StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Management bun inseamna oameni de CALITATE
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » managementul afacerilor
Trimite articolul prin email Arta negocierii in tranzactiile imobiliare : Managementul afacerilor Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Arta negocierii in tranzactiile imobiliare



Arta negocierii in tranzactiile imobiliare


Strategia de negociere



Consideratii asupra strategiei de negociere


Strategia este o linie de actiune care se poate dovedi valabila intr-o situatie data, dar complet inaplicabila in multe altele. Ea este subordonata obiectivelor globale si finale. O linie strategica vizeaza efecte pe termen lung si poate fi materializata sau dejucata prin actiuni tactice premeditate sau prin reactii spontane, impulsive, cu efecte pe termen scurt.




Tactica este subordonata obiectivelor imediate, partiale si intermediare. O linie strategica este alcatuita din inlantuirea mai mult sau mai putin coerenta a mai multor actiuni tactice sau reactii spontane. Reactia spontana este o manifestare impulsiva.

In negocieri, mai mult chiar decat in conflictul deschis de natura razboiului sau a intrecerilor sportive, strategia trebuie privita ca un mod de gandire dinamica. Ea devine o maniera de abordare a unei confruntari delicate intre doua sau mai multe vointe.

Strategia de negociere functioneaza numai dublata de arta de a orienta si controla, pe neobservate, interactiunea vointelor aflate in conflict, folosind atat logica rece a argumentelor rationale, cat si energia psihologica a emotiilor si sentimentelor.



Negocierea – cateva definitii practice


Vom prezenta in continuare cateva dintre definitiile acceptate ale negocierii:

ori de cate ori incercam sa influentam o alta persoana prin intermediul schimbului de idei sau al unor valori materiale, acest lucru inseamna negociere. Negocierea este procesul pe care il utilizam pentru a ne satisface necesitatile, atunci cand ceea ce ne dorim este controlat de altii. Orice dorinta pe care urmarim sa ne-o indeplinim, orice necesitate pe care suntem obligati sa ne-o satisfacem sunt potentiale situatii de negociere. Iata si alte cuvinte utilizate pentru descrierea procesului de negociere: tranzactie, tocmeala, invoiala, targuiala, mediere si barter.

intre companii, grupuri si indivizi, negocierea apare in mod firesc, deoarece este o situatie in care o parte poseda un anumit lucru pe care cealalta parte il doreste si este dispusa sa se targuiasca pentru a-l obtine.

cei mai multi dintre noi suntem, intr-o masura mai mica sau mai mare, implicati tot timpul in negocieri. Iata cateva exemple: incheierea unui contract; cumpararea sau vinderea unui bun; rezolvarea conflictelor; luarea unor decizii colective; acordul asupra unor planuri de activitate. Chiar si decizia cu privire la ceea ce dorim sa mancam in pauza de pranz constituie un proces de negociere.

Daca nu privim o tranzactie ca pe o negociere si nu ne pregatim corespunzator dinainte, s-ar putea ca rezultatele sa fie mai putin favorabile decat am dori.



Reactii spontane in procesul de negociere


A stapani interactiunea vointelor implicate in negociere inseamna a nu cadea prada unor reactii spontane, adica a nu da curs unor porniri instinctuale si pulsionale, fara o determinare logica si rationala. “Alegerea” tacticii de negociere este, adesea, o optiune spontana, o reactie impuls 141f56b iva la o actiune a adversarului sau la o modificare brusca a conditiilor negocierii. Aceasta inseamna cu totul altceva decat o linie de actiune rationala, altceva decat o schema tactica selectata premeditat, in raport cu situatia si cu adversarul.

In general, insusi termenul de „negociere” sugereaza, in sine, prezenta unui conflict. Incheierea cu succes a negocierii poate fi, pentru ambele parti, o sarcina minora sau una extraordinar de dificila. Partile pot avea intentii bune, dar fiecare incearca obtinerea unui rezultat, pe care il percepe a fi cel mai favorabil pentru el. Conflictul, ca si disputa de interese, apare deoarece negociatorii manifesta:



In acelasi timp, conflictul devine „nesanatos” atunci cand este evitat sau cand este abordat de pe o pozitie in care o parte pierde si cealalta castiga. Animozitatile vor spori, comunicarea se va intrerupe, se vor deteriora increderea si sprijinul reciproc si toate acestea vor duce la ostilitate. Ceea ce s-a distrus este, de obicei, foarte greu (daca nu chiar imposibil) de reparat.

Conflictul este „sanatos” atunci cand obliga negociatorii sa exploreze noi idei, sa-si analizeze pozitiile si cunostintele si cand stimuleaza imaginatia. Cand conflictul este abordat in mod constructiv, creativitatea negociatorilor poate fi stimulata si mai mult, acest lucru conducand la o paleta mai larga de optiuni si la rezultate mult mai bune.

Daca un negociator urmeaza sa primeasca lucrul pe care il doreste, atunci cealalta parte trebuie sa-i inteleaga punctul de vedere. Aceasta presupune ca esenta obiectului negocierii sa fie explicata cu claritate. In acest caz avem de-a face cu un proces de invatare si nu de argumentare.

Cand suntem confruntati cu situatii dificile, insa, avem tendinta fireasca de a reactiona impulsiv, fara sa gandim suficient. Cand adversarul te incolteste, ridica tonul si loveste cu pumnul in masa, nu mai judeci lucid si detasat, ci cazi prada uneia din cele cateva genuri de reactii spontane, adica:

intorci lovitura,

cedezi si te predai fara conditii,

abandonezi lupta, rupi relatia si lasi totul balta,

iti reprimi pornirile, uiti interesele, taci si inghiti.

Primul gen de reactie este cel mai frecvent intalnit si se bazeaza pe contra si razbunare. Opune loviturii o noua lovitura, atacului un contraatac, raspunzind cu aceeasi moneda: a tipat, tipi; a spart, spargi; a dat, dai; a injurat, injuri. Este efectul unei tendinte inconstiente de a ne proteja de durerea esecului. Este genul de relatie victorie-infrangere, in care credem ca cineva nu poate sa castige fara ca altcineva sa piarda. Din nefericire, rareori riposta violenta este suficienta pentru a convinge adversarul sa se opreasca. De cele mai multe ori, conduce la escaladarea conflictului, la o confruntare dura si zadarnica. Intoarcerea loviturii duce la deteriorarea bunelor relatii dintre parteneri. Cand esti invingator trebuie sa te feresti de invins. El nu va respecta un “acord” sau o decizie care nu a tinut seama de interesele si orgoliile sale. Invinsul de astazi este dusmanul de maine.

Al doilea gen de reactie impulsiva este capitularea fara conditii. Te faci mic pentru ca el este mare si cedezi fara lupta. Mergi pe mana adversarului. Inghesuit in corzi, preferi sa cazi de acord cu el. In mod normal, predarea fara lupta poate conduce la framantari si regrete ulterioare. Afacerile bune pot fi ratate. In fapt, daca ne lasam impresionati de atacul si crizele de furie ale adversarului, cu iluzia ca este ultima data cand mai facem acest lucru, nu facem altceva decat sa incurajam alte isterii ulterioare. Dai unui tigru o bucata de carne cu convingerea ca, dupa asta, vei avea grija sa devina vegetarian. Cand te retragi din conflict, fizic sau emotional, nu mai ai nici un cuvant de spus si nici un control asupra a ceea ce se va intampla. Prin abandon, de regula, problema se complica si mai mult.

Al treilea gen de reactie impulsiva consta in ruperea brusca a relatiilor cu persoana sau cu firma dificila. Este o forma de neimplicare. Incetezi sa mai discuti, pleci bosumflat, te retragi jignit. Daca este vorba de o afacere, renunti; daca este vorba de familie, divortezi; daca este vorba de slujba, demisionezi etc. Abandonezi negocierile inainte de obtinerea unui acord bun sau rau. Fie sub aspect financiar, fie sub aspect emotional, efectul rupturii poate fi grav: un client mai putin, o casnicie distrusa, o cariera ratata etc. In plus, luind-o mereu de la un capat, risti sa nu ajungi niciodata la celalalt. Este intelept sa te retragi doar atunci cand conflictul nu te priveste cu adevarat.

Al patrulea gen de reactie, reprimarea, consta in refuzul de a lua act de existenta conflictului. Asta pentru ca vrem sa pastram relatia cu orice pret. Nu-i rau sa facem acest lucru cand pastram o relatie buna, optind pentru tact si delicatete in defavoarea adevarului brutal. A reprima un conflict inseamna a te preface ca nu iei in seama aspectele dureroase si injuste. Faci orice de dragul relatiei si al pacii cu adversarul. Totusi, daca taci si treci cu vederea, el nu va sti tot ceea ce se petrece cu tine. Il suporti rabdator, de dragul linistii, dar el nu stie acest lucru si nu face nimic pentru a-si schimba comportamentul.

In continuare sunt descrise cinci stiluri de baza utilizate in aplanarea conflictelor. Dintre acestea, sunt foarte usor de identificat cele care, intr-o negociere, au cea mai mare probabilitate de a produce rezultate pozitive. Sintetic, cele cinci stiluri pot fi descrise astfel:


STIL

COMPORTAMENT CARACTERISTIC

JUSTIFICAREA UTILIZATORULUI

Eschivarea

Refuzul confruntarii. Ignora sau trece peste probleme. Subiectele abordate nu sunt considerate probleme.

Diferentele sunt prea minore sau prea majore pentru a putea fi rezolvate. Incercarile pot distruge relatiile sau pot crea probleme mai mari.

Complezenta

Agreabil, comportament non-asertiv. Cooperare chiar si cu pretul renuntarii la unele scopuri personale.

Nu merita asumat riscul distrugerii relatiilor sau atmosferei de armonie.

Castig/pierdere

Bazat pe confruntare, declarativ si agresiv. Trebuie castigat cu orice pret.

Supravietuieste cel mai bun. Trebuie dovedita superioritatea, de cele mai multe ori corect din punct de vedere etic si profesional.

Compromisul

Este important ca toate partile sa-si indeplineasca obiectivele de baza si sa se mentina bunele relatii. Agresiv, dar cooperant.

Ideile sau persoanele nu sunt perfecte. Exista mai multe cai de a realiza ceva. Trebuie sa oferi, pentru a primi.

Solutionarea problemelor

Se recunoaste ca nevoile ambelor parti sunt legitime si importante. Deosebit respect pentru ajutorul reciproc. Asertiv si cooperant.

Atunci cand partile discuta deschis problemele, poate fi gasita o solutie care sa fie reciproc avantajoasa, fara a fi facuta vreo concesie majora din partea vreunuia dintre negociatori


In cele ce urmeaza, propunem un model matematic pentru comensurarea reactiei personale la conflict si dezacord. Modelul se bazeaza pe un set de afirmatii in legatura cu reactiile proprii in cazul aparitiei unor situatii de dezacord si conflict. Incercuind numarul care exprima cel mai bine masura in care o persoana este caracterizata de o afirmatie, se poate obtine, prin insumarea punctajelor de la fiecare intrebare, imaginea globala a atitudinii fata de conflict si dezacord a persoanei investigate.



Acord total

Dezacord total

Nu ma deranjeaza sa discut un pret sau sa caut o tranzactie mai buna decat cea care mi se ofera











Nu am nimic de pierdut daca incerc sa caut, in mod rezonabil, o tranzactie mai avantajoasa











Conflictele fac parte din existenta si eu ma straduiesc cat pot sa le gasesc rezolvarea











Conflictul reprezinta ceva pozitiv, deoarece ma face sa imi examinez ideile cu multa atentie











Pentru a aplana un conflict, incerc sa tin cont si de nevoile celeilalte persoane













Conflictele dau nastere la solutii mai bune pentru rezolvarea problemelor











Conflictul imi stimuleaza gandirea si imi ascute judecata











Activitatea in situatii de conflict m-a invatat ca a face compromisuri nu este un semn de slabiciune











Conflictele rezolvate in mod satisfacator duc la imbunatatirea relatiilor











Conflictul este o modalitate de a identifica punctul de vedere al fiecarei parti











Total puncte:  _________


Interpretarea testului este urmatoarea:

- un punctaj mai mare sau egal cu 80 – persoana are o atitudine realista in ceea ce priveste conflictele si este dispusa sa se straduiasca in vederea rezolvarii lor;

- un punctaj intre 50 si 79 – persoana are o conduita corecta in ceea ce priveste conflictele, dar trebuie sa se straduiasca mai mult in directia unui mod de abordare pozitiv;

- un punctaj sub 50 – persoana trebuie, in primul rand, sa-si dea seama de ce s-a ajuns aici, iar apoi sa-si insuseasca tehnicile de aplanare a conflictelor.



Crearea unei filozofii de tip „castig – castig”


Ori de cate ori un negociator abordeaza o situatie tranzactionala cu ideea “Trebuie neaparat sa castig si nu prea imi pasa de cealalta parte”, dezastrul nu este prea departe.

In schimb, daca partile care au incheiat un acord sunt, ambele, satisfacute de rezultat, ele se straduiesc impreuna sa ajunga la o intelegere, sa evite un esec. De asemenea, partile sunt dispuse sa colaboreze si in viitor. Apare, astfel, intrebarea:”Cum pot sa castig intr-o negociere, daca permit si celeilalte parti sa-si atinga obiectivele?”. Raspunsul la aceasta intrebare rezida in faptul ca fiecare om are propriile sale nevoi, propriile sale motive de a negocia.

O negociere de tip castig – castig este posibila deoarece indivizii, grupurile, organizatiile sau natiunile se angajeaza in negocieri unele cu altele pentru ca au motive serioase de a negocia. Intrucat aceste motive sunt unice pentru fiecare parte implicata si deoarece fiecare evalueaza diferit valoarea propriilor dorinte si nevoi, intotdeauna va exista posibilitatea realizarii unui schimb, astfel incat fiecare parte sa obtina ceva valoros pentru ea in acel moment.

Benjamin Franklin a exprimat cu claritate acest lucru, spunand: “Schimburile nu s-ar produce daca nu ar fi avantajoase pentru fiecare parte implicata. Desigur, cel mai bun targ care se poate incheia este cel care se afla in concordanta cu pozitiile partilor in cauza. Cel mai prost rezultat se obtine atunci cand, din cauza lacomiei, nu se incheie nici un targ, iar o tranzactie ce ar fi putut fi avantajoasa pentru ambele parti nu se mai realizeaza deloc”.

Negocierea de tip castig – castig are cateva trasaturi caracteristice:

atitudine de tip castig – castig.

intelegere si aplicarea tehnicilor de baza pentru aplanarea conflictelor.

flexibilitate in modul de abordare si disponibilitate pentru a face anumite concesii.

spirit cooperant.

intelegere a importantei principiului ofera – primeste intr-o negociere.

interes pentru ceea ce isi doreste cealalta parte si disponibilitate de a asculta pozitia si justificarile acesteia.

rabdare si calm in a convinge cealalta parte de logica propriei pozitii, fara a forta lucrurile.



Principiul ofera – primeste al negocierii


In esenta, principiul ofera – primeste functioneaza prin una din urmatoarele formule:


Formula 1: personajul A ofera/primeste ; personajul B ofera/primeste.

Ambele parti sunt dispuse sa ofere ceva, cu scopul de a obtine ceea ce doresc si se angajeaza in negociere avand acest plan in minte. Cat de mult si cand anume trebuie facut compromisul sunt detalii care urmeaza a fi elaborate. Formula ofera cea mai mare sansa de succes.


Formula 2: personajul A ofera/primeste ; personajul B primeste/ofera.

Aceasta formula are si ea sanse bune de succes, deoarece partile inteleg ca o buna rezolvare presupune ca atat una, cat si cealalta sa dea si sa primeasca. O parte este dispusa sa ofere, deoarece prevede ca va obtine ceva in schimb. Cealalta parte ofera, dar dupa ce a primit. Dificultatea, in aceasta formula, provine din faptul ca partea care primeste poate decide cat de mult poate sa obtina fara a da nimic in schimb. Daca partea care primeste merge prea departe sau asteapta prea mult pana sa ofere ceva ca raspuns, partea care ofera poate alege sa revoce concesiile anterioare; astfel, partile pot sa ajunga intr-un impas.


Formula 3: personajul A primeste/ofera ; personajul B primeste/ofera.

In aceasta formula, partile vin la negociere cu ideea de a nu oferi nimic pana nu obtin ceva. De aceea intra imediat in impas si raman asa pana cand una dintre parti se arata dispusa sa riste si sa faca oferte, inainte de a primi ceva in schimb. Daca nici o parte nu cedeaza, nu se desfasoara o negociere.



Insusirile unui bun negociator.


Daca pana acum ati avut ocazia sa va comparati conceptiile proprii despre negociere cu opiniile teoretice despre aceasta problema, este momentul sa va evaluati calitatile de negociator.

Testul urmator vizeaza insusirile personale de care aveti nevoie pentru o negociere de succes. Scopul este de a va ajuta sa va determinati potentialul de care dispuneti deja si, de asemenea, sa identificati zonele care necesita a fi imbunatatite. Stabiliti cifrele care reflecta cel mai bine pozitia dvs. pe o scala de la 1 la 10. Cu cat cifra este mai mare, cu atat trasatura va caracterizeaza mai bine. Dupa ce ati terminat, adunati punctele si inscrieti totalul in caseta corespunzatoare.


TRASATURA

PUNCTAJ

Sunt receptiv la nevoile celorlalti


Voi face compromisuri pentru a rezolva o problema ori de cate ori este necesar


Sunt condus de o filozofie de tip castig – castig


Sunt foarte tolerant in ceea ce priveste conflictele


Sunt dispus sa cercetez si sa analizez in amanunt toate problemele


Rabdarea este unul din punctele mele forte




Rezistenta mea la stres este mare


Stiu sa ascult foarte bine


Atacurile personale si ridiculizarea nu ma deranjeaza foarte mult


Stiu sa identific foarte rapid problemele importante


TOTAL



Daca ati obtinut un punctaj mai mare sau egal cu 80, inseamna ca aveti calitatile unui bun negociator. Va dati seama de ce anume este nevoie intr-o negociere si pareti dispus sa va comportati in consecinta.

Un scor situat intre 60 si 79 indica faptul ca va descurcati bine ca negociator, dar exista anumite trasaturi care necesita a fi perfectionate.

Daca punctajul este sub 60, ar trebui sa mai revedeti inca odata cu atentie testul. Poate ati fost prea sever cu dvs. sau poate ati identificat alte domenii-cheie, care sunt singurele asupra carora va concentrati in timpul negocierii.

Repetati aceasta evaluare dupa ce ati mai exersat in domeniul negocierii.



Cei sase pasi fundamentali intr-o negociere


Vom analiza in continuare sase pasi de baza intr-un proces de negociere. Fiecare pas, indiferent cat dureaza, este absolut necesar. Din acest motiv, multe persoane privesc negocierea aproape ca pe un ritual. Dar, odata ce ati inteles acesti pasi si scopul lor, veti fi capabili sa rezolvati in mod eficient provocarile oricarei negocieri.

Vom analiza in paralel urmatorul studiu de caz: Doamna Petrescu doreste sa-si cumpere un apartament.




Pasul 1: CUNOASTEREA RECIPROCA


Negocierea seamana cu orice alta situatie sociala care are ca scop realizarea unei afaceri. Ea se deruleaza mult mai usor atunci cand partile dedica putin timp si pentru cunoasterea reciproca. Este foarte util ca, inainte de a incepe negocierea, sa-i evaluam pe toti cei implicati. Profilurile individuale ale participantilor se constituie intr-un excelent ghid pentru determinarea gradului de importanta presupus de problemele discutate, a dificultatii si cerintelor negocierii, a calitatilor impuse de subiect privind pregatirea dumneavoastra ca negociator. Atunci cand incepe procesul de negociere, trebuie sa observi, sa asculti si sa retii. O regula de baza recomanda ca inceputul sa fie intotdeauna prietenos si relaxant, dar sa pastreze, totusi, atmosfera de afaceri.

- studiu de caz: Dna Petrescu este interesata de cumpararea unui apartament nou. Ea a studiat mica publicitate din ziare si a ales o agentie imobiliara care pare a avea o pozitie pe piata convenabila. Ea a analizat suficient ofertele, stie foarte bine ce vrea si, totodata, are o idee clara despre cat trebuie sa plateasca. La intrarea in agentie, Dna Petrescu s-a prezentat unui agent imobiliar, a aflat numele acestuia si i-a comunicat ca ar dori sa i se prezinte ofertele disponibile. Ea are o mare grija sa-si prezinte cat mai clar scopul, facand acest lucru pe un ton adecvat afacerii pe care doreste sa o incheie. Totodata, ea observa atitudinea agentului si incearca sa descopere indicii asupra politicilor de vanzare din cadrul agentiei, asupra disponibilitatii de negociere, precum si asupra dorintei de a satisface noii clienti.


Pasul 2: DECLARAREA SCOPURILOR SI A OBIECTIVELOR


Dupa inceperea negocierii, urmeaza formularea scopurilor si obiectivelor fiecarei parti implicate. In acest punct nu vor fi mentionate problemele specifice, deoarece partile abia au inceput sa-si exploreze una alteia nevoile. Persoana care vorbeste prima despre problema in cauza poate spune, de ex., “as dori sa ma asigur ca intelegerea dintre noi va functiona intr-un mod benefic pentru toti cei implicati”. Nu s-a sugerat nici o conditie inca, dar s-a facut o declaratie pozitiva privind acordul in discutie si care este favorabila tuturor participantilor.

Persoana care a facut declaratia de inceput va trebui sa astepte un raspuns de la cealalta parte, pentru a afla daca si aceasta are scopuri si obiective similare. Daca exista divergente, acesta este momentul potrivit pentru a le afla.

In mod normal, formularea initiala a unor declaratii pozitive si agreabile reprezinta o idee buna. Trebuie cladita o atmosfera de cooperare si incredere reciproca.

- studiu de caz: In timp ce agentul se ofera sa-i prezinte ofertele disponibile, Dna Petrescu comenteaza: “Sper sa gasesc apartamentul pe care il doresc, la un pret rezonabil. Am fost atrasa de aceasta agentie, deoarece se pare ca aveti o reputatie buna si, in acelasi timp, oferiti clientilor posibilitatea unor achizitii convenabile, propunandu-le mai multe variante. Cred ca ambele aspecte sunt importante.”


Pasul 3: INCEPEREA PROCESULUI


Anumite negocieri sunt complexe si ridica multe probleme. Altele nu presupun decat rezolvarea unui numar redus de aspecte. De asemenea, problemele individuale pot diferi foarte mult din punctul de vedere al complexitatii. Nimeni nu poate prevedea directia inspre care se va indrepta negocierea, inainte ca fiecare parte sa-si fi prezentat problemele.

Adesea, problemele sunt prezentate grupat, astfel incat solutia uneia este legata de solutia alteia. De exemplu:” nu cumpar cuptorul la acest pret, decat daca includeti in contract un an de garantie.”

Invers, se poate incerca o separare a problemelor, astfel incat acestea sa fie abordate diferit. De exemplu in cazul vanzarii unei case deja zugravite, vanzatorul poate prefera sa discute despre casa si despre finisari ca fiind doua chestiuni separate. Cumparatorului poate sa i se para necesar ca ambele aspecte sa fie considerate impreuna. In astfel de negocieri, toate problemele au legatura unele cu celelalte. Nici un element al negocierii nu se considera a fi rezolvat pana cand toate celelalte nu sunt rezolvate.

Un negociator priceput, inainte de inceperea negocierii, va studia problemele cu foarte mare atentie, pentru a fi in masura sa determine cum este mai avantajos: sa combine sau sa separe diferitele aspecte?

Dupa ce negociatorii au trecut in revista elementele, trebuie sa inceapa sa le negocieze rand pe rand. Parerile fata de importanta chestiunilor abordate la inceput difera foarte mult: unii cred ca este bine sa se porneasca de la problemele majore, altii de la problemele minore. Argumentul in favoarea problemelor minore este acela ca pot fi rezolvate mai usor, ceea ce ar duce la crearea unui climat mai favorabil pentru acordurile viitoare. Ceilalti cred ca este mai bine sa se inceapa cu problemele majore, deoarece, daca nu pot fi rezolvate in mod satisfacator, celelalte chestiuni nu mai au nici o importanta.

- studiu de caz: Agentul ii raspunde Dnei Petrescu, intreband-o cum ar dori sa fie apartamentul in ceea ce priveste suprafata, numarul de camere, gradul de finisare etc. De asemenea, o intreaba despre marja in care ar dori sa se inscrie pretul. Dna Petrescu isi prezinta pretentiile, iar agentul confirma ca pot fi satisfacute de aproape toate ofertele pe care le poseda. El ii mai spune ca unele dintre caracteristicile mentionate sunt mai speciale, ceea ce face ca pretul sa iasa din marja pe care a comunicat-o. Dna Petrescu raspunde:” Nu vad de ce ar trebui sa se intample acest lucru.”



Pasul 4: EXPRIMAREA DEZACORDULUI SI CONFLICTULUI


Dupa ce au fost definite problemele, apar adesea conflicte si dezacorduri. Un bun negociator nu incearca niciodata sa evite aceasta faza, deoarece isi da seama ca tranzactiile pot fi incheiate cu succes tocmai in timpul acestui joc al cererii si ofertei.

Dezacordurile si conflictele rezolvate corespunzator apropie, in cele din urma, cele doua parti. Dar daca nu sunt abordate corect, ele sporesc divergentele. Conflictul are capacitatea de a scoate la suprafata deosebirile dintre punctele de vedere si de a cristaliza adevaratele dorinte si cerinte ale negociatorilor.

Exista putini negociatori care obtin tot ceea ce doresc, chiar si dintr-o negociere de succes. Dar un bun negociator lupta sa obtina cat se poate de mult, intelegand ca, in acelasi timp, sunt necesare anumite compromisuri sau schimbari ale scopurilor initiale.

Acest tip de confruntare poate cauza stres. Prin urmare, este foarte important sa retinem ca aplanarea unui conflict, in asemenea imprejurari, nu este un test de verificare a puterii, ci o oportunitate de a dezvalui nevoile reale ale oamenilor. Aceste lucruri, bine intelese, pot conduce la gasirea unor domenii in care se poate realiza acordul sau compromisul.

- studiu de caz: Dna Petrescu alege apartamentul care i-ar conveni si intreaba cat costa. Agentul spune:”15.000 dolari”. Dna Petrescu este socata, deoarece, dupa cate intelesese din mai multe anunturi, un astfel de apartament nu ar fi trebuit sa coste mai mult de 12.000 dolari si, in consecinta, ea ii spune si agentului acest lucru. Acesta evidentiaza faptul ca locuinta respectiva are doua atribute de ultima ora (centrala termica, contoare etc), ce nu fusesera incluse in anuntul prezentat in presa.


Pasul 5: REEVALUAREA SI COMPROMISUL


Intr-un anumit punct al negocierii, una din parti merge mai departe si propune un compromis. Formularile care reflecta acest lucru incep adesea prin cuvintele:”haideti sa presupunem ca…”, “dar daca…?”, “ce-ati spune daca…?”. Atunci cand lanseaza asemenea declaratii, celalalt negociator trebuie sa asculte cu mare atentie, pentru a-si da seama daca se incearca un compromis. Raspunsul trebuie sa fie formulat cu foarte mare grija. O incercare prea brusca de a accepta oferta poate face ca partenerul sa se retraga, deoarece se sjunge la un climat care nu este de natura sa determine un joc al cererii si al ofertei.

Atunci cand raspundem nuei oferte, cea mai potrivita cale este de a o reformula. De exemplu ”imi vindeti aceasta masina, asa cum este ea, cu 750 dolari mai putin decat pretul afisat?”. Acest mod de a raspunde are cel putin trei avantaje:

oferta poate fi imbunatatita, deoarece vinzatorul poate avea impresia ca ecoul provenit de la dvs. este negativ.

vanzatorul poate incerca o justificare a pretului. Acest lucru ar da posibilitatea unei noi confruntari.

o reformulare va da timp pentru a va gandi la o contra-oferta. Retineti, totusi, ca daca celalalt negociator doar reformuleaza oferta, nu trebuie decat sa o confirmati, nu sa o indulciti. Confirmarea dvs. il va obliga pe celalalt negociator sa o accepte, sa o respinga sau sa prezinte o alta alternativa.

- studiu de caz: Dupa ce au mai discutat putin, Dna Petrescu spune: ”Nu pot plati atat de mult. Ma duc in alta parte”. Agentul sugereaza cumpararea unui apartament, cu o descriere relativ asemanatoare, dar mai ieftin, dar Dna Petrescu ramane ferma pe pozitie. Atunci, agentul spune:” Puteti oferi 14.000 dolari ?”. Dna Petrescu raspunde:”14.000 dolari ?”. Agentul adauga: ”Pretul include si o parte din mobila”. Dna Petrescu raspunde: ”Nu pot depasi suma de 12.500 dolari.”


Pasul 6:  INTELEGEREA SAU ACORDUL DE PRINCIPIU


Cand se ajunge la un acord, este necesar ca respectiva intelegere sa fie si declarata. O decizie cu privire la modalitatea efectiva de realizare a tranzactiei este necesara, in special in cazul in care este nevoie de o aprobare suplimentara. Acest lucru presupune, in mod normal, transpunerea termenilor acordului in scris. Daca este posibil, redactarea acordului trebuie facuta in timp ce partile se afla impreuna, astfel incat acestea sa poata conveni asupra formularilor.

Deoarece acordul este obiectivul final al oricarei negocieri, este foarte important sa determinati, inca de la inceput, nivelul de autoritate al partii cu care negociati. De exemplu, unii vanzatori negociaza doar pentru a va afla pozitia, dupa care va informeaza ca nu au autoritatea de a va accepta conditiile. Apoi se duc la cineva din biroul “din spate”, care respinge tentativa de acord, pentru a obtine conditii mai bune. Tocmai de aceea, atunci cand aveti autoritatea de a incheia un anumit acord, straduiti-va intotdeauna sa negociati cu o persoana care are acelasi nivel de autoritate.

- studiu de caz: Agentul raspunde ofertei Dnei Petrescu, de 12.500 dolari, spunand: ”Nu pot sa vi-l ofer la acest pret, dar cu 13.000 dolari il puteti avea”. Dna Petrescu spune: “Bine, e in regula. Daca in pret sunt incluse si articolele de mobila, putem incheia un contract”.







Tactici, tehnici, scheme si trucuri de negociere



Prinsi in vartejul confruntarilor si certurilor, ne controlam cu dificultate reactiile impulsive despre care am vorbit deja. Daca apelam la cateva tactici, tehnici, trucuri si scheme de negociere, invatate si exersate din timp, sansele de a pastra controlul cresc considerabil. Ele ne ajuta sa preluam initiativa, dar si sa recunoastem tactica adversarului pentru a-i administra antidotul cuvenit. Daca deconspiram tactica adversarului si-i spunem pe nume, destramam ceva din puterea sa de negociere. In plus, avem la indemana o linie de actiune tactica premeditata, un plan pe care merita sa-l respectam. Puterea noastra de negociere creste pe masura ce ne insusim scheme de negociere validate de teorie si practica. Astfel de tactici si tehnici exista cu zecile si sutele atat in diplomatie cat si in afaceri. In cele ce urmeaza vom prezenta o colectie de tactici si tehnici de negociere, redate sub forma unor pilule concentrate, numai bune de inghitit atunci cand situatia o cere.



Tactica lui “da…,dar…” sau a schimbarii obiectiilor in afirmatii.


Diplomatii nu spun aproape niciodata NU. Ca si negociatorii buni din mai toata lumea, ei au invatat acest lucru de la asiatici. “NU” este o negatie directa si categorica, care taie, rupe si loveste. Prezinta riscul de a ofensa partenerul si a bloca discutia. Este lipsit de delicatete. Oamenii cu tact il evita cu multa grija.

Exprimata simplu, clar si fara echivoc, negatia “NU” ramane fara variante de optiune ulterioara, rupe comunicarea. In schimb, o formulare de genul “da…,dar” poate fi folosita cu sensul de negatie, pastrind si alte doua variante de optiune. Ea are trei nuante posibile: una care inseamna “da”, una care inseamna “poate” si inca una care inseamna chiar “nu”. Oricind se poate continua pe varianta dorita.

Atunci cand clientul se plange de pretul prea ridicat la care ii oferi produsul nu-i spune “Nu-i adevarat”. El nu e fraier. Mai bine incearca ceva in genul: 'Da, aveti dreptate, este mare, dar diferenta vine din calitatea…, design-ul…, service-ul rapid etc.”. Asta vrea sa spuna: “Da, sunt de acord cu ceea ce spui tu, dar n-ai luat in considerare faptul ca…”.

Secretul lui “da…,dar…” este acela ca permite formularea opiniei proprii ca pe o continuare a ceea ce a spus partenerul si nu ca pe o contrazicere directa a opiniei acestuia.





Tehnica “piciorului-in-prag”


Cand negociezi ceva, indiferent ce si cu cine, urmaresti sa convingi partenerul ca tu ai dreptate, iar nu el. Vrei sa smulgi un privilegiu, o concesie, un acord. Pentru asta, influentezi in favoarea ta gandirea, sentimentele si comportamentul sau. Daca l-ai putea manipula, macar putin, ai face-o fara rezerve.

Exista o multime de tehnici simple de manipulare minora folosite in negocieri, ca si in relatiile interumane de zi cu zi. Una dintre ele este asa-numita “manipulare Ben Franklin”. In Parlament, Franklin avea un adversar abil si necrutator, care-l hartuia mereu. Bunavointa si favorurile acestuia trebuiau neaparat obtinute. Dar cum sa procedeze? “Mai bine sa-i cer ceva minor, ceva ce nu mi-ar putea refuza fara sa para caraghios”, a decis Franklin. A aflat ca adversarul sau are o carte rara si valoroasa. I-a scris, asa ca unui prieten, o epistola in care l-a rugat sa-i faca favoarea de a i-o imprumuta cateva zile. Omul nu avea un motiv inteligent sa refuze si a trimis-o imediat. Peste cateva zile, Franklin i-a returnat-o impreuna cu un biletel in care-si exprima admiratia si recunostinta sa. Cand s-au intalnit ulterior, adversarul i-a zambit de departe, s-a apropiat si i-a strans mana prieteneste.

Iata, deci, ca cerind un privilegiu minor (cartea), a obtinut un privilegiu major (bunavointa). Franklin a tinut seama de un proverb care spune cam asa:” Cel care ti-a facut deja o favoare este dispus sa-ti mai faca una, mai mult decat cel care-ti este obligat (dator)”. Psihologii au studiat “Efectul Franklin”, au facut o sumedenie de experimente, au gasit ca are un caracter de regularitate si l-au numit tehnica “piciorului in prag”. Pentru a determina pe cineva sa faca o concesie majora, mai intai, pui piciorul in prag, ca usa sa ramana intredeschisa.



Tactica “baiat bun – baiat rau” sau “uliul si porumbelul”.


Aceasta tactica este simpla: intr-o echipa formata din doi negociatori, unul din ei va conduce etapele introductive ale negocierii si va lasa apoi conducerea celuilalt coleg, pentru fazele finale.

Avantajul este ca se pot avansa cereri inalte la inceputul negocierii, ferm si fara rezerve. Putem proceda astfel deoarece in momentul negocierii cel care a cerut mai mult nu va fi obligat sa cedeze: initial s-a stabilit o pozitie puternica pe care primul (“uliul”) va trebui sa o apere. Pe de alta parte, “porumbelul” poate cauta linistit miscarile necesare unei concesii, fara ca reputatia sa-i fie in joc.





Tactica “ostaticului”.


In razboi, a lua ostatici este uzual si etic. In forme mai voalate, tactica ostaticului este intalnita in diverse ipostaze ale vietii cotidiene si, desigur, in negocierea afacerilor. Este urata si neetica, dar asta nu o impiedica sa fie eficace. “Ostaticul” nu trebuie sa fie neaparat o persoana. Poate fi un document, o informatie, o situatie, un bun, o suma de bani sau orice altceva suficient de important pentru a forta mana adversarului.

In afaceri, suma de bani platita in avans devine adesea un ostatic. Livrarile facute in avans, de asemenea. Tranzactiile partiale se conditioneaza una pe alta, astfel incat, de pe urma unei tranzactii deja incheiate se forteaza nota in cele ulterioare. Initial, sunt livrate instalatii “la cheie”, dar lipsite de piese de schimb, asistenta tehnica si, mai ales, de consumabile suficiente. Multe firme au cumparat, aparent convenabil, birotica si tehnica de calcul, insotite de un stoc redus de consumabile si piese de schimb. Ulterior au fost nevoite sa negocieze in conditii de presiune noi livrari de toner, hartie, lampi, celule foto etc. Echipamentele deja cumparate deveneau “ostaticii” prin care li se forta mana. Paradoxal, de multe ori, ostaticul nu se afla in curtea celui care exploateaza situatia, ci in a aceluia caruia i se forteaza mana.



Tactica falsei oferte.


Una dintre tacticile oarecum neloiale, intalnita rar in manuale si des in practica, este cea a ofertei false. Aplicarea sa implica un mic scenariu dupa care se joaca putin teatru. Primul act este acela in care cumparatorul face vanzatorului o oferta de pret atragatoare pentru a elimina concurenta si a-l motiva in derularea tranzactiei. Odata ce a obtinut acest lucru, el gaseste un motiv pentru a-si modifica oferta initiala. Apoi incearca sa convinga vanzatorul sa accepte noua oferta, de regula, mult mai modesta.

Presupunem ca vrei sa cumperi un apartament. Rasfoiesti presa si gasesti un anunt care-ti convine. Cunosti zona si mergi la sigur. Pretul cerut este de 20.000 dolari. Suni imediat si oferi, din prima, cu toata hotararea, pretul cerut chiar daca este prea mare. Lasi telefon si adresa si gasesti un motiv rezonabil sa amani prima intalnire cu doua, trei zile. Vrei sa castigi timp. Multumit ca si-a gasit un cumparator, vanzatorul va descuraja pe concurentii tai. Va retrage si anuntul din presa. Este exact ceea ce doresti. Peste trei zile il vizitezi. Te declari multumit; este apartamentul pe care ti-l doresti. Totusi ai o mica problema: ti-ai facut toate socotelile, ai adunat tot ce puteai lichida etc si, cu toata parerea de rau, poti oferi doar 19.000 dolari, dupa exact 15 zile. In schimb, poti oferi un avans de 4-5.000 dolari, imediat, cu acte in regula, la notariat. Va fi o dovada in plus ca esti un client serios. Propui o intalnire peste 2 zile si… dispari. Din acest moment, nu-l mai cauti pe vanzator. Peste cel mult o saptamana, cel putin panicat, te va cauta el. Va afla ca esti plecat intr-o delegatie dificila de cateva. Peste cateva zile, te va suna din nou, ingrijorat. Regrete, scuze politicoase si-l mai amani o zi sau doua. In sfarsit, o noua intalnire la care vii jenat si necajit. Joci teatru. “Ce mult mi-ar fi placut…, dar sotia a gasit altul, la fel de bun, cu numai 16.000 dolari. Pot sa-mi stric casnicia?”. Acum el are probleme: a retras anunturile, trebuie sa ia totul de la inceput si, foarte probabil, are nevoie de bani. In plus, incepe sa se intrebe daca nu cumva a exagerat cu pretul. In fond, care-i valoarea apartamentului?! Mai ca ar fi de acord cu noul pret. Ca sa-l ajuti sa decida, ii spui, confidential, ca ii mai dai 500 dolari fara stirea sotiei. Cu asta ai sanse mari sa inchei afacerea economisind 3.500 dolari. Nu-s de aruncat, nu-i asa?



Tactica vanzarii in trei pasi.


Este vorba de o schema de negociere a vanzarilor, bazata pe saltul de la o extrema la alta si actiunea legii contrastului. Este compusa din trei secvente succesive:

Pasul 1. Propuneti mai intai un produs de calitate buna, dar cotat la un pret ridicat. Reactia cea mai probabila a clientului: “prea scump!”.

Pasul 2. Reveniti cu oferta unui al doilea produs foarte ieftin, de aceasta data, dar de calitate slaba. Reactia cea mai probabila a clientului: “preferam calitatea celuilalt”. De regula, nu cumpara inca, dar vanzarea nu este ratata.

Pasul 3. In sfarsit, propuneti un al treilea produs, de calitate apropiata de a primului, dar oferit la un pret intermediar. Reactia cea mai probabila a cumparatorului: “Asta era! Exact ce-mi trebuie”. Cumpara imediat si pleaca cu sentimentul ca a facut o afacere buna.

Se constata ca aceasta tactica foloseste efectul de contrast intre extremele pretului si calitatii.



Tehnica disimularii.


Disimularea presupune a da impresia ca se doreste ceva cand, de fapt, obiectivul principal este cu totul altul. Un angajat, de exemplu, poate negocia cu seful sau o promovare cand, in realitate, obiectivul sau este sa obtina o majorare a salariului. Daca ii reuseste promovarea, obtine de indata si marirea de salariu. Daca nu obtine promovarea, poate obtine, in schimb, ca premiu de consolare, o marire de salariu.



Tactica de bazar.


Mai intai este o subtila aplicare a legii psihologice a contrastului, care spune ca doua lucruri diferite, daca sunt puse alaturi, par si mai diferite. Un pret de 1 milion pare mai mic langa unul de 5 milioane decat este in realitate, tot asa cum albul langa negru pare si mai alb.



Apoi, aceeasi tactica foloseste asa zisa lege psihologica a reciprocitatii, conform careia, daca cineva ne da sau ne ia ceva, simtim dorinta sa-i dam sau, respectiv, sa-i luam altceva in schimb.

Numita si tehnica “retragere dupa refuz”, poate fi intalnita in bazar sau la coltul strazii, unde negustorul lanseaza cereri exagerate chiar la inceputul negocierilor. Pretentiile sunt artificiale si premeditate in ideea ca, ulterior, in trepte succesive, sa se renunte cu “bunavointa” la ele. Renuntarile vor lua forma unor concesii. Vor fi, insa, niste false concesii. Dar la asa “generoase” concesii, partenerul se va simti obligat sa faca, la randul sau, concesii. Ale sale vor fi insa reale. Avantajul si smecheria: la concesii false se raspunde cu concesii reale.

Antidotul cel mai eficace in fata unui adversar care supraliciteaza oferta este exagerarea pozitiei de negociere in sensul opus celui in care o face el. Daca intram in joc fara aceasta marja, anuntind de la inceput pretul corect, afacerea poate fi ratata.



Tactica “presiunii timpului” sau a “stabilirii termenelor finale”.


Spre sfarsitul negocierilor, de obicei, lucrurile incep sa se precipite. Unul dintre partenerii de discutie trebuie sa prinda avionul sau trenul, este pe cale sa izbucneasca o greva etc. In atare conditii, ritmul negocierilor trebuie grabit si adversarul poate comite mai usor erori.

Stabilirea termenelor finale presupune stabilirea momentului in care negocierile vor lua sfarsit (“noi vom negocia pana la ora 11,30”) sau termenul limita al unei secvente de sedinte de negocieri (“instructiunile mele sunt sa ofer contractul bihorenilor daca nu vom ajunge la un acord pana la 14 martie a.c.”).

Una din manevrele simple, dar eficace pentru intarzierea finalului si generarea unei presiuni a timpului, este recapitularea si desprinderea de concluzii intermediare. Ea face necesara reluarea si parcurgerea cu atentie a unora sau a tuturor problemelor discutate amanind discutarea problemei urmatoare. Alte manevre de tergiversare pot fi bazate pe invocarea lipsei unor documente, pe starea sanatatii cuiva, plecarea in concedii, pe nevoia unor deplasari urgente etc.

Din punctul de vedere al concentrarii si energiei, negocierile decurg, in mod normal, astfel: o perioada scurta caracterizata de o energie inalta, urmata de un declin continuu, iar in final are loc o revigorare a acesteia. Stabilirea termenului final poate conduce la o concentrare accentuata pentru atingerea unei solutii creative sau a unui compromis constructiv. In lipsa unor termene finale rezonabile, partile pot gasi pretexte pentru diverse amanari in speranta unor castiguri viitoare mai mari. De asemenea, stabilirea termenelor finale ajuta la o mai buna concentrare si o mai buna utilizare a energiei si efortului.



Tactica surprizei.


In negocieri, tactica surprizei si alternarii ritmului se bazeaza pe schimbari imprevizibile ale argumentatiei sau comportamentului partilor negociatoare. Deturnarea brusca si neasteptata a sensului discutiei, tacerile si intreruperile surprinzatoare, lansarea unor argumente si atuuri neasteptate etc. pot avea drept efect naucirea si intimidarea continua a adversarului, slabindu-i capacitatea de reactie. Adversarul va oscila intre speranta si renuntare.

Cel mai bun antidot este calmul si faptul de a sti ce vrei.

Intr-o proza scurta, se arata cum, la rapirea fiului lor de catre niste necunoscuti, parintii si-au propus sa nu reactioneze in nici un fel si sa nu-i caute pe rapitori sau sa le raspunda acestora. Rapitorii erau consternati. In scurt timp, copilul a devenit o reala povara pentru ei. Reactia surprinzatoare a parintilor, care nu au mai angajat negocieri sau, mai curind, neasteptata lipsa de reactie a acestora, i-a descumpanit complet pe rapitorii care nu si-au mai putut impune conditiile.



Tactica “feliei de salam” sau a pasilor mici.


Atunci cand cerem prea mult, prea repede, adversarul poate fi coplesit pentru moment si are tendinta de a se impotrivi. I se pare mult mai usor sa raspunda printr-un refuz.

Tactica “pas cu pas” este tocmai opusul intelegerilor facute “cu banii jos”. In cazul celor din urma, nu exista cale de intoarcere. In mod decis si oarecum brutal, negocierile cu banii jos pornesc de la coada catre cap, in sensul ca, mai intai, se accepta tranzactia sau acordul final si, ulterior, se determina conditiile si detaliile desfasurarii acesteia. Aceasta nu inseamna ca nu sunt destule situatii in care este mai eficace sa negociezi “cu banii jos”.






Tehnica “time-out” sau a intreruperilor.


In multe situatii este necesar a se lua o pauza de 5-10 minute, in care fiecare dintre parti sa iasa din sala de negocieri, pentru a revedea modul in care au evoluat negocierile sau pentru a reconsidera pozitia pe care se afla. In alte situatii este de preferat chiar amanarea negocierilor pentru o intalnire ulterioara.

Implicatiile intreruperilor asupra negocierilor sunt pozitive: partile vor avea ocazia sa-si consolideze pozitiile, sa faca o trecere in revista a ceea ce s-a realizat pana in acel moment, sa-si recalculeze sansele de a obtine o afacere buna ori pentru a lua in consideratie noi initiative. In plus, in momentul revenirii la masa tratativelor, exista sansa crearii unei noi atmosfere. Mai mult, se vor regenera atat energia, cat si concentrarea.

Exista totusi si o parte negativa, dezavantajul principal fiind acela ca se poate rata ocazia fructificarii unor avantaje deja castigate. De asemenea, este posibil ca si climatul realizat anterior sa se deterioreze sau sa se modifice parerile celorlalti.

Utilizarea intreruperilor in cadrul negocierilor este foarte importanta, dar este necesar, in acelasi timp, sa se cunoasca bine modul in care pot fi utilizate. Va trebui sa stim cand este bine sa facem o pauza, cum sa o facem si cum sa reincepem negocierile.

In primul rand, in ce momente se vor utiliza intreruperile?

la sfarsitul unei faze a negocierilor

inainte de identificarea solutiilor posibile

atunci cand s-a ajuns intr-un impas

pentru corelarea opiniilor membrilor echipei de negociatori

cand se inregistreaza o scadere a energiei si a concentrarii.

In al doilea rand, care este procedura recomandata pentru a face o intrerupere?

se va stabili necesitatea unei intreruperi

se vor rezuma cele discutate pana atunci si se va anticipa derularea tratativelor

se va stabili durata pauzei

se vor refuza solutiile noi; daca ceilalti doresc sa propuna o noua solutie, cereti-le sa amanati analiza acesteia pana dupa pauza

in timpul intreruperii, elementele de baza ce vor fi luate in consideratie vor fi cele obisnuite, adica disutii despre modul in care se va aborda etapa urmatoare, o analiza a ceea ce s-a discutat pana in acel moment, o trecere in revista a realizarilor echipei sau chiar elaborarea de noi planuri pentru restul negocierii. In acelasi timp, este necesara pregatirea redeschiderii negocierilor, luind in consideratie un nou plan si noi miscari de deschidere, care se vor face in mod ideal prin noi propuneri pentru atingerea unei intelegeri comune.

In al treilea rand, dupa intrerupere, este necesara o redeschidere a tratativelor, cu o versiune in miniatura a pasilor facuti in deschiderea initiala a negocierilor. Se pot efectua si noi miscari de deschidere, care vor defini pozitia actuala si noile interese, cautind o dezvoltare creativa a negocierilor.



Tactica falsei comenzi de proba.


Consta in formularea unei comenzi (pretins) preliminare, cu titlu de “comanda de proba”, la care se solicita un pret mai redus si unele facilitati de livrare, pretentii justificate prin comenzile masive care vor urma si prin costurile mari de introducere, lansare pe piata si promovare. Partenerul trebuie lasat sa inteleaga ca exista intentia clara a unor comenzi ulterioare, pe cand, de fapt, aceasta intentie nu exista din partea noastra. Factura astfel obtinuta va putea fi folosita in negocierile cu un alt furnizor, cel vizat anume de la inceput, ca argument opozabil pentru obtinerea unui pret avantajos sau a altor facilitati comerciale. Vei putea spune: “Ceri prea mult; am aici o factura de la cineva care vinde mai ieftin”.



Tactica “daca…, atunci…” sau “dar daca… ?”.


O cale de a obtine ceea ce urmarim intr-o negociere este tehnica constructiilor verbale. Formula “daca…, atunci…” introduce si combina doua propozitii in care, cea de-a doua o foloseste pe prima ca punct de plecare. Prima propozitie promite un avantaj, iar cea de-a doua cere o concesie. Concesia ca atare ramane neverosimila, adica o actiune a carei concretizare pare aproape imposibila. Posibilitatea de a face concesii aparent improbabile este capcana magica intinsa partenerului. Ipoteza incerta din prima propozitie poate fi preluata de la partener, dar consecinta improbabila din propozitia a doua este adaugata de noi.



Tehnica intrebarilor.


Intrebarile, ca si raspunsurile, fac parte din procesul de negociere, iar dupa cum spunea Aristotel, “cel care intreaba conduce”. Orice intrebare are caracterul unei cereri, iar raspunsul este o concesie. Arta de a formula intrebari si raspunsuri nu consta in a avea sau nu dreptate, ci in a sti ce si cum sa spui si ce si cum sa nu spui.

Prin intrebari bine formulate se poate prelua oricand initiativa. Se pot verifica si clarifica afirmatiile adversarului. Prin intrebari la care cunosti deja raspunsul, poti verifica daca anumite suspiciuni cu privire la atitudinea adversarului sunt intemeiate.

Prin intrebari, poti incolti adversarul si poti strange surubul, fara sa sari calul, adica fara a leza adversarul intr-o maniera inacceptabila. De pilda, atunci cand observi anumite neconcordante si contradictii in afirmatiile partenerului, in loc sa dai totul pe fata cu brutalitate, poti sa te arati doar nelamurit, intrebind ceva de genul: Nu va suparati, dar n-am inteles prea bine. N-ati putea reveni pentru a-mi explica cum se leaga lucrurile acestea unele cu altele?

Intrebarile de protocol si eticheta pot dezamorsa tensiunea din startul negocierilor: Ati calatorit bine? Cum ati dormit?

Tot prin intrebari protocolare, se poate stimula si mentine tonusul psihic al partenerului: Cum reusiti sa va pastrati, mereu, proaspat? Cum obtineti nota asta de eleganta?

Prin intrebari tactice politicoase, se poate evita sau amana un raspuns direct intr-o chestiune delicata: Imi permiteti, va rog, sa raspund mai tarziu la aceasta problema?

Intrebarile directoare pot orienta discutia in sensul dorit: Aici am cazut amandoi de acord. Credeti ca se poate ataca problema urmatoare?

Intrebarile capcana au rolul de a stabili daca partenerul spune adevarul: N-a ramas asa cum am vorbit la telefon cu colegul dvs.? Ati hotarat altceva?

Prin intrebari expozeu, se pot furniza adversarului informatii avantajoase pentru punctul nostru de vedere: Stiati ca vinul pe care vi-l propun a castigat cateva medalii in strainatate?

Prin intrebari stimulator, se poate orienta si stimula gandirea adversarului in directia vizata de argumentatia noastra: V-ati gandit la cresterea de productivitate pe care o puteti obtine daca…? V-ati gandit sa schimbati ambalajul?

Prin intrebari cu rol de trezire a curiozitatii, partenerul poate fi implicat senzorial in procesul de argumentare: Stiti ce se intampla daca rotesc/rastorn/micsorez etc?

Prin intrebari ironice sau agresive, se pot initia atacuri la adresa adversarului: Chiar credeti ca tineretea dvs. Va permite sa faceti afirmatii care solicita o experienta mult mai vasta?

Intrebarile retorice pot fi folosite nu atat pentru a obtine raspunsuri, cat pentru efectul lor de argument cu incarcatura emotionala: Superioritatea produsului nostru este evidenta, nu-i asa? Intotdeauna sunteti pe faza?

Prin intrebari de tatonare se pot depista motivatiile de cumparare ale partenerului: Ce vi se pare esential la un astfel de utilaj?

Intrebarile insinuante au rolul de a face supozitii si ipoteze neplacute si periculoase pentru partener, dar intr-o forma voalata: De ce o fi costind asa mult materialul X?

Intrebarile incuietoare sunt puse direct, pentru a forta o decizie sau chiar pentru a forta sistarea negocierilor: Acceptati sau renuntati? Aceasta este oferta finala? Stiti ce oferta buna v-am facut?

Uneori, atunci cand exista dubii asupra capacitatii de decizie a partenerului, problema poate fi clarificata printr-o intrebare de genul: Sa-mi permit sa presupun ca dvs. Sunteti investit cu intrega autoritate necesara pentru rezolvarea acestei probleme?

Adesea, chiar in momentul incheierii acordului, partenerul poate apela la “smecheria” de a cere o ultima concesie. Lucrul acesta ar putea sa ne revolte, dar tot raul poate fi evitat cu o intrebare de genul: Sugerati cumva redeschiderea negocierilor? Daca raspunde negativ, ceea ce ramane de facut este respectarea termenilor acordului deja negociat. Daca raspunsul este pozitiv, i se va cere o alta concesie, la schimb.



Tehnica faptului implinit.


Locuitorii unui orasel s-au trezit intr-o dimineata ca un constructor local le-a taiat varful dealului care constituia una dintre cele mai frumoase privelisti ale locului. Antreprenorul nu avea aprobarea legala dar, odata inlaturat varful dealului, acesta nu mai putea fi pus la loc. Antreprenorul a apelat la Tehnica Faptului Implinit. El a trecut la actiune pentru a-si indeplini obiectivul, asumandu-si riscul de a fi blamat de cetateni, deoarece nu a vrut sa cheltuiasca timp, bani si efort urmand caile obisnuite de rezolvare. Dar este un mod de abordare riscant. Cel care foloseste o asemenea strategie trebuie sa inteleaga si sa accepte consecintele, in cazul in care esueaza.

Iata cateva exemple de aplicare a metodei. Cum ati reactiona dumneavoastra daca ati fi pus in asemenea situatii ?

Vi s-a trimis un contract, continand o clauza cu care nu ati fost de acord si pe care o gasiti inacceptabila.

V-ati dus automobilul vechi la un service, pentru a vi se estima costurile necesare unei reparatii. Cand ati revenit, ati gasit masina reparata deja si vi s-a prezentat o nota de plata de 750 dolari.


Raspunsuri posibile:

Recurgeti si dumneavoastra la metoda faptului implinit si eliminati clauza inacceptabila din contract, dupa care trimiteti contractul inapoi.

Exista mai multe optiuni, printre care:

refuzati plata;

apelati la o autoritate superioara (conducerea service-ului);

chemati sau amenintati cu chemarea in judecata. Daca reglementarile au fost incalcate, apelati la agentiile care se ocupa cu aplicarea acestora;

spuneti si altora ce vi s-a intamplat. Prezentati-va cazul in mod documentat, oferind publicului si firmelor de acelasi profil cu service-ul posibilitatea de a cunoaste practicile incorecte ale acestuia din urma.



25 de moduri de a vinde puse in practica cu mare succes



3.3.1. Comunica urmatorul mesaj: este o afacere in care clientul poate avea incredere in tine.

3.3.2. Pune intrebarile potrivite.

3.3.3. Preluarea conducerii.

3.3.4. Angajarea potentialului client.

3.3.5. Descopera cererile cheie.

3.3.6. Fructifica “mingile” aflate “in terenul tau”.

3.3.7. Sa stii sa iti adaptezi produsul sau serviciul in functie de cererea pietei.

3.3.8. Afirma ca esti un specialist (pentru ca esti).

3.3.9. Solicita o intrevedere ulterioara in timpul primei intalniri de afaceri.

3.3.10. Ia notite.

3.3.11. Un plan pentru fiecare nou potential client.

3.3.12. Cere-le clientilor sa te recomande altora.

3.3.13. Manifesta-ti entuziasmul.

3.3.14. Prezinta-te intr-un mod potrivit.

3.3.15. Spune adevarul (este mai usor de tinut minte).

3.3.16. Pastreaza-ti optimismul si motivatia.

3.3.17. Incepe devreme.

3.3.18. Citeste publicatiile din domeniu.

3.3.19. Sprijina imediat (chiar in ziua urmatoare) intrevederea avuta.

3.3.20. Vorbeste in fata unor grupuri de afaceri si civice.

3.3.21. Impartaseste si altora ocaziile favorabile atunci cand este cazul.

3.3.22. Asuma-ti responsabilitatea pentru prezentarile care nu se desfasoara asa cum trebuie.

3.3.23. Fii onest cu tine insuti in legatura cu firma pentru care lucrezi.

3.3.24. Spune-le tuturor pentru cine lucrezi si ce anume vinzi.

3.3.25. Pastreaza-ti simtul umorului.








25 de greseli in domeniul vanzarilor si cum pot fi evitate



3.4.1. Sa nu fii obsedat de ceea ce faci.

3.4.2. Sa nu il asculti pe potentialul client.

3.4.3. Sa nu arati empatie pentru potentialul tau client.

3.4.4. Sa consideri ca potentialul client este un adversar.

3.4.5. Sa fii neatent.

3.4.6. Sa nu iei notite.

3.4.7. Sa nu fii in contact permanent cu clientii.

3.4.8. Sa nu pastrezi legatura cu fostii clienti.

3.4.9. Sa nu iti planifici ziua in mod eficient.

3.4.10. Sa nu arati cat mai bine posibil.

3.4.11. sa nu pastrezi in ordine “uneltele” folosite in procesul vanzarii.

3.4.12. Sa nu ii soliciti potentialului client punctul sau de vedere.

3.4.13. Sa nu fii mandru de activitatea ta.

3.4.14. Sa iti impui punctul de vedere in loc sa convingi.

3.4.15. Sa subestimezi inteligenta potentialului tau client.

3.4.16. Sa nu fii la curent cu ultimele noutati.

3.4.17. Sa grabesti vanzarea.

3.4.18. Sa nu folosesti rezultatele confirmate de experienta avuta cu altii.

3.4.19. Sa te umilesti.

3.4.20. Sa te lasi pacalit de “lucrurile sigure”.

3.4.21. Sa consideri refuzul ca pe ceva personal.

3.4.22. Sa nu iti asumi responsabilitatea.

3.4.23. Sa subestimezi importanta prospectarii.

3.4.24. Sa te concentrezi pe aspectele negative.

3.4.25. Sa nu manifesti spirit competitiv.










Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2022 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact