StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Management bun inseamna oameni de CALITATE
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » managementul institutiilor publice
Trimite articolul prin email Controlul operational : Managementul institutiilor publice Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Controlul operational



CONTROLUL OPERATIONAL

Obiective

Prezentul capitol isi propune:

Sa explice notiunea de control operational si importanta lui in procesul de management

Sa prezinte care sunt principalele tipuri de control si contextul in care acestea s-au dezvoltat




Sa explice modalitatile prin care se exercita controlul extrinsec

Sa explice modalitatile prin care se exercita controlul intrinsec

Sa prezinte structura unui proces generic de control


Importanta controlului

Notiunea de control

Functia de control este necesara desfasurarii oricarui proces managerial, pentru a se putea constata in ce masura au fost indeplinite obiectivele propuse in cadrul functiei de planificare, in situatia in care mediul extern a evoluat conform ipotezelor de lucru folosite in formularea acestor obiective. In situatia in care mediul extern a evoluat mult mai dinamic decat s-a anticipat, este importanta realizarea unor adaptari la noile conditii. Totodata, misiunea organizatiei este de a satisface anumite cerinte ale beneficiarilor prin realizarea unor produse si servicii. In aceasta perspectiva este importanta exercitarea unei functii de control a calitatii produselor si serviciilor realizate, prin raportarea lor la o serie de standarde interne sau impuse de catre mediul extern politic, juridic sau competitional.

Controlul reprezinta un ansamblu de actiuni prin care se obtin cele mai relevante informatii privind modul in care au fost realizate activitatile planificate, precum si raportul de adecvare dintre ceea ce a fost planificat si ceea ce s-a realizat. Evidentierea si explicarea neconcordantelor constituie o etapa absolut necesara in procesul de adaptare a planului la noile cerinte ale mediului intern si ale celui extern.

In opinia specialistilor, controlul managerial este un proces (Nica, Prodan si Iftimescu 2002, p.461) care se realizeaza, in principal, prin masurarea performantelor efectiv realizate, compararea lor cu standardele de performanta sau obiectivele predeterminate si initierea de actiuni care sa corecteze orice abatere semnificativa”. Ideea de baza a

controlului managerial este asigurarea managerilor cu informatii privind desfasurarea faptelor din sfera lor de interes. Odata asigurate, aceste informatii pot fi utili 919h76j zate:

Pentru actualizarea planurilor, realizate la inceput pe baza unor ipoteze de lucru;

Pentru prevenirea unor eventuale crize in managementul organizatiei;

Pentru evaluarea performantelor angajatilor;

Pentru programarea productiei din punct de vedere cantitativ si calitativ;

Pentru dezvoltarea unei culturi organizationale care sa se bazeze pe evaluare si nu pe raportare, asa cum se intampla in culturile de tip comanda si control, respectiv, in culturile din fostele tari socialiste;

Pentru protejarea patrimoniului firmei si folosirea lui cat mai eficienta. In ultimele decenii, functia de control a suferit la fel ca si celelalte functii manageriale


o dinamica semantica si operationala puternica. Astfel, de la exercitarea unui control final de tip filtru pentru produsele si serviciile realizate de organizatie s-a trecut treptat spre un control distribuit si apoi spre un proces de evaluare continua, bazat pe noi principii functionale si de performanta.

Factori care influenteaza controlul

Procesul de management nu este un proces determinist, respectiv nu este un proces perfect predictibil. Cum rezultatele acestui proces nu pot fi lasate la voia intamplarii si nici sa suporte cresteri importante de entropie, este necesar sa existe aceasta functie de control, prin care sa se poata evalua in mod realist ce s-a realizat si ce mai trebuie facut pentru atingerea obiectivelor planificate la nivelul organizatiei. Realizarea functiei de control este deci ceruta, dar si conditionata, de o serie de factori care implica incertitudine, complexitate si dinamica procesuala atat in mediul intern cat si in mediul extern, cum sunt (Marian, 2002):

Schimbarea. Aceasta reprezinta o caracteristica inevitabila a mediului intreprinderii: modificarea pietei, produse, tehnologii sau servicii noi, materii prime mai bune si mai ieftine, alte reglementari juridice sau financiare, etc. Prin functia de control, managerii pot detecta scimbarile aparute in mediul extern si lua masurile necesare de adaptare a evolutiei organizatiei la aceste schimbari. Schimbarea este un proces natural si pentru institutiile publice, in special acum in perioada de tranzitie spre un nou tip de societate, avand in vedere dinamica legislativa, financiara si politica a programelor de guvernare. Schimbarea va deveni un fenomen din ce in ce mai accentuat odata cu integrarea Romaniei in Uniunea Europeana, datorita necesitatii de adaptare a legislatiei si a structurilor administratiei publice la cerintele acesteia.

Complexitatea. Este o realitate cu care se confrunta managerii atunci cand analizeaza si evalueaza atat mediul intern cat si cel extern. De obicei, managerii prefera sa descompuna procesele complexe in procese mai simple, astfel ca sa poata controla mai bine procesul de productie. Acest lucru da rezultate bune in cazul proceselor liniare, dar este departe de realitate in cazul proceselor neliniare. De aceea, managerii trebuie sa isi dezvolte modele de gandire neliniare pentru a putea intelege si controla procesele tot mai complexe din organizatie. Complexitatea este data de numarul tot mai mare de factori care influenteaza evolutia procesului managerial, precum si de cresterea interdependetei dintre acestia.

Delegarea. De multe ori, managerii deleaga temporar o serie de competente altor manageri, pentru a fluidiza procesul managerial. Dar, delegarea competentelor decizionale nu inseamna si delegarea competentelor profesionale, care sunt o caracteristica intrinseca a celor care deleaga. De aceea, in mod normal, pot aparea diferente sensibile intre rezultatele anticipate de cei care deleaga si rezultatele finale

obtinute de cei care au fost delegati. Controlul rezultatelor finale devine absolut necesar in astfel de cazuri.

Responsabilitatea. Atitudinea fata de responsabilitate este data de gradul de educatie, de cultura si de capacitatea fiecarui individ de a constientiza importanta raspunderii fata de sarcinile primite sau asumate. De asemenea, un rol important in asumarea efectiva a responsabilitatii revine culturii organizationale. Intr-o institutie cu o cultura organizationala puternica si responsabila, necesitatea controlului scade. Din nefericire, cultura organizationala din institutiile publice romanesti mosteneste o atitudine de ignorare a responsabilitatii, de neasumare a ei si de translatare a consecintelor negative legate de aceasta spre nivelurile ierarhice inferioare. Fuga de responsabilitate sau neutralizarea ei prin asa numita raspundere colectiva sunt fenomene care se intalnesc frecvent in viata noastra publica si constituie modele negative pentru cultura manageriala romaneasca. Integrarea Romaniei in Uniunea Europeana va produce mutatii psihologice importante si in acest domeniu, in sensul constientizarii necesitatii de asumare a responsabilitatii asociate procesului managerial.

Erorile umane. Erorile sunt fenomene naturale, inseparabile de tot ceea ce facem noi. A gresi este uman si acest lucru este in general acceptat. Dar, consecintele erorilor umane pot fi uneori catastrofale. Este suficient sa amintim despre accidentul nuclear de la Cernobil, pentru a sublinia rolul erorilor umane in procesul de management si consecintele lor posibile. De aceea, in realizarea functiei de control se pun doua probleme foarte importante: a) cum trebuie planificat si organizat procesul managerial pentru a se preveni producerea de erori umane; b) ce trebuie facut, pentru ca in cazul in care se produc totusi erori umane, consecintele lor sa fie minime. Dezvoltarea controlului preventiv constituie una dintre directiile majore de progres ale managementului modern.


Tipuri de control

Controlul extrinsec

In literatura de specialitate se prezinta diverse metode de realizare a controlului managerial, care pot fi grupate in ultima instanta in doua mari categorii (Dessler, 2001): controlul extrinsec si controlul intrinsec. Controlul extrinsec se poate realiza de catre organisme specializate din mediul extern, abilitate prin lege sa efectueze controale in interiorul si la nivelul organizatiei. Obiectivele acestor activitati de control sunt de cele mai multe ori de natura juridica sau financiara. De asemenea, controlul extrinsec se realizeaza si intern, in cadrul procesului de management printr-o serie de mecanisme specifice fiecarei organizatii. In aceasta categorie intra procesele de control a intrarilor, a iesirilor si a proceselor de productie (fig.9.1). Desi este intern organizatiei, acest control se manifesta extrinsec in raport cu angajatii.



Controlul preventiv este un proces focalizat pe analiza intrarilor, respectiv un proces ante-factum. El consta in examinarea informatiilor din mediul exterior si a calitatii intrarilor de resurse in sistem, compararea lor cu standardele prestabilite si declansarea unor actiuni asupra intrarilor care sa asigure prevenirea obtinerii, in final, unor rezultate necorespunzatoare. Controlul preventiv se realizeaza si asupra obiectivelor care se propun si a modalitatilor de realizare a lor, astfel ca sa se minimizeze erorile umane posibile. Controlul preventiv este strans legat de managementul riscului, in sensul evaluarii riscurilor probabile si a consecintelor lor negative. Cu alte cuvinte, prin controlul preventiv se incearca exercitarea unui control asupra necontrolabilului.

Controlul corectiv este un proces focalizat pe analiza iesirilor, respectiv a produselor si a serviciilor. El este un control post-factum, care consta in masurarea performantelor efective ale procesului de productie si ale iesirilor, compararea acestora cu standardele prestabilite si declansarea unor actiuni corective asupra tuturor elementelor sistemului pentru a asigura performantele anticipate. In acest context se inscriu atat activitati de control cu caracter economic cat si activitati de control cu caracter juridic. De exemplu, in exercitarea atributiilor prefectului, aparatul propriu de specialitate indeplineste o serie de activitati privind controlul legalitatii actelor consiliului judetean, ale consiliilor locale si ale primarilor, precum si a activitatii preparatorii a contenciosului administrativ in fata instantelor.

Controlul diagnostic este focalizat pe procesul de productie si pe analiza lui prin diferite prisme de performanta. Spre deosebire de primele tipuri de control care sunt forme concentrate, acesta este un control distribuit atat in spatiu cat si in timp. Rolul lui este de a identifica eventualele dereglari din procesul de productie si de a semnaliza necesitatea unei interventii. Acest tip de control permite realizarea managementului prin exceptii. Pentru a economisi timp, managerii nu mai urmaresc in detaliu fiecare componenta a procesului de productie ci numai numai componentele cheie, pe baza unor evolutii si performante prestabilite. Devierile de la aceste valori de stare prestabilite se considera exceptii si se semaleaza managerilor imediat ierarhic superiori, care le analizeaza si decid masuri de interventie.

Controlul prin bugete este focalizat pe analiza valorilor economice care descriu sintetic procesul de productie si performantele sale. Bugetele reprezinta expresii valorice a planurilor elaborate de manageri. Ele contin obiectivele propuse pentru a fi realizate si valorile financiare asociate diferitelor faze de realizare. Bugetele se fac pe departamente sau alte componente structurale importante, cat si la nivelul organizatiei. La nivelul unei organizatii se folosesc, in general, doua categorii de bugete: a) bugete operationale; b) bugete financiare. Bugetul operational indica bunurile si serviciile pe care organizatia si le propune sa le consume in perioada considerata, precum si veniturile si profitul anticipat. Bugetul financiar identifica in detaliu circulatia fondurilor financiare, in special cele directionate spre anumite cheltuieli, precum si originea surselor de unde vor fi obtinute aceste fonduri.

Auditul intern este un proces sistematic de analiza a datelor privind performantele organizatiei pentru o anumita perioada de timp si controlul legalitatii deciziilor care au fost luate. De obicei, pentru institutiile publice, auditul intern se face in domeniul financiar iar controlul legalitatii se face asupra modului in care au fost cheltuiti banii.


Controlul intrinsec

Controlul intrinsec se realizeaza prin mecanisme psihologice, la nivelul fiecarui angajat al organizatiei. Controlul intrinsec este de fapt un autocontrol, la nivelul fiecarui angajat, care are la baza sistemul de valori al culturii organizationale si o educatie a muncii centrata pe profesionalism si etica profesionala. Este cel mai eficient sistem de control, dar si cel mai dificil de realizat.

Controlul prin limite. Este un control care se exercita asupra fiecarui angajat, prin stabilirea unor limite comportamentale. Cu alte cuvinte, pornim de la ipoteza ca atunci cand un angajat s-a comportat in conformitate cu cerintele postului sau in structura organizatiei, fara a-si depasi limitele competentelor decizionale si etice va realiza cu succes sarcinile de serviciu ce ii revin. Controlul devine in acest caz autocontrol, fiecare angajat fiind interesat in realizarea cu succes a obiectivelor organizatiei.

Controlul prin valori. Este similar ca idee cu cel de mai sus, dar accentul se pune nu pe stabilirea unor limite de comportament si actiune ci pe dezvoltarea unui set de valori fundamentale cu privire la munca si viata din organizatie. Aceasta face parte din dezvoltarea unei culturi organizationale stimulative si responsabile, care sa asigure motivarea tuturor angajatilor la realizarea misiunii organizatiei. Eficienta acestui control depinde insa de gradul de cultura si educatie al fiecarui angajat, precum si de eficienta managementului in dezvoltarea unei culturi organizationale care sa cuprinda valori fundamentale care sa reflecte profesionalismul, performanta, calitatea, inovarea, spiritul de echipa, transparenta, increderea in sine si in colegi, respectul fata de valoare, respectul fata de timp, respectul fata de om si de opiniile lui. Implementarea unui astfel de control, de exemplu, in organizatiile noastre ar fi o iluzie deoarece sistemul de valori caracteristic culturii organizationale dezvoltat in majoritatea firmelor si institutiilor de la noi in anii tranzitiei este departe de cel mentionat mai sus.


Procesul de control

Relatia dintre control si planificare

Controlul reprezinta doar una din functiile managementului, asa ca eficienta lui depinde si de efcienta realizarii celorlalte functii. Functia de control este strans legata de functia de prevedere sau planificare, in care se formuleaza obiectivele organizatiei pentru o anumita perioada de timp. Unii autori identifica chiar obiectivele controlului cu obiectivele organizatiei, dar aceasta este o reprezentare simplificata a procesului de control. Functia de control este o functie de sine statatoare, asa ca structura si desfasurarea ei nu trebuie sa fie reduse la structura si desfasurarea altor functii. In realizarea ei se folosesc mai multe tipuri de control, incercandu-se astfel sa se obtina un efect mai important asupra organizatiei.

Atunci cand se stabilesc obiectivele strategice, tactice sau operationale ale organizatiei se exercita si un control preventiv, in sensul evalauarii resurselor, capabilitatilor si competentelor necesare pentru realizarea acestor obiective. Totodata, se coreleaza analizele de risc cu cele de control preventiv pentru a se crea premisele reducerii consecintelor negative in cazul producerii unor situatii catastrofale sau numai de criza pentru organizatie. Periodic, prin componenta de diagnostic a functiei de control se pot face adaptari la obiectivele strategice sau la strategiile elaborate, astfel ca sansele de succes in realizarea lor sa creasca.

Structura procesului de control

Indiferent de tipul de control folosit sau de modalitatea practica de realizare a lui, consideram ca structura procesului generic de control se caracterizeaza prin urmatoarele:

Stabilirea tipului de control. Exista o activitate de control minima, de constatat cum au fost indeplinite sarcinile de serviciu, activitate pe care o exercita managerul aflat pe pozitia imediat superioara. La nivelul organizatiei insa, procesul de control este discontinuu, in sensul ca el se realizeaza prin activitati discrete. Fiecare activitate de control are un anumit scop, indiferent daca el este fixat din exteriorul sau din interiorul organizatiei. De aceea, in proiectarea unui eveniment de control, primul lucru care trebuie stabilit este tipul de control care urmeaza a fi realizat. Daca se intrepatrund mai multe tipuri de control, atunci trebuie sa se analizeze gradul de convergenta al lor pentru a se evita suprapunerile.

Stabilirea echipei de control.In functie de natura sau tipul de control care se programeaza se va stabili componenta echipei de control. Aceasta componenta


Control Diagnostic Control preventiv filtru

Fig. 9.1 – Tipuri de control

Fig. 9.2 – Niveluri ale standardelor de performanta

urmareste sa asigure acoperirea ariei de control cu competente profesionale adecvate. Pentru evenimentele de control care sunt periodice si care fac parte din mecanismele de control de baza ale organizatiei, persoanele care vor efectua controlul sunt angajate pe functii corespunzatoare ale sistemului de control. Echipele de control pot contine si alti specialisti in domeniul de control, care urmeaza sa fie abilitati printr-o decizie a conducerii organizatiei.



Stabilirea obiectivelor. Controlul nu reprezinta un scop in sine. Obiectivele lui sunt strans legate de obiectivele si de activitatea organizatiei. Obiectivele controlului trebuie sa fie formulate foarte clar si coerent, astfel ca rezultatele finale sa contribuie la implinirea procesului de management prin reactia de feed-back pe care o asigura. Obiectivele controlului depind de tipul de control care se efectueaza. Daca este un control decis de autoritati din afara organizatiei, atunci obiectivele lui vor fi stabilite de catre acele autoritati. Altfel, obiectivele controlului se vor stabili de decidenti din interiorul organizatiei.

Stabilirea perioadei de efectuare a controlului si a duratei. Timpul este o resursa importanta in orice activitate. De aceea, fiecare activitate de control va fi programata calendaristic si va fi dimensionata ca durata. Stabilirea duratei de control depinde in primul rand de obiectivele stabilite, de complexitatea controlului si de componenta echipei de control. Pot fi insa si evenimente de control generate de anumiti factori emergenti, care nu sunt programate anticipat.

Stabilirea sistemului de referinta. Controlul se exercita intotdeauna in raport cu un anumit sistem de referinta, caracterizat prin existenta unui plan sau a unui program si a unor obiective care urmau sa fie realizate pana la anumite termene. Impreuna cu aceste documente care au fost elaborate intern prin procesul de management, sistemul de referinta trebuie sa contina si legislatia in vigoare in domeniul respectiv, inclusiv reglementari ale ministerului de finante. Toate acestea sunt necesare pentru a putea controla legalitatea deciziilor care au fost luate si mai ales, legalitatea si oportunitatea in alocarea resurselor financiare si cheltuirea lor. Aici, atentia trebuie concentrata pe banii publici, care au un alt regim juridic de folosire.

Stabilirea metricei de evaluare. Metrica de evaluare este un sistem de masurare sau evaluare calitativa a gradului in care a fost realizat un anumit obiectiv. De exemplu, pentru domeniul financiar metrica o reprezinta leul, euro sau dolarul. Pentru domeniul timp, metrica o reprezinta calendarul. Pentru alocarea unor resurse materiale, metrica

o reprezinta sistemul fizic de masurari. Cel mai simplu tip de control este cel de constatare daca un anumit eveniment s-a produs sau nu. Pentru acest control se foloseste deci o metrica binara de tipul da/nu, care se aplica documentelor de evidenta. Cele mai multe forme de control nu pot fi cuantificate sub aceasta forma si de aceea, pentru ele trebuie sa se faca o metrica de evaluare. In mod normal, in cazul implementarii unui management strategic modern, fiecare obiectiv care se propune pentru a fi realizat intr-o organizatie trebuie sa fie insotit si de o metrica de evaluare a realizarii lui (fig.9.2).

Analiza tuturor componentelor care fac obiectul procesului de control. Aceasta reprezinta activitatea propriu-zisa a procesului de control. Pe baza sistemului de referinta si a metricilor de evaluare se analizeaza fiecare document care a fost elaborat in procesul de realizare a obiectivelor organizatiei si se coreleaza cu reglementarile interne si cu legislatia in vigoare. Fiecare decizie luata in procesul managerial trebuie sa aiba o anumita baza legala, iar consecintele ei trebuie sa demonstreze necesitatea luarii deciziei respective. Pentru a se putea realiza aceasta componenta in cele mai bune conditii trebuie sa existe o transparenta totala si o cooperare colegiala din partea celor lucreaza in compartimentul supus controlului.

Identificarea tuturor elementelor neconcordante. Rezultatele controlului trebuie sa conduca la identificarea tuturor elementelor neconcordante, fie din punct de vedere legislativ, fie din punct de vedere managerial. Aceste elemente neconcordante pot fi nerealizari ale unor obiective din plan, amanari, modificari ale planului, derogari de la modul planificat de a se realiza anumite obiective, nerespectarea unor reglementari interne, nerespectarea unor elemente legislative, etc. Rezultatele finale ale activitatii respective de control trebuie sa contina toate aceste elemente neconcordante, grupate pe diferite categorii in functie de natura lor.

Identificarea cauzelor. Odata stabilite neregulile care s-au manifestat in domeniul controlat, trebuie sa se procedeze la identificarea cauzelor care le-au produs. Aceste cauze pot avea la baza o anumita incompetenta profesionala, o necunoastere a legislatiei sau existenta unor scopuri personale, aflate in conflict de interese cu obiectivele si misiunea organizatiei. Folosirea avantajelor pe care o anumita pozitie institutionala o da in interes personal, insusirea unor bunuri publice, practicarea traficului de influenta, deturnarea de fonduri s.a. constituie manifestari ale fenomenului de coruptie, fenomen cu care institutiile noastre publice se confrunta foarte serios.

Propuneri pentru eliminarea neregulilor. Concluziile echipei de control trebuie sa se incheie cu o serie de propuneri concrete si sugestii privind eliminarea neregulilor din activitatea domeniului supus controlului si prevenirea revenirii lor in viata organizatiei, sub diverse forme.

Propuneri pentru imbunatatirea performantelor. Reactia de feed-back trebuie sa conduca in mod normal la o imbunatatire a activitatii din organizatie. De aceea, in literatura de specialitate se considera ca prin control se realizeaza si o reglare a proceslor de management din organizatie. Aceasta componenta a controlului devine foarte importanta in implementarea si functionarea eficienta a managementului calitatii intr-o organizatie si mai ales in cazul implementarii managementului calitatii totale (TQM). O conditie esentiala a realizarii acestui aspect o constituie cunoasterea foarte bine a procesului de productie si a procesului de management din organizatie.

Sumar

Functia de control este necesara desfasurarii oricarui proces managerial, pentru a se putea constata in ce masura au fost indeplinite obiectivele propuse in cadrul functiei de planificare, in situatia in care mediul extern a evoluat conform ipotezelor de lucru folosite in formularea acestor obiective.

In situatia in care mediul extern a evoluat mult mai dinamic decat s-a anticipat, este importanta realizarea unor adaptari la noile conditii.

Controlul este un proces care se realizeaza, in principal, prin masurarea performantelor efectiv realizate, compararea lor cu standardele de performanta sau obiectivele predeterminate si initierea de actiuni care sa corecteze orice abatere semnificativa.

Functia de control a suferit o dinamica semantica si operationala importanta. De la exercitarea unui control final de tip filtru pentru produsele si serviciile realizate de organizatie s-a trecut treptat spre un control distribuit si apoi spre un proces de evaluare continua, bazat pe noi principii functionale si de performanta.

Realizarea functiei de control este ceruta, dar si conditionata, de o serie de factori care implica incertitudine, complexitate si dinamica procesuala atat in mediul intern cat si in mediul extern.

Schimbarea reprezinta o caracteristica inevitabila a mediului intern si extern al organizatiei. Prin functia de control, managerii pot detecta scimbarile aparute in aceste medii si lua masurile necesare de adaptare.

Schimbarea este un proces natural pentru institutiile publice, in special acum in perioada de tranzitie spre un nou tip de societate, avand in vedere dinamica legislativa, financiara si politica a programelor de guvernare.



Complexitatea este o realitate cu care se confrunta managerii. Ea este data de numarul tot mai mare de factori care influenteaza evolutia procesului managerial, precum si de cresterea interdependetei dintre acestia.

Delegarea este necesara pentru fluidizarea procesului managerial. In mod normal, pot aparea diferente sensibile intre rezultatele anticipate de cei care deleaga si rezultatele finale, fapt ce conduce la ideea de control.

Atitudinea fata de responsabilitate este data de gradul de educatie, de cultura si de capacitatea fiecarui individ de a constientiza importanta raspunderii fata de sarcinile primite sau asumate. De asemenea, un rol important in asumarea efectiva a responsabilitatii revine culturii organizationale.

Erorile umane sunt fenomene naturale, inseparabile de tot ceea ce facem noi. A gresi este uman si acest lucru este in general acceptat. Dar, consecintele erorilor umane pot fi uneori catastrofale.

In realizarea functiei de control se pun doua probleme foarte importante: a) cum trebuie planificat si organizat procesul managerial pentru a se preveni producerea de erori umane; b) ce trebuie facut, pentru ca in cazul in care se produc totusi erori umane, consecintele lor sa fie minime.

Controlul preventiv este un proces focalizat pe analiza intrarilor, respectiv un proces ante-factum. El consta in examinarea informatiilor din mediul exterior si a calitatii intrarilor de resurse in sistem, precum si compararea lor cu standardele prestabilite.

Controlul corectiv este un proces focalizat pe analiza iesirilor, respectiv a produselor si a serviciilor. El este un control post-factum, care consta in masurarea performantelor efective ale procesului de productie si ale iesirilor, precum si compararea acestora cu standardele prestabilite.

Controlul diagnostic este focalizat pe procesul de productie si pe analiza lui prin diferite prisme de performanta.

Controlul prin bugete este focalizat pe analiza valorilor economice care descriu sintetic procesul de productie si performantele sale. Bugetele reprezinta expresii valorice a planurilor elaborate de manageri.

Controlul prin limite este un control care se exercita asupra fiecarui angajat, prin stabilirea unor limite comportamentale.

Controlul prin valori este similar ca idee cu cel de mai sus, dar accentul se pune nu pe stabilirea unor limite de comportament si actiune ci pe dezvoltarea unui set de valori fundamentale cu privire la munca si viata din organizatie.

Functia de control este strans legata de functia de prevedere sau planificare, in care se formuleaza obiectivele organizatiei pentru o anumita perioada de timp.


Intrebari

Ce se intelege prin controlul operational? Dati exemple.

In ce consta importanta functiei de control intr-o organizatie? Argumentati raspunsul.

Care sunt principalele tipuri de control care se realizeaza intr-o organizatie?

Ce se intelege prin controlul extrinsec?

Ce se intelege prin controlul intrinsec?

Cum vedeti raportul functional intre exercitarea controlului extrinsec si a celui intrinsec intr-o organizatie?

Ce se intelege prin controlul preventiv si cand se aplica el?

Ce se intelege prin controlul corectiv si cand se aplica el?

Ce se intelege prin functia de diagnostic si prin ce se deosebeste de formele de control preventiv si corectiv?

10. Ce se intelege prin exercitarea unui control prin bugete? Ce reprezinta un buget?

11. Ce se intelege prin controlul exercitat prin limite?

12. Ce se intelege prin controlul exercitat prin valori?

13. Care sunt conditiile necesare pentru realizarea eficienta a unui control intrinsec?

14. Care sunt elementele caracteristice procesului de control?







Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2022 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact