica nemijlocit, se dedica serviciului, respecta personalitatea si aspiratiile subordonatilor, simplifica procedura de lucru si conducere.

SCHIMBAREA

CONSIDERATII GENERALE

Schimbarea nu este ceva nou, ea a fost si este o trasatura a insesi existenta si istoria omenirii. Astfel, schimbarea a devenit un aspect inevitabil nu numai al vietii in general dar si al vietii de organizatie (schimbari in tehnologie, climat social, etc). Organizatiile sunt cele mai expuse schimbarii deoarece ele reprezinta in esenta lor dinamica, adaptarea si progresul social. Schimbarea poate fi o oportunitate sau o amenintare. Ea poate deveni inevitabila si neplacuta pentru cei care ii dezavantajeaza sau din contra, poate oferi sansa unei creativitati reale.

Orice schimbare trebuie sa creeze imbunatatirea performantelor tehnico-economice ale organizatiei respective. Din acest punct de vedere managementul schimbarii presupune prevederea, organizarea si controlul desfasurarii activitatii de introducere a noului pana la functionarea sistemului in noua sa stare.

Deci, putem spune ca schimbarea reprezinta orice modoficare, transformare, prefacere in forma sau/si continutul unui obiect, proces, activitate, actiune, sistem, si care are ca rezultat introducerea noului sub toate aspectele. Schimbarea in cadrul organizatiei este definita ca orice process impus unei organizatii si care solicit raspuns din partea acesteia.

Schimbarea are doua surse:

-interna, adica initiata intern si poate aparea din nevoia de schimbare sau din solicitarile subordonatilor. Poate fi initiata si de lider pentru a obtine o anumita stare de viitoare dorita.

-externa, adica din exterior si pot fi negative si au effect de slabire a organizatiei sau positive si vor produce o imbunatatire a eficentei organizatiei.

Ce se poate schimba?

Obiective si strategii- cum ar fi: combaterea criminalitatii, apropierea mira de comunitate, trecerea unor departamente din mira in subordinea autoritatii locale, etc

Tehnologia- variaza de la cele minore la cele majore: introducerea sistemelor informatice, a sistemului de operare AFIS 2000, folosirea sistemelor informatice de catre politia rutiera, etc

Proiectarea postului- se pot reproiecta posturile pentru a oferi mai multa sau mai putina autonomie, identitate, semnificatie si feedback

Structura- se poate trece de la forma functionala la forma orientata pe servicii sau invers. Formalizarea si centralizarea pot fi manevrate. Schimbarile structural include si modificari de reguli, politici si procedure.

Conceptia si strategia manageriala- atunci cand sunt probleme si apar simptome ale schimbarii:

nerespectarea obiectivelor planificate( cauze interne- nefolosirea in mod rational a resurselor umane si material sau existenta conflictelor sociale nerezolvate inca; cauze externe- cresterea perturbarilor, modificari nefavorabile ale cursului valutar, etc),      

proces decizional ineficient. Indicatorul principal este "timpul de raspuns" care poate fi influentat de numarul prea mare de subordonati, numarul mare de nivele in piramida decizionala, centralizarea excesiva a conducerii, slaba preocupare pentru delegarea de atributii, slaba dotare cu mijloace informationale.

Trend motivational scazut al personalului manifestat prin dezinteres si apatie in rezolvarea problemelor obiectivelor, simptom ce poate fi cauzat de lipsa de libertate in actiune, de caracterul inconstant si arbitrar al deciziilor

Stres la nivelul sistemului de management. Cauzat de suprasolicitarea acestora ca urmare a cerintelor birocratice exagerate de a face analize, de a intocmi rapoarte dar si din cauza lipsei de informatie pentru realizarea conducerii.

Cresterea costurilor sistemului de management. Constatat prin contabilizarea cheltuielilor de slarizare a personalului de conducere si a celui administrativ, a celor provocate de stocurile supranormative, avarii, cheltuieli neprevazute, etc. acesta este mai putin intalnit in sistemele de ordine publica datorita gradului inalt de formalizare si a disciplinei umane si financiare.

PROCESUL SCHIMBARII

Factori care genereaza schimbarea

Conform lui Kurt Lewin putem considera ca orice organizatie sau situatie mentine un echilibru intre fortele care impun o schimbare si cele care i se opun. Acesta a dezvoltat asa numita "teorie a campului". Dintre fortele care impun schimbarea am putea aminti schimbarea tehnologica, explozia cunoasterii, invechirea produselor, imbunatatirea conditiilor de munca, etc. Dintre fortele care se opun schimbarii mentionam mentalitati invechite, blocaje mentale, dezinteresul, frica fata de nou, teama de esec sau de stresul asociat schimbarii, gradul redus de profesionalism, experiente legate de schimbari trecute, etc.

Recunoasterea nevoii de schimbare

Perceperea clara si profunda a nevoii de schimbare de catre managerii organizatiei este indispensabila procesului schimbarii. Perceperea schimbarii este importanta, dar nu suficienta si de aceea trebuie sustinuta de un complex de activitati efective din partea managerilor. Prin urmare, unul dintre cele mai importante aspecte este intelegerea de catre personalul organizatiei, manageri si subordonati, a nevoii de schimbare. Personalul organizatiei trebuie ajutat sa inteleaga ca actuala structura organizatorica trebuie adaptata la noile cerinte pe care le presupune tranzitia spre economia de piata, ca actualul sistem informational trebuie schimbat si transformat intr-un instrument eficace la indemana managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativa, folosindu-se metodele si tehnicile moderne de management.

Aceasta etapa, esentiala, pentru ca presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor umane din organizatie, ca actualul sistem de management si actuala politica de personal nu sunt compatibile cu cerintele pietei. Intelegerea nevoii de schimbare presupun, de altfel, cunoasterea faptului ca o continuare a proceselor de management si de executie cu structurile mai vechi in noile conditii conduce, in mod inevitabil, mai devreme sau mai tarziu, la situatii critice pentru organizatia respectiva.

Etapele schimbarii

In viziunea lui Kurt Levin, procesul schimbarii in cadrul organizatiei trebuie sa parcurga urmatoarele etape:

deschiderea sau dezghetul - in aceasta etapa starea de lucruri existenta este perceputa ca nesatisfacatoare si se incearca schimbarea echilibrului intre situatia dorita care determina schimbarea si cea efectiva.

schimbarea sau transformarea - in care se introduc transformarile care permit trecerea la situatia dorita, respectiv cand un plan sau un program este implementat pentru a deplasa organiyatia si pe membrii sai spre o stare mai multumitoare si convenabila.

Inchiderea sau inghetarea - etapa in care se urmareste realizarea noului echilibru al sistemului. Aceasta etapa poate fi facuta prin apelarea la reglementari, la cultura organizatiei, la structura organizatorica. Cand se petrec schimbari, comportamente noi, care se formeaza, atitudinile sau structurile trebuie supuse reinghetarii, adica trebuie sa devina aspecte permanente.

Managementul schimbarii presupune o succesiune sistematica de procese insotita de un feed-back permanent. Implementarea managementului schimbarilor implica, in viziunea autoarei, urmatoarele etape:

definirea factorilor care genereaza schimbarea;

recunoasterea, intelegerea nevoii de schimbare;

diagnosticarea problemelor care implica schimbarea;

identificarea metodelor prin care sa se efectueze schimbarea;

stabilirea modalitatilor de implementare a schimbarii;

invingerea rezistentei la schimbare;

implementarea schimbarii;

evaluarea rezultatelor implementarii schimbarii.

Diagnosticarea probemelor care implica schimbarea

Diagnosticarea este o colectare sistematica de informatii relevante pentru abordarea schimbarii. Diagnosticarea initiala poate oferi informatii care sa duca la dezghetare aratand ca exista o problema. Fazele diagnosticarii sunt:

Identificarea tipului de problema. Presupune, in esenta, descoperirea tuturor problemelor cu care se confrunta managerii organizatiei si care, de fapt, determina schimbarea. Se pot folosi (pentru cunoasterea problemelor) o serie de metode si tehnici: lista de probleme, cutia cu idei, etc. pentru inceput, se recomanda identificarea ariei de cuprindere a schimbarii si tipului acesteia, respectiv daca va fi totala sau partiala, rapida sau lenta. Insa, cu siguranta complexitatea problemelor si posibilitatile organizatiei sunt cele care influenteaza de fapt procesul de implementare a schimbarilor.

Formularea simptomelor pozitive si negative pe care le genereaza problema. Fara indoiala, orice problema, identificata dau nu, genereaza direct sau indirect simptoame pozitive si negative. In aceasta faza trebuie structurate clar atat simptomele pozitive, cat si cele negative pe care problemele actuale le genereaza, lucru posibil datorita analizei efectuate in faza precedenta.

Stabilirea cauzelor care genereaza problema si a efectelor pe care situatiile de fapt le au sau le pot avea pentru fiecare tip de problema. Esentiala in aceasta faza este intelegerea naturii cauzelor care au generat simptoamele pozitive si negative. Cauzele pot fi directe, indirecte, principale/secundare. Efectele pot fi imediate, pe termen mediu sau lung.

Precizarea modalitatilor prin care problemele pot fi solutionate, precum si a resurselor pe care le implica acest proces. Principalele modalitati de actiune vor conduce in acest fel la diminuarea/amplificarea influentei cauzelor care au generat simptoamele negative, in primul rand, dar si cel pozitive. Apoi se stabilesc resursele necesara pe care le implica modalitatile de actiune respective si procesul de implementare a schimbarilor.

Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbarii. In ultima faza se urmareste anticiparea aspectelor de eficienta cuantificabila si necuantificabila, care vor aparea ca urmare a rezolvarii problemelor schimbarii.

Un model de diagnosticare a nevoii de schimbare trebuie sa includa anumite elemente esentiale. Se considera ca organizatia este implicata intr-un proces de interactiuni neintrerupte sau ca in mediu exista, pe langa organizatie si alte sisteme: bneficiari ai serviciilor, colaboratori externi, etc. In interiorul sau, organizatia poate fi perceputa ca avand 5 componente aflate in interactiune:

Sarcinile formeaza componenta primara a sistemului organizational. Ele cuprind activitatile care trebuie indeplinite, caracteristicile acestor activitati, cantitatea si calitatea serviciilor sau produselor oferite de organizatie

Structurile si sistemele organizationale cuprind: responsabilitatile si liniile de subordonare, sistemele informationale, mecanismele de monitorizare si control, fisele de post, sistemele formale de retribuire si premiere, structurile sedintelor, procedurile de functionare etc. Chiar daca aceste trasaturi ale organizatiei sunt relativ usor de descris, ele ajung adesea sa fie depasite, incapabile cu lumea in schimbare.

Cultura organizationala se refera la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele si loialitatile din organizatie, precum si la sistemul neformal de recompensare sau penalizare, care determina felul in care se actioneaza in respectiva organizatie.

Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini, cunostinte, experiente, personalitati, valori, atitudini si comportamente.

Conducerea care este realizata de persoanele sau grupurile care pot indruma organizatia catre schimbarile menite sa-i infaptuiasca telurile reprezentate de viziunea colectiva

Pentru ca organizatia sa-si poata pastra vigoarea, daca un elemnet este schimbat trebuie sa se adapteze si celelalte.

Rezistenta la schimbare

Schimbarea inseamna in esenta o transformare sau o modificare a status-quo-ului, o trecere de la o stare de lucruri la alta, de la un set de conditii la altul. Schimbarea inseamna, pentru multi oameni, nesiguranta sau lipsa de securitate cu privire la propriul viitor, la locul de munca, la relatiile cu ceilalti. De aceea este foarte posibil ca aceasta teama sau anxietate a oamenilor cu privire la schimbare, sa-i conduca la incercarea de a bloca, de a rezista introducerii ei.

Intr-un sens, rezistenta la schimbare este un fenomen pozitiv deoarece ea dovedeste existenta unui anumit grad de stabilitate si permite predictia comportamentului organizational. Efectele rezistentei la schimbare sunt insa, in principal negative: ea poate genera conflicte in interiorul organizatiei, dar mai ales este o piedica in calea progresului.

Modalitati de reducere a rezistentei la schimbare

Cunoasterea si intelegerea cauzelor ce determina rezistenta la schimbare sunt esentiale pentru gasirea mijloacelor cele mai adecvate de reducere sau chiar infrangere a acestei rezistente.

Una din modalitatile cele mai importante de reducere a rezistentei oamenilor la schimbare este aceea de implicare a lor in planificarea schimbarii prin centrarea acestora asupra propriilor sentimente, asupra propriilor nesigurante, asupra propriei rezistente. Aceasta presupune ca initiatorii schimbarii sa fie dispusi sa ii asculte pe cei care urmeaza sa fie afectati de schimbare si sa primeasca sugestii din partea acestora. Un astfel de proces trebuie insa coordonat si dureaza foarte mult timp.

O alta modalitate de reducere a rezistentei oamenilor la schimbare se adreseaza anxietatii create de schimbare. Trebuie ca accentul sa fie pus pe gasirea surselor de disconfort a oamenilor ce se tem de schimbare si nu pe folosirea sanctiunilor sau amenintarilor ca mijloace de a convinge oamenii sa se implice in schimbare.

Intr-un proces de schimbare, avand in vedere ca obiceiurile, rutinele reprezinta surse ale rezistentei la schimbare, nu trebuie ignorate modelele comportamentale de munca ce au fost deja statuate sau "institutionalizate".

Comunicarea este una din modalitatile de reducere a rezistentei la schimbare. Rezistenta poate fi redusa prin comunicarea cu angajatii, ajutandu-i sa inteleaga necesitatea schimbarii. Aceasta metoda este eficienta atunci cand principala cauza a rezistentei este lipsa de informatii a indivizilor in legatura cu procesul de schimbare. Timpul si efortul implicate de aceasta tactica sunt principalele dezavantaje ale ei, mai ales cand schimbarea afecteaza un numar mare de oameni.

Manipularea este o alta modalitate de a reduce rezistenta la schimbare. Deformand faptele si facandu-le astfel sa para mai atractive, ascunzand anumite informatii neplacute sau raspandind zvonuri false pentru a determina angajatii sa accepte schimbarea sunt exemple de manipulare. Aceasta modalitate este putin costisitoare, dar riscanta daca oamenii vor afla ca au fost pacaliti, credibilitatea agentului de schimbare reducandu-se la zero in acest caz.

Este necesar ca organizatia sa adopte schimbari pentru a putea supravietui intr-un mediu din ce in ce mai imprevizibil. Organizatia trebuie sa considere schimbarea o ocazie favorabila, deoarece o ajuta sa se dezvolte si sa prospere.

Schimbarile fac parte din viata manageriala si organizationala. Ele pot fi importante, se produc din ce in ce mai frecvent si pot fi decisive pentru supravietuirea organizatiei.

Schimbarile pot oferi persoanelor implicate diferite oportunitati: cresterea satisfactiei profesionale, imbunatatirea conditiilor de munca, ameliorarea practicilor adoptate, sporirea eficientei etc.

Presiunile externe favorabile schimbarii se pot datora unor factori sociologici-tehnologici, economici si politici (STEP) exercitati de mediul extern in care se afla organizatia. Alte presiuni externe decurg din cerintele si ofertele pietei, conditiile de concurenta si schimbarile de conditii. Presiunile externe favorabile schimbarii se situeaza mai presus de controlul organizatiei.

Presiunile interne favorabile schimbarii sunt legate adesea de cele externe. Printre acestea se numara: nevoia de a creste productivitatea, de a imbunatati nivelurile de calitate, de a spori volumul vanzarilor, de a imbunatati serviciile, de a spori nivelul de motivare a personalului si de a-1 pastra in organizatie. Presiunile interne favorabile schimbarii se afla sub controlul organizatiei.

Exista trei abordari uzuale pentru generarea presiunilor interne favorabile schimbarii:

abordarea de sus in jos (introducerea schimbarii este decisa de cineva aflat pe o pozitie de autoritate. La nivelul MIRA acest tip de abordare este dominant. In general, angajatii afectati de schimbare nu prea au posibilitatea de a influenta propunerile inaintate de factorul de decizie. Aceasta este indicata in cazul schimbarilor rapide.)

abordarea de jos in sus (introducerea unei schimbari este decisa de subordonati si se realizeaza aproape intotdeauna in echipa. Aceasta poate dura foarte mult.)

abordarea bazata pe serviciile unui expert (se cere unor specialisti sa analizeze si sa faca o evaluare a problemelor de performanta cu care se confrunta organizatia, sa propuna diferite solutii si uneori sa le implementeze. Dezavantajul este ca managerul nu va avea influenta asupra a ceea ce se schimba , sarcina care ii ramane fiind de a integra solutiile expertului in contextul general al organizatiei.)

STUDIU DE CAZ

Politia Romana face parte din Ministerul Internelor si Reformei Administrative si este institutia specializata a statului care exercita atributii privind apararea drepturilor si libertatilor fundamentale ale persoanei, a proprietatii private si publice, prevenirea si descoperirea infractiunilor, respectarea ordinii si linistii publice, in conditiile Legii nr.218/2002 privind organizarea si functionarea Politie Romane, lege ce urmeaza a fi modificata si completata in functie de cerintele si obiectivele ce vor aparea in urmatoarea perioada.

Cadrul legislativ modern, a fost completat cu Legea nr. 360/2002 privind Statutul Politistului, care consacra demilitarizarea Politiei Romane.

Activitatea Politiei Romane constituie serviciu public specializat si se realizeaza in interesul persoanei, a comunitatii, precum si in sprijinul institutiilor statului, exclusiv pe baza si in executarea legii.

Principalele atributii ale Politiei Romane sunt apararea vietii, integritatii corporale si libertatii persoanelor, proprietatii private si publice, celelalte drepturi si interese legitime ale cetatenilor si ale comunitatii;aplica masuri de mentinere a ordinii si a linistii publice, a sigurantei cetateanului, de prevenire si combatere a fenomenului infractional, de identificare si contracarare a actiunilor elementelor care atenteaza la viata, libertatea, sanatatea si integritatea persoanelor, a proprietatii private si publice, precum si a altor interese legitime ale comunitatii, constata contraventii si aplica sanctiuni contraventionale, potrivit legii etc

Introducerea politiei de proximitate este unul din obiectivele Programului Ministerului Internelor si Reformei Administrative 'PENTRU COMUNITATE IMPREUNA CU CETATENII' care se deruleaza in prezent la nivelul intregii tari. La introducerea conceptului de politie de proximitate s-a colaborat foarte bine si se colaboreaza in continuare cu specialistii Guvernului din Elvetia, tara in care politia de proximitate se aplica de multi ani cu succes. Aceasta colaborare se bazeaza pe un acord incheiat intre Guvernul elvetian si roman prin H.G.R.804/2003.

La modul general, Politia de Proximitate poate fi definita ca un parteneriat intre politie si institutiile statului, iar in sens mai larg intre politie si institutiile private si populatie, toate unite intr-un proces permanent de rezolvare a problemelor pentru a lupta impotriva nesigurantei si a infractionalitatii. Astfel, calitatea vietii tuturor persoanelor care formeaza comunitatea ar trebui sa se imbunatateasca. Sloganul "Impreuna pentru mai multa siguranta", continut in emblema oficiala a Politiei de Proximitate, nu ar trebui sa fie doar o lozinca ce suna bine, ci o strategie reala, pentru a pune in practica ideea "Politiei de Proximitate" sau "Community Policing".

Constatarile care au stat la baza instituirii Politiei de Proximitate:

Contactul, prezenta, comunicarea - patrularea pe jos ofera posibilitatea unei bune cunoasteri a populatiei si a teritoriului, ceea ce permite stabilirea de legaturi.

Politia are vointa de a cauta solutii durabile pentru probleme chiar deindata ce acestea apar, cu sprijinul populatiei si a serviciilor partenere.

In mediul urban, politistii trebuie sa mentina legaturi mai stranse cu populatia de pe teritoriul lor. Domeniul de competenta este determinat de localizarea sectiei de politie. Astfel, cel ce raspunde de aceste legaturi dispune de resursele necesare pentru a propune solutii adaptate problematicii constatate.

Transparenta. Politia isi stabileste obiectivele si masurile, in baza legii si se adreseaza populatiei prin intermediul mass-mediei.

Fara a se expune, fara a cadea in anumite dependente care o pot impiedica sa isi indeplineasca sarcinile conform legii, politia colaboreaza cu populatia. In acest mod, ea pune accentul pe prevenirea infractiunilor si a evenimentelor. Scopul esential al muncii Politiei de Proximitate este imbunatatirea situatiilor de fapt, si nu doar simpla lupta impotriva fenomenelor infractionale. Este vorba de rezolvarea problemelor intr-un mod durabil. Iata de ce partea de prevenire locala trebuie sa castige mult mai mult teren fata de prestatiile oferite indeobste de catre politie. Politia de Proximitate este raspunsul la un fenomen dublu - cresterea numarului de acte antisociale si a micii infractionalitati si cresterea sentimentului de nesiguranta. Ea contribuie in acest fel la asigurarea bunei calitati a vietii oamenilor. 

Populatia trebuie considerata ca partener al politiei, dar si ea trebuie sa accepte aceasta apropiere contribuind in mod activ la acest concept. Obiectivele vizate de politie sunt : sa patrunda peste tot pentru a preveni infractionalitatea si pericolele si a face astfel sa dispara sentimentul de nesiguranta; sa ia toate masurile posibile pentru scaderea infractionalitatii si reducerea riscurilor; sa invete populatia sa evalueze corect infractionalitatea si sa-si infranga sentimentul de teama; sa reduca frica manifestata de populatie prin incurajarea unui comportament si a unor actiuni de prevenire; eliminarea structurilor si factorilor ce favorizeaza infractionalitatea si situatiile de risc; incurajarea simtului de raspundere in randul populatiei in asa fel incat  sa se simta vizata in intregimea ei, chiar si cand este vorba de viata si proprietatea altuia; promovarea colaborarii dintre populatie si politie; incurajarea cetatenilor sa informeze politia, cu simt de raspundere, atunci cand afla de comiterea unei infractiuni sau unui pericol.

Unele dintre atributiile politiei de proximitate sunt : cunoasterea populatiei, sub aspectul numarului locuitorilor, structurii, obiceiurilor si traditiilor cu caracter local, domiciliului si resedintei; este prezent in fiecare zi minim 6 ore pe jos in cartier pentru ca cetatenii sa il poata aborda; stabileste contacte permanente cu administratorii asociatiilor de proprietari, factorii responsabili din cadrul unitatilor de invatamant, societatilor comerciale, organizatiilor neguvernamentale, administratiei publice locale pentru identificarea factorilor de risc privind ordinea publica si siguranta cetateanului si stabilirea masurilor comune de prevenire si combatere a faptelor antisociale; participa la sedintele asociatiilor de proprietari si la alte evenimente din cartier; consiliaza cetatenii care fac parte din categoriile cu grad inalt de risc din punct de vedere al victimizarii; mediaza si rezolva amiabil conflictele interumane; recepteaza problemele populatiei si impreuna cu institutiile abilitate stabilesc masuri pentru rezolvarea acestora; atrage si mobilizeaza cetatenii in derularea unor programe de prevenire a criminalitatii in cartiere pe baza de voluntariat; rezolva reclamatiile si sesizarile cetatenilor, ce nu au caracter penal si nu presupun aplicarea de sanctiuni contraventionale, care privesc: stari conflictuale; tulburarea linistii publice in unitatile de invatamant, asociatii de locatari, societati comerciale, etc.; fapte antisociale ale caror victime sunt persoane cu probleme sociale (minori, batrani, persoane cu handicap sau afectiuni neuropsihice, etc); colaboreaza cu mass-media pentru ameliorarea sigurantei publice; efectueaza acte de constatare si sanctionare numai in cazul infractiunilor si contraventiilor flagrante;

Misiunea politiei de proximitate este definita in functie de nevoile cetatenilor. Eficacitatea in acest domeniu cere sa fie indeplinite trei exigente majore:

politie care sa comunice cu populatia (o politie mai mult prezenta in mijlocul publicului)

politie care sa colaboreze cu toate institutiile care au atributii pe linia securitatii publice;

stabilirea cu comunitatea de masuri optime pentru solutionarea problemelor acestora.