Structuri tipice si implicarea omului de afaceri

STRUCTURI TIPICE SI IMPLICAREA OMULUI DE AFACERI

Exista trei tipuri de structuri, fiecare impunand o alta abordare din partea omului de afaceri [5]:

Ne intereseaza, in mod deosebit, urmatoarele:

gradul de implicare (pentru fiecare etapa si/sau in fiecare actiune reclamata de derularea afacerii)

modul de abordare a afacerii (in contextul intregii activitati a firmei)

Structura tip 'A'

omul de afaceri controleaza (decizional si executiv) fiecare actiune intreprinsa, pe tot parcursul derularii acesteia

afacerile sunt tratate in mod individual, ca activitati specifice fiecariu om de afaceri

cercetarile serioase de marketing sunt sporadice

Ai - afaceri, coordonate de un compartiment (serviciu, directie) de nivel operational si conduse direct de un manager in fazele 2-5: studiu, negociere, realizare, finalizare. Faza de prospectare este condusa/realizata de specialistul in marketing (C).

Avantajele structurii

implica un inalt grad de profesionalism si responsabilitate din partea omului de afaceri

acesta este motivt sa actioneze si sa-si manifeste creativitatea in gasirea solutiilor

structura permite un acces rapid al oricarui manager la conducerea unor activitati complexe (pentru managerii A_1-2)

structura permite "invatarea continua" si pregateste managerii pentru dificilele incercari ale viitoarelor afaceri

Dezavantajele structurii

cercetarea pietei si unele din celelalte activitati reunite sub sigla "comercial" sunt adeseori neglijate in favoarea actiunilor presante, pe termen scurt (ne referim, mai ales, la latura de prospectare si studiul serios al pietei)

'inginerii' comerciali sunt puri functionari, putin motivati si uneori nedoriti [11]

duce la dispersarea fortelor; managerii devin, mai degraba, 'oameni-orchestra' - cei care fac de toate, dar nu la acelasi nivel ridicat - decat 'sefi de orchestra' - cei care dirijeaza o echipa de profesionisti [2], [11]

Structura tip 'B'

managerul (omul de afaceri) raspunde numai de o anumita parte a fiecarei afaceri aflate, la un moment dat, in desfasurare (v. etapele derularii afacerii)

mangerul "intra in lucru" (intervine practic in retea) la momentul potrivit

managerul poate lucra, in acelasi timp, la mai multe afaceri

pentru fiecare afacere (sau pentru un grup omogen) exista un responsabil ('director" sau "manager de afaceri'), din cadrul conducerii firmei; acesta coordoneaza activitatea sectoriala

Avantajele structurii

permite specializarea managerilor (dar si a personalului din subordine) si acumularea unei experiente deosebite intr-un domeniu

sistemul are posibilitatea sa se perfectioneze in timp ( se rodeaza rapid [11]) si asfel permite economisirea muncii

Schema de principiu a structurii de tip 'B' (prelucrare dupa [11]):

Dezavantajele structurii

necesita o stricta disciplina (lucru care nu este de fapt un dezavantaj!): reclama intocmirea multor documente de lucru, ceea ce conduce la imposibilitatea unui control strict al volumului, circulatiei si securitatii informatiei; stresul este la inalt nivel! (si adesea artificial creat); numeroase litigii si probleme interne

putin stimulativa pentru cei ce vor sa conduca toata afacerea; foarte putin agreata in Europa - aparent structura este specifica numai mentalitatii si 'culturii' americane [11], [2] .

Structura tip 'C'

Omul de afaceri este in postura celui care conduce nemijlocit afacerea, in totalitate, din postura 'sefului de orchestra' [5], [11], [12], alegand si repartizind oamenii de care are nevoie in rezolvarea diferitelor aspecte ale acesteia (structura de tip matrice [1], [2]).

A, B, C - oameni de afaceri (conducatori si realizatori directi ai afacerilor X, Y, Z)

Avantajele structurii

este posibila utilizarea eficienta a specialistilor, pe segmente bine definite ale activitatilor specifice (si nu neaparat pentru o etapa completa a afacerii)

exista posibilitatea de a dispune de cei mai buni oameni atunci cand ai nevoie si atat timp cat ai nevoie

este o structura motivanta pentru cei ambitiosi (si priceputi)

Dezavantajele structurii

alegerea celor mai buni specialisti si 'obtinerea' contributiei acestora, la timp si pentru cit timp ai nevoie, sunt extrem de dificile

apare dubla sau chiar tripla subordonare (fata de seful compartimentului din care face parte specialistul si fata de omul/oamenii de afaceri) care, inevitabil, naste conflicte

specialistii prefera sa fie atasati grupului lor profesional si suporta cu dificultate 'dizlocarile', chiar daca sunt constienti ca acestea sunt benefice si profesional si material.

"Una din slabiciunile tinerilor cu educatie superioara de astazi - fie ca sunt in afaceri, in medicina sau in guvern - este faptul ca sunt satisfacuti daca sunt versati intr-o specialitate ingusta si afiseaza dispret fata de celelalte sfere. Nu trebuie sa stii amanuntit ce sa faci cu 'relatiile umane' daca esti contabil, sau cum sa promovezi un produs nou daca esti inginer in sectie.Dar ai obligatia sa stii cel putin cu ce se ocupa aceste domenii, de ce exista ele, ce incearca sa faca. Nu trebuie sa stii psihiatrie pentru a fi un bun urolog. Dar ai face bine sa stii cu ce se ocupa psihiatria. Nu trebuie sa fii specialist in drept international pentru a face treaba buna in Ministerul Agriculturii. Dar ar fi bine sa stii destul despre politica internationala, pentru a nu pricinui pagube internationae printr-o politica agricola comunala.'

Peter F. Drucker