StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Management bun inseamna oameni de CALITATE
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » managementul afacerilor
Trimite articolul prin email Managementul intreprenorial : Managementul afacerilor Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Managementul intreprenorial



MANAGEMENTUL INTREPRENORIAL



Ca orice alt tip de firma, performantele IMM – urilor depind de apelarea si implementarea eficace a conceptelor, abordarilor, metodelor, tehnicilor si celorlalte elemente furnizate de stiinta managementului. Mai mult decat atat, data fiind specificitatea pronuntata constructiva si functionala a IMM – urilor, ele necesita un management specific, denumit management intreprenorial.

Ramura relativ tanara a managementului, managementul intreprenorial aflat inca in curs de cristalizare, se doreste din ce in ce mai conditionat pentru performantele IMM-urilor.





Abordarea managementului intreprenorial


Abordarea managementului intreprenorial se realizeaza in multiple moduri. Diferentele de abordare ale managementului intreprenorial se explica in primul rand prin premisele diferite adoptate de specialisti. Spre exemplu, una din aceste abordari se bazeaza pe urmatoarele premise:

a)      intreprinderea este componenta cea mai importanta a economiei si a societatii;

b)      IMM – urile reprezinta esalonul cel mai important al intreprinderilor, indeplinind functii economice, tehnice si sociale multiple;

c)      IMM - urile prezinta “slabiciuni congenitale” apreciabile, a caror cunoastere si contracarare este esentiala;

d)      intreprinzatorii reprezinta unul dintre principalii actori ai economiei de piata;

e)      valorificarea majora a potentialului IMM – urilor si intreprinzatorilor este conditionata de apelarea  la managementul intreprenorial.

Managementul intreprenorial:

Este nu domeniu al managementului si, ca urmare, elementele de baza ale managementului (functii, subsisteme, etc.) se regasesc in cadrul sau;

Prezinta aspecte cu o specificitate ridicata, ce decurg din natura sa intreprenoriala.

Tabelul nr. 2.1 reda diferentele dintre managementul clasic si managementul intreprenorial.

Tabelul 2.1


Diferentele dintre managementul clasic si cel intreprenorial


Nr. crt.

Elemente considerate

Managementul intreprenorial

Managementul clasic

Caracteristici dominante

Elemente (presiuni) specifice

Caracteristici dominante

Elemente (presiuni) specifice

Text Box: 24

Viziunea strategica

Axata asupra perceperii oportunitatii de afaceri

Tendinta de diminuare relativa a oportunitatilor

Schimbarile rapide in tehnologii, comportamentul consumatorilor, valorile sociale si regulile politice

Axata asupra controlarii resurselor

Contractele sociale

Criteriile de masura a performantelor

Cicluri si sisteme de planificare


Abordarea oportunita-tilor de afaceri

 

“Revolutionarea“ pe termen scurt

Orientarea spre actiune

Nise decizionale inguste

Acceptarea de riscuri rezonabile

Luarea in considerare a unui numar redus de variabile decizionale

“Evolutiva” pe termen lung

Luarea in considerare de multiple variabile

Negocierea cursului strategic

Diminuarea riscului

Corelarea cu principalele resurse existente


Abordarea resurselor

Multifazica, cu expunere redusa in fiecare faza

Absenta previziunilor asupra necesitatilor

Absenta controlului asupra mediului

Societatea are cerinte specifice privind folosirea resurselor

Competitia din partea firmelor straine

Cerinte privind folosirea mai eficienta

Unifazica, bazata pe decizii aprofundate

Necesitatea de a reduce riscul

Acordarea de stimulente

Cifra de afaceri ce trebuie realizata de manageri

Sisteme de bugetare a capitalului

Sisteme de planificare formalizate

Text Box: 25

Obtinerea si controlul resurselor

Inchirierea resurselor necesare sau folosirea lor periodica

Specializarea crescanda a resurselor

Resurse cu durata de viata indelungata, comparativ cu necesitatile

Riscul uzurii morale

Riscul aferent oportunitatii identificate

Inflexibilitatea aferenta obtinerii permanente a resurselor

Proprietate asupra resurselor sau utilizarea permanenta a acestora

Puterea statusurilor si recompensele financiare



Coordonarea activitatilor

Masurarea eficacitatii

Inertia si costurile schimbarii

Structurile industriei (pe ramuri).


Structura managemen-tului

 

Orizontala, cu multiple retele informale

Coordonarea de resurse cheie, dificil de controlat

“Sfidarea” ierarhiei

Dorinta salariatilor pentru independenta

Ierarhica

Necesitatea definirii clare a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor

Cultura organizationala existenta

Sisteme de recompensare

Teoria manageriala


Politicile de motivare

Sistemul de valori individuale este predominant in societate, bazat si pe spiritul de echipa

Corelarea recompenselor cu rezultatele

Stimularea competitiei pentru a fi cel mai bun

Accent pe implicarea si onestitatea individuala

Individualiste si ierarhizate

Bazate pe practicile “istorice” ale firmei

Dificultatea masurarii performantelor

Dificultatea explicarii deciziilor

Crearea spiritului de echipa orizontala


Text Box: 26   Sursa: Ovidiu Nicolescu, “Managementul intreprinderilor mici si mijlocii; concepte, metode, aplicatii si studii de caz”, Editura Economica, Bucuresti, pag. 91 - 92

Din tabel rezulta caracteristicile dominante ale managementului intreprenorial practicat de intreprinzatori, axat pe identificarea si valorificarea oportunitatilor de afaceri, apeland cel mai adesea la resursele altora, decizand si actionand pe termen scurt, folosind sisteme manageriale cu mai putine trepte ierarhice, inovand si motivand puternic personalul, imprimand organizatiei un dinamism accentuat.

Dominanta cea mai specifica si intensa a managementului intreprenorial este puternica sa personalizare. Fiecare intreprinzator imprima o pronuntata amprenta personala managementului pe care il practica. Tipul si nivelul pregatirii intreprinzatorului, experienta si talentul intreprenorial si managerial, caracteristicile sale personale referitoare la temperament, putere de munca, spirit de observatie, inteligenta, capacitate organizatorica, talent decizional, disponibilitatile pentru risc, etc. sunt tot atatia factori ce variaza sensibil de la un intreprinzator la altul si care se reflecta in diferentele dintre abordarile si practicile lor intreprenorial - manageriale.


Definirea managementului intreprenorial. Variabile care influenteaza activitatile intreprenoriale.


Managementul intreprenorial este o disciplina de baza a managementului, care se ocupa cu studiul proceselor si relatiilor intreprenorial – manageriale derulate, de regula, in organizatii de mici dimensiuni – puternic personalizate de rolul determinant pe care il exercita intreprinzatorul – de descoperirea legitatilor care le guverneaza si de conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri de natura sa creasca eficacitatea si eficienta deciziilor si actiunilor prin care se identifica si valorifica oportunitatile de afaceri.

Principalele particularitati ale managementului intreprenorial, prin care se diferentiaza de managementul firmei in general, sunt:

se refera la o organizatie de dimensiuni mici, caracterizata concomitent prin resurse si inertie organizationala redusa;

se confrunta cu o mare varietate de situatii organizationale, determinata de eterogenitatea foarte mare a IMM – urilor;

se manifesta o extrema diversitate a elementelor manageriale in IMM – uri, datorita impactului marii varietati de variabile organizationale si manageriale specifice lor;

personalul managerial, daca exista, nu este specializat pe domenii, activitati, metode, etc., fiind, prin forta imprejurarilor, de tip generalist;

apelarea la specialisti din afara firmei, la consultanti si traineri indeosebi, pentru a solutiona problemele manageriale specializate in sectoare si perioade – cheie pentru evolutia IMM – urilor, reprezinta o componenta indispensabila managementului, ce conditioneaza adesea insasi existenta IMM – urilor;

este un management puternic individualizat, datorita impactului decisiv al viziunii, leadeshipului si personalitatii intreprinzatorului.

Managementul intreprenorial imbraca in principal doua forme, ce prezinta numeroase elemente identice sau asemanatoare, dar si unele deosebiri semnificative:

a)      Managementul utilizat de intreprinzator cand infiinteaza si lanseaza o firma fiind forma cea mai raspandita si mai cunoscuta. Specific ei este puternicul continut intreprenorial generat de concentrarea intreprinzatorului asupra identificarii si valorificarii oportunitatii de afaceri;

b)      Managementul utilizat in dezvoltarea firmelor existente, atunci cand realizeaza rapid schimbari de amploare, cu pronuntat caracter individual, bazat pe identificarea si valorificarea oportunitatii economice. In cazul acestei forme de management intreprenorial, desi demersul intreprenorial este prezent in mod pregnant, elementele manageriale sunt mai dezvoltate, mai puternice.

Indiferent de forma, managementul intreprenorial prezinta aceleasi caracteristici esentiale.

Continutul si formele de manifestare ale activitatilor intreprenoriale sunt determinate de mai multe variabile. Sfera variabilelor care influenteaza semnificativ activitatile intreprenoriale este prezentata in figura 2.1.

























Caracteristicile si gradul de implicare ale stakeholderilor

 


















Fig. 2.1 Principalele variabile care influenteaza activitatilor intreprenoriale


Sursa: Ovidiu Nicolescu, “Managementul intreprinderilor mici si mijlocii; concepte, metode, aplicatii si studii de caz”, Editura Economica, Bucuresti, 2001, pag. 43.

Una dintre variabile, stakeholderii, ce incorporeaza atat elemente interne cat si externe, are un impact complex asupra activitatii intreprenoriale.



Stakeholderul reprezinta o persoana sau un grup de persoane care au interese importante in functionarea si performantele unei organizatii si pe care le poate influenta de o maniera semnificativa. Skateholderii individuali sau de grup, prezinta doua caracteristici majore:

au interese importante in derularea si finalizarea activitatilor firmei;

pot sa influenteze continutul si rezultatele activitatii firmei, in mod semnificativ, apeland la mijloace formale si informale.

In figura 2.2 se prezinta stakeholderii tipici pentru o firma mica si mijlocie.




Text Box: Investitorii de risc
Text Box: Comunitatea locala
Text Box: Organizatiile de IMM – uri, camerele de comert, etc
Text Box: Administratia locala
Text Box: Furnizorii de servicii de consultanta, training, etc.























Text Box: Salariatii firmei




Fig. 2.2 Principalii stakeholderi ai intreprinderii mici si mijlocii


Sursa: Ovidiu Nicolescu, “Managementul intreprinderilor mici si mijlocii; concepte, metode, aplicatii si studii de caz”, Editura Economica, Bucuresti, 2001, pag. 272.


Pe langa stakeholderii mentionati, care au un caracter cvasipermanent, mai apar si stakeholderii ocazionali, atunci cand firma se confrunta cu situatii deosebite. In aceasta categorie se includ instantele judecatoresti si politia. Este important ca intreprinzatorul sa-i trateze cu toata consideratia pentru ca relatiile cu acestia sa nu se rasfranga asupra activitatilor si performantelor firmei.

Deoarece intreprinzatorul este proprietarul firmei si, adesea, managerul sau unic el are un rol hotarator in relatiile cu stakeholderii. Pentru ca aceste relatii sa fie eficace pentru firma este esential ca intreprinzatorul sa constientizeze necesitatea si avantajul unor relatii permanente si echilibrate cu stakeholderii.

Necesitatea cultivarii relatiilor cu stakeholderii de catre intreprinzator este determinata de:

facilitarea si amplificarea accesului firmei la resurse financiare, informationale, materiale si umane ;

folosirea mai deplina si eficace a resurselor proprii ale intreprinzatorului si resurselor imprumutate sau atrase ;

amplificarea vanzarilor si consolidarea pozitiei pe piata a firmei ;

diminuarea substantiala a riscurilor care planeaza asupra firmei prin accesul la informatii si alte resurse ce sunt in posesia stekeholderilor ;

cresterea capacitatii intreprinzatorului de a solutiona cu succes ansamblul problemelor firmei ;

diminuarea presiunilor exogene firmei si a obstacolelor cu care se confrunta firma ;

cresterea prestigiului si credibilitatii firmei.

Intreprinzatorii pot utiliza o paleta larga de modalitati de implicare a stakeholderilor in firma, asa cum rezulta din tabelul de mai jos:


Principalele modalitati de implicare ale stakeholderilor in activitatile firmei

Tabelul 2.2

Nr. crt.

Modalitati de implicare


Informarea continua a stakeholderilor asupra evenimentelor deosebite din viata firmei si intreprinzatorului


Invitarea stakeholderilor sa viziteze firma


Participarea stakeholderilor la sarbatorirea unor evenimente majore ale firmei


Vizitarea periodica de catre intreprinzator a stakeholderilor


Felicitarea si trimiterea de cadouri stakeholderilor cu prilejul principalelor sarbatori si a evenimentelor deosebite din viata personala a acestora


Initierea de catre intreprinzator a unor actiuni comune recreative si/sau distractive (mese, vizionare de spectacole, excursii, etc.)


Cooptarea anumitor stakeholderi in diverse organisme din cadrul intreprinderii (comisia de cenzori, comitetul managerial, etc.)


Implicarea directa a intreprinzatorului in realizarea unor actiuni importante de catre stakeholderi (expozitii, targuri, vizite de afaceri, etc.)


Oferirea de catre firma a unor stimulente financiare stakeholderilor (comisioane, bonusuri, prime, rabaturi, etc.) pentru contributii majore la obtinerea performantelor economice ale firmei


Sponsorizarea de catre firma a stakeholderilor


Participarea stakeholderilor importanti la maririle de capital ale firmei


Sursa: Ovidiu Nicolescu, “Managementul intreprinderilor mici si mijlocii; concepte, metode, aplicatii si studii de caz”, Editura Economica, Bucuresti, 2001, pag. 276 - 277.


Particularitatile functiilor managementului intreprenorial


Prezentarea particularitatilor managementului intreprinderilor mici si mijlocii poate fi facuta si din perspectiva atributelor managementului (vezi tabelul 2.3).


Tabelul 2.3

Functiile managementului in intreprinderile mici si mijlocii


Nr. crt.

Functia

Particularitati

Tendinte





Text Box: 33

Previziune

Bazata pe o rapida viteza de reactie fata de elementele noi

Caracterizata prin flexibilitate si adaptabilitate ridicata

Concentrata pe oportunitatea economica

Orientata in cvasitotalitate spre pietele locale



Predomina abordarile pe termen scurt

Prezinta o informalitate ridicata


Utilizarea mai frecventa si eficace a informaticii in fundamentarea deciziilor

Apelarea pe scara mai larga la asistenta firmelor de consultanta in realizarea previziunilor, mai ales atunci cand se au in vedere decizii majore in firma

Extinderea luarii in considerare in fundamentarea previziunilor, pe langa piata locala, si a altor piete, inclusiv – de firmele mai competitive – a pietelor internationale

Text Box: 34

Organizare

Flexibilitate organizatorica ridicata a firmelor

Simplitate organizatorica procesuala si structurala

Dependenta decisiva a organizarii firmei de capacitatea organizatorica a intreprinzatorului – manager

Preponderenta structurilor organizatorice simple, cel mai adesea ierarhice

Formalizare redusa a documentelor organizatorice

Puternice elemente informale in abordarea organizarii

Incadrarea structurilor organizationale cu specialisti si persoane calificate

Conturarea unor forme organizatorice participative, mai ales la firmele mijlocii

Introducerea calculatoarelor si pachetelor de programe in firme

Cresterea cantitatii informatiilor vehiculate si a gradului de informare a intreprinzatorului – manager

Aplicarea cu frecventa crescanda a reengineeringului

Imprimarea unei dimensiuni informationale culturii organizatorice din firme


Coordonare

Manifestarea cvasipermanenta, intensa si preponderent actionala

Determinata substantial de viziunea si caracteristicile intreprinzatorului- manager

Utilizarea redusa a sedintei de coordonare

Bazata pe discutii bilaterale cu componentii organizatiei

 

Pronuntata tendinta informala, ce prezinta adesea si o apreciabila incarcatura afectiva

Cresterea bazei informationale formalizate de exercitare a coordonarii, prin utilizarea tablourilor de bord, graficelor de lucru si a schemelor de corelare a actiunilor

Atenuarea partiala a puternicei tente informale a coordonarii, mai ales in firmele mici si medii

Extinderea utilizarii intr-o anumita masura a sedintei, ca urmare a cresterii nivelului de pregatire generala si manageriala a intreprinzatorilor, dar si a componentilor firmei

Text Box: 35

Antrenare

Realizarea unei intense motivari a personalului datorita permanentei managerului – intreprinzator in firma si a puterii exemplului personal

Abordarea motivatorie a principalilor stakeholderi ai firmei

Utilizarea unei sfere relativ restranse de modalitati de motivare a personalului firmei (motivare moral - spirituala)

    Recompensare si penalizare pronuntata a personalului in situatii economice si manageriale deosebite

Cresterea directionarii motivarii salariatilor in special si a stakeholderilor in general spre innoire si performanta in cadrul firmei

Diminuarea intr-o anumita masura a ponderii elementelor informale si a celor moral – spirituale in motivarea salariatilor

Diversificarea ponderata a  modalitatilor si mijloacelor de motivare, ca urmare a cresterii nivelului de pregatire manageriala a intreprinzatorului

Text Box: 36

Control- evaluare

Absenta cvasitotala a controlului de tip anticipativ

Absenta frecventa a persoanelor si compartimentelor specializate in control, mai ales in microintreprinderi

Concentrarea controlului asupra activitatilor operationale ce dau profilul firmei (productie, comercializare, servicii, etc.)

Imprimarea unei dimensiuni constructive controlului de catre intreprinzatorul – manager

Predominarea controlului curent, efectuat adesea pe masura ce se desfasoara procesele de munca in cadrul firmei

Realizarea controlului preponderent pe bunul simt si pe savoir-fare-ul dobandit pe baza de experienta si mai putin pe standarde, norme ,criterii, etc.

Implicarea directa si indirecta in realizarea controlului a unor membrii ai familiei intreprinzatorului

Preponderenta controlului direct exercitat de intreprinzator

Extinderea modalitatilor de efectuare a controlului, bazate pe standarde si norme (ISO 9000, TQM) inclusiv pe reglementarile juridice din ultimele decenii

Amplificarea substantiala a bazei informationale de exercitare a controlului

Realizarea unui control din ce in ce mai riguros, in conditiile cresterii nivelului de pregatire a intreprinzatorului si a intensificarii concurentei


  Sursa: Ovidiu Nicolescu, “Managementul intreprinderilor mici si mijlocii; concepte, metode, aplicatii si studii de caz”, Editura Economica, Bucuresti, 2001, pag. 276 - 277.





Ovidiu Nicolescu, “Managementul intreprinderilor mici si mijlocii; concepte, metode, aplicatii si studii de caz”, Editura Economica, Bucuresti, 2001, pag. 31

Ovidiu Nicolescu, Op. citata, pag. 93

Ovidiu Nicolescu, Op. citata, pag. 94

Ovidiu Nicolescu, Op. citata, pag. 271



loading...





Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2020 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre managementul afacerilor







































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare