StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Sa facem proiecte sanatoase
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » managementul institutiilor publice
Trimite articolul prin email Organizarea operationala : Managementul institutiilor publice Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Organizarea operationala



ORGANIZAREA OPERATIONALA

Obiective

Prezentul capitol isi propune:

    & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   Sa explice ce se intelege printr-o structura organizatorica

    & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   Sa prezinte care sunt elementele caracteristice ale unei structuri organizatorice si care este importanta lor in procesul de management




    & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   Sa explice ce se intelege printr-o structura functionala

    & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   Sa prezinte care sunt conceptele operationale caracteristice pentru o structura functionala

    & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   Sa prezinte care sunt functiile organizatiei


Structura organizatorica

Notiunea de organizare

Termenul de organizare il folosim atat de frecvent, incat viata noastra de fiecare zi ar deveni mult mai saraca daca ar fi sa renuntam la folosirea lui. Ne organizam timpul de lucru, timpul liber, activitatile dintr-o saptamana, intalnirile de afaceri, intalnirile cu prietenii, cartile din biblioteca, fisierele de lucru din memoria calculatorului, etc. Prin aceasta activitate, noi punem ordine si reducem entropia asociata structurii pe care o organizam. Organizarea s-a dezvoltat ca o necesitate, pentru a creste eficienta si calitatea muncii. Conform legii entropiei generalizate, sistemele tind in mod natural sa evolueze spre stari tot mai dezorganizate, fiecare noua stare fiind caracterizata printr-o entropie mai mare decat precedenta stare. La limita, se ajunge la starea de haos, cand entropia devine maxima.

Sa consideram, de exemplu, o intersectie dintre doua artere mari de circulatie dintr-un oras. Intersectia este semaforizata, astfel ca traficul auto se desfasoara suficient de organizat. Daca, din anumite motive semafoarele isi pierd partial functionalitatea, ele prezentand doar lumina intermitenta, traficul isi pierde din fluenta, eficienta si organizare. Daca semafoarele isi inceteaza complet activitatea, tendinta traficului este evidenta spre dezorganizare tot mai accentuata si la limita, se poate bloca. De la sine, ordinea traficului auto nu mai poate fi restabilita. Este necesara interventia unui agent de circulatie sau repornirea semafoarelor, care sa reintroduca ordinea si sa restabileasca organizarea traficului in intersectie.

Prin procesul de organizare se genereaza ordine structurala si functionala, scade entropia si creste eficienta muncii. Intr-o intreprindere, organizarea se refera in mod deosebit la doua aspecte: organizarea structurii administrative si organizarea structurii functionale. Cele doua structuri organizatorice se conditioneaza reciproc, dar nu intr-un mod determinist. Aceasta inseamna ca pentru aceeasi structura administrativa putem avea mai multe structuri functionale si invers, pentru realizarea aceleeasi structuri functionale pot fi concepute mai multe variante de structuri administrative.

Acest aspect este foarte important, deoarece el permite ca pentru orice intreprindere sa existe mai multe variante de structuri administrative si structuri functionale posibile, care pot fi optimizate astfel ca sa se realizeze o organizare structurala si functionala cat mai eficienta. Acest rezultat este important si pentru institutiile publice, deoarece el permite sa se actioneze asupra organigramelor initiale date prin actul de constituire si sa se realizeze structuri organizatorice mai performante.

Organizarea este un proces dinamic. Odata realizate structura administrativa si structura functionala a unei organizatii, ele nu trebuie considerate rigide si imuabile. Ele trebuie considerate intr-un proces dinamic, in sensul ca se pot modifica oricand este nevoie pentru a permite organizatiei o adaptare permanenta la cerintele mediului extern competitiv sau la cerintele campului de forte politice care stabilesc misiunea si obiectivele organizatiei.

Elemente ale structurii organizatorice

Metaforic vorbind, structura organizatorica este similara structurii arhitecturale a unei cladiri, respectiv a modului in care aceasta este compartimentata pe tronsoane, etaje si camere. Compartimentarea cladirii, aranjarea camerelor si a conexiunilor dintre ele s-au facut atat din ratiuni ingineresti care sa asigure rezistenta si stabilitate constructiei, cat si din ratiuni functionale care sa asigure desfasurarea in cele mai bune conditii a activitatilor prevazute prin proiect. Din acest punct de vedere, o cladire de locuit va avea o structura arhitecturala diferita de o cladire pentru birouri sau o cladire industriala. Dar si reciproca este adevarata, in sensul ca pentru asigurarea aceleeasi functionalitati (locuit, birouri, industrie) se pot imagina si realiza o diversitate de structuri si stiluri arhitecturale.

In orice organizatie coexista doua procese fundamentale: procesul tehnologic destinat realizarii produselor si serviciilor pentru care a fost creata organizatia si procesul de management, care asigura realizarea primului in conditii de eficienta economica si de calitate. Cele doua procese se interconditioneaza reciproc, desi rolul primordial revine procesului tehnologic de productie. Toate activitatile care alcatuiesc cele doua procese se grupeaza pe baza principiilor de integrabilitate si omogenitate in domenii de diferite dimensiuni si denumiri (departamente, compartimente, birouri, etc.) si se atribuie unor posturi, caracterizate printr-o serie de competente profesionale si decizionale, responsabilitati si obiective (Mihut si colab., 2003):Structura organizatorica a unitatii economice reprezinta ansamblul posturilor si compartimentelor de munca din care este constituita unitatea, modul lor de grupare si subordonare precum si legaturile ce se stabilesc intre ele pentru realizarea in mod corespunzator a tuturor sarcinilor de munca detaliate in raport cu specificul unitatii respective”. Atunci cand este proiectata, o structura organizatorica rationala si eficienta trebuie sa respecte urmatoarele cerinte generale:

    & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   Sa acopere intregul spectru de activitati din organizatie;

    & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   Sa distribuie aceste activitati astfel incat sa se evite suprapunerile si paralelismele;

    & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   Sa asigure continuitate si fluiditate in realizarea activitatilor;

    & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   Sa asigure respectarea unitatii de conducere la fiecare nivel pe cat posibil, respectiv, fiecare subordonat sa aiba un singur sef;

    & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   Sa fie flexibila, in sensul de a se putea adapta usor diferitelor cerinte, cum ar fi: amplificari in cazul dezvoltarii organizatiei, reduceri de posturi in cazul unui declin al organizatiei, comasari ale unor compartimente, etc.


Realizarea unei structuri organizatorice eficiente presupune deci sa se analizeze modul in care ea raspunde cerintelor de mai sus. Aceasta inseamna ca structura trebuie sa fie gandita si proiectata in functie de spectrul de activitati din organizatie si nu in functie de persoanele care urmeaza sa lucreze in cadrul ei. Desi pare paradoxal, multe dintre structurile organizatorice realizate pentru o serie de institutii publice de la noi, atat inainte cat si dupa 1989, au fost concepute pentru a satisface cerintele subiective ale unor persoane si mai putin pentru satisfacerea unui interes public. Aceasta tendinta se poate observa si atunci cand se formeaza un nou Guvern. Structura lui organizatorica este gandita pornindu-se de la oameni si nu de la spectrul de activitati de probleme. De aceea, in activitatea noului organism pot aparea

o serie de disfunctionalitati si incoerente. Indiferent de intreprinderea sau institutia la care ne referim, elementele caracteristice ale unei structuri organizatorice sunt urmatoarele:

Postul. Postul de munca reprezinta cea mai simpla subdiviziune organizatorica cu sens complet. El se defineste ca fiind un ansamblu de sarcini, obiective, competente si responsabilitati ce revin, in mod regulat si permanent, unui singur angajat. Principiul de agregare a acestora il constituie omogenitatea activitatilor. Obiectivele atribuite postului constituie argumentele rationale ale utilitatii postului, ce exprima necesitatea crearii lui, precum si criterii de evaluare a muncii angajatului pe postul respectiv. Aceste obiective se realizeaza prin intermediul sarcinilor, ca urmare a competentei profesionale, a autonomiei decizionale si a autoritatii formale de care dispune persoana angajata pe postul respectiv. Anvergura procesului de decizie si de actiune asociata unui post in vederea realizarii obiectivelor propuse constituie autoritatea formala a acestuia. Responsabilitatea asociata unui post reprezinta obligatia morala si legala ce revine angajatului de a-si indeplini obiectivele, la nivelul cerintelor impuse de calitate si eficienta (fig. 7.1).

Sarcini

Fig. 7.1 – Structura postului de lucru

Functia. Totalitatea posturilor de munca, care prezinta aceleasi caracteristici principale formeaza o functie. Rezulta ca intr-o organizatie, pentru aceeasi functie pot exista mai multe posturi de munca, pe care sa se faca angajari. De exemplu, intr-o organizatie pot lucra mai multi angajati avand functia de sef de sectie sau sef de birou. In concordanta cu procesele fundamentale dintr-o organizatie, functiile pot fi de executie sau de management.

Ponderea ierarhica / norma de conducere. Ponderea ierarhica reprezinta numarul de salariati condusi nemijlocit de un manager. Dimensiunea acestei ponderi depinde de specificul muncii, al organizatiei, precum si de conceptia manageriala existente. De exemplu, intr-o intreprindere de marime mijlocie sau mare ponderea ierarhica este de 4-8 subalterni pentru pozitiile situate in jumatatea superioara a piramidei manageriale si poate sa creasca pana la 20-30 de subalterni, pe masura ce nivelul ierarhic se apropie de baza piramidei (Nicolescu si Verboncu, 1999).



Compartimentul. Acesta reprezinta ansamblul persoanelor care efectueaza munci omogene sau complementare, contribuind astfel la realizarea acelorasi obiective si fiind subordonate aceluiasi manager. Necesitatea crearii acestor compartimente deriva din unitatea proceselor fundamentale si deci, din nevoia integrarii activitatilor si oamenilor ce le realizeaza. Dupa modul de executare a autoritatilor in cadrul grupului, compartimentele pot fi (Mihut si colab., 2003): a) compartimente de baza, in care in afara de conducatorul compartimentului nimeni nu poseda delegare de autoritate privind comanda si coordonarea subordonatilor; b) compartimente de ansamblu, care rezulta din gruparea sub o autoritate unica a mai multor compartimente de baza si in care autoritatea ierarhica se executa prin delegari succesive de la conducatorul principal la cel al compartimentului de baza.

Nivelul ierarhic. Acesta reprezinta ansamblul compartimentelor care se afla la aceeasi distanta ierarhica fata de varful piramidei manageriale. El se caracterizeaza prin aceeasi competenta decizionala sau autoritate formala. Nivelul ierarhic se coreleaza invers proportional cu ponderea ierarhica. Cu cat ponderea ierarhica are o valoare mai mica, cu atat vor fi mai multe niveluri ierarhice in organizatia respectiva. Cu cat numarul de niveluri ierarhice este mai mare, cu atat piramida manageriala este mai inalta si invers, cu cat numarul de niveluri ierarhice este mai mic cu atat piramida devine mai aplatizata.

O piramida manageriala cu mai multe niveluri ierarhice contine mai multa ordine structurala si functioneaza mai coerent deoarece se apropie mai mult de functionarea determinista a unei masini. Aceasta este si explicatia pentru care marile firme si-au dezvoltat piramide manageriale pe verticala, cu foarte multe niveluri ierarhice. Eficienta unei astfel de structuri organizatorice este discutabila. Intr-un context functional stationar, caracterizat prin activitati de rutina si un control excesiv, piramida inalta s-a dovedit a fi solutia cea mai buna. Intr-un context functional dinamic, care necesita flexibilitate, capacitate de adaptare, solutii creative si reactii foarte rapide la solicitarile mediului extern competitional, piramida verticala devine ineficienta si de aceea a fost inlocuita tot mai mult cu piramida aplatizata. De exemplu, firma Ford mosteneste o structura organizatorica verticala cu 17 niveluri ierarhice, in timp ce mai tanara firma Toyota are numai 5 niveluri ierarhice.

Conexiunile functionale. Pentru integrarea tuturor activitatilor este necesar ca intre diferitele compartimente sa existe legaturi functionale. Acestea pot fi verticale, orizontale sau oblice. Conexiunile verticale si oblice se caracterizeaza prin transmiterea informatiilor de jos in sus si a deciziilor de sus in jos. Cu alte cuvinte, aceste legaturi permit transferul de autoritate si de control. Conexiunile orizontale se folosesc pentru informare reciproca si permit cooperarea intre compartimente si oameni. Conexiunile pot fi formale sau informale si ele materializeaza relatiile de management, pe care le-am abordat intr-un capitol anterior.

Structura functionala

Concepte operationale

Pentru a intelege mai bine integrarea structurii organizatorice cu cea functionala, vom prezenta acum o serie de concepte operationale care au semnificatii duale. Desi unii autori le considera asociate numai structurii organizatorice ele se afla de fapt in campul semantic al functiei de organizare, care implica cele doua componente structurale mentionate mai sus. Aceste concepte sunt: autoritatea, responsabilitatea, delegarea, centralizarea-descentralizarea si specializarea (Ilias, 2001).

    & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   Autoritatea. Aceasta se defineste ca fiind o competenta decizionala prin care se pot angaja resursele organizatiei sau ca fiind dreptul de a da ordine, a cere cuiva sa faca sau sa nu faca ceva anume. Autoritatea asigura managerilor posibilitatea de a comanda. Ea este strans legata de conceptul de putere, dar nu se identifica cu acesta. Puterea este un concept mai larg si mai difuz, reflectand puterea unor indivizi sau grupuri de a influenta conceptiile si actiunile altor indivizi sau grupuri. Autoritatea este data si reflecta pozitia ierarhica pe care o persoana o are, in timp ce puterea reflecta calitatile de lider ale unei persoane. Proiectarea unui management eficient presupune o distributie cat mai echilibrata a campului de autoritate.

    & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   Responsabilitatea. Aceasta reprezinta obligatia asociata unui post de a se realiza obiectivele prevazute, la nivelul calitativ al cerintelor. Acceptarea unui post, inseamna in mod implicit asumarea responsabilitatii de a realiza obiectivele prevazute si de a raspunde in cazul nerealizarii lor. Din nefericire, managementul socialist a inlocuit responsabilitatea individuala cu cea de grup, distorsionand importanta si functionalitatea ei. Efectele negative ale acestei practici pot fi recunoscute usor in comportamentul managerilor care fug de responsabilitate sau dau vina intotdeauna pe altii. O forma mai slaba a acestui comportament, dar foarte raspandita in cultura noastra manageriala, o constituie tendinta de a se explica mereu cauzele insuccesului. In cultura occidentala, insuccesul se asuma, in aceeasi masura in care se asuma si succesul. Ar trebui sa invatam si noi sa nu mai dam mereu vina pe altii si sa ne asumam neimplinirile, odata cu consecintele ce decurg din aceasta recunoastere. Prin aceasta schimbare de atitudine s-ar realiza un progres semnificativ in managementul romanesc.

    & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   Delegarea. Este o actiune de transfer, pe o perioada limitata de timp, a unei competente decizionale asupra unei alte persoane, aflate la un nivel ierarhic inferior. Superiorii deleaga, transfera autoritatea subordonatilor in scopul de a facilita realizarea activitatii. Delegarea se face indeosebi atunci cand persoana care transfera competentele decizionale urmeaza sa lipseasca din organizatie un timp, pentru a nu bloca procesul decizional sau atunci cand superiorul urmareste o desconcentrare a activitatilor, simultan cu cresterea motivatiei si contributiei subalternilor la rezolvarea problemelor. Indiferent de scopul si de modalitatea prin care se face delegarea, managerul nu poate transfera integral si responsabilitatea pe care postul o implica, el ramanand responsabil in fata superiorilor pentru rezultatele obtinute. Delegarea reprezinta in esenta o modalitate de a flexibiliza o anumita structura organizatorica, inghetata prin actul de constituire a ei sau osificata prin regulamentul de organizare si functionare al institutiei respective.

    & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   Centralizare-descentralizare. Conceptul a fost abordat intr-un capitol anterior, dar la alta scara institutionala. Esenta lui ramane aceeasi in cadrul organizatiilor si se aplica atat in sens teritorial cat si functional. Raportul dintre gradul de centralizare si cel de descentralizare depinde de specificul activitatilor din organizatie, de conceptia manageriala existenta, precum si de determinismul functional imprimat de fortele politice

    & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   externe organizatiei. In general, in institutiile publice, determinismul functional este dominant si de aceea, centralizarea este componenta dominanta a procesului managerial.

    & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   Specializarea. Aceasta se refera la gradul de omogenitate a atributiilor cuprinse in definirea postului. In general, se face distinctie intre specializarea rezultata din structura organizatorica si specializarea bazata pe cunostinte, desi prima semnificatie o implica pe cea de a doua. Specializarea este necesara pentru a creste eficienta muncii, in cazul activitatilor de rutina sau pentru a creste sansele de reusita in cazul unor probleme foarte dificile prin complexitatea si noutatea lor.


Functiile organizatiei

Orice organizatie are o structura functionala generica, in sensul ca intreg spectrul de activitati se poate descompune pe baza criteriului de omogenitate in urmatoarele categorii: activitati de cerectare-dezvoltare, activitati de productie, activitati comerciale, activitati financiar-contabile si activitati de personal (fig. 7.2). Realizarea fiecarei categorii de activitati constituie o functie a organizatiei. Structura functionala a organizatiei se refera la urmatoarele functii sau functiuni: a) cercetare-dezvoltare; b) productie; c) comerciala; d) financiar-contabila si e) de personal.

Functia de cercetare-dezvoltare. Aceasta functie integreaza activitatile care au ca scop generarea de noi cunostinte si idei privind procesul de productie si implementarea lor. Inovarea constituie una dintre cele mai puternice strategii competitive pentru firme. Pentru institutiile publice, care nu se afla intr-un mediu competitiv, functia de cercetare-dezvoltare are rolul de a promova noi idei privind adaptarea continua a acestor organizatii si a serviciilor oferite, la cerintele beneficiarilor. Functia de cercetare-dezvoltare apare mai putin necesara la institutiile publice decat la firme, dar ea nu trebuie ignorata.

Functia de productie. Institutiile publice ofera indeosebi servicii. Functia de productie integreaza acele activitati care conduc in final la realizarea acestor servicii. In cazul agentilor economici acreditati ca operatori pentru satisfacerea cerintelor unor utilitati (alimentarea cu apa potabila, cu electricitate, caldura, gaze, etc.), aceasta functie cuprinde totalitatea activitatilor care contribuie in mod direct la producerea, transportul si distributia acestor utilitati pentru populatie. Totodata, ea integreaza activitati care conduc la cresterea sigurantei in exploatare a instalatiilor, la cresterea gradului de tehnicitate a productiei, la cresterea eficientei in munca, precum si la cresterea calitatii produselor si serviciilor oferite. Realizarea acestei functii constituie pivotul intregii activitati din organizatie, deoarece prin ea se realizeaza obiectivele propuse. Ar fi insa o greseala manageriala ca, in raport cu aceasta functie, celelalte functii sa fie tratate superficial.



Functia comerciala. Aceasta functie cuprinde activitatile care contribuie la realizarea conexiunilor si a fluxurilor operationale dintre organizatie si mediul ambiant. Ea se realizeaza in doua sensuri: dinspre mediu spre organizatie si invers, dinspre organizatie spre mediul extern. In primul caz, functia realizeaza aprovizionarea cu resurse materiale, energetice, financiare si informationale organizatia. In cel de-al doilea caz, functia realizeaza desfacerea si vanzarea sau oferirea produselor si serviciilor catre populatie. De asemenea, prin ea se realizeaza activitatile de marketing si de logistica necesare bunei functionari a organizatiei. Chiar si pentru institutiile publice, elementele de logistica si marketing, imbracate in formele specifice activitatii acestora, sunt necesare.

Functia financiar-contabila. Aceasta functie cuprinde ansamblul activitatilor prin care se realizeaza obtinerea si folosirea mijloacelor financiare necesare organizatiei, precum si inregistrarea si evidenta in expresie valorica a activitatilor economice din cadrul organizatiei. Intrucat aceasta functie reflecta din punct de vedere economic toate celelalte activitati care se desfasoara in organizatie pe baza unor elemente valorice integrative, ea are un puternic caracter sintetic. In conditiile trecerii la economia de piata, importanta functiei financiar­contabile a crescut tot mai mult, atat pentru firme cat si pentru institutiile publice. In realizarea acestei functii se deosebesc trei activitati importante: financiara, contabila si controlul financiar de gestiune. Activitatea financiara reprezinta ansamblul proceselor prin care se determina si se obtin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor intreprinderii. Contabilitatea se refera la activitatea prin care se inregistreaza si se evidentiaza valoric resursele materiale si financiare ale organizatiei. Controlul financiar de gestiune se refera la activitatea prin care se verifica respectarea normelor legale cu privire la existenta, integritatea, utilizarea si pastrarea valorilor materiale si banesti cu care organizatia este dotata.

Functia de personal. Aceasta functie cuprinde ansamblul activitatilor prin care se realizeaza recrutarea, angajarea, pregatirea si perfectionarea continua a personalului din organizatie. Pentru institutiile publice, aceasta functie este deosebit de importanta, fapt pentru care s-a elaborat si o legislatie specifica pentru functionarii publici. Un rol deosebit revine managementului institutiilor publice de a dezvolta sisteme motivationale adecvate specificului functionarilor publici, stiind ca salarizarea si promovarea lor sunt reglementate printr-o serie de grile nationale si deci sunt limitative.

Trebuie sa subliniem faptul ca toate aceste functii sunt interdependente si succesul organizatiei in realizarea misiunii ei depinde tocmai de gradul de integrare procesuala a lor si de exercitarea unui management performant, printr-o adaptare cat mai buna a acestor functii generice la specificul fiecarei organizatii in parte. De asemenea, intensitatea cu care se realizeaza aceste functii depinde de o serie de factori interni si externi organizatiei si acest lucru trebuie sa creeze o abordare dinamica a echilibrului dintre aceste functii, in timp. In sfarsit, trebuie sa subliniem faptul ca functiile organizatiei si functiile managementului se intrepatrund continuu, precum liniile de forta ale doua campuri electromagnetice aflate in interactiune.

Sumar

• Prin organizare, noi punem ordine si reducem entropia asociata structurii pe care o realizam. Organizarea s-a dezvoltat ca o necesitate, pentru a creste eficienta si calitatea muncii.

    & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   Conform legii entropiei generalizate, sistemele tind in mod natural sa evolueze spre stari tot mai dezorganizate, fiecare noua stare fiind caracterizata printr-o entropie mai mare decat precedenta stare. La limita, se ajunge la starea de haos, cand entropia devine maxima.

    & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   Prin procesul de organizare se genereaza ordine structurala si functionala, scade entropia si creste eficienta muncii. Intr-o intreprindere, organizarea se refera in mod deosebit la doua aspecte: organizarea structurii administrative si organizarea structurii functionale.

    & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   Cele doua structuri organizatorice se conditioneaza reciproc, dar nu intr-un mod determinist. Aceasta inseamna ca pentru aceeasi structura administrativa putem avea mai multe structuri functionale si invers, pentru realizarea aceleeasi structuri functionale pot fi concepute mai multe variante de structuri administrative.

    & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   Organizarea este un proces dinamic. Odata realizate structura administrativa si structura functionala a unei organizatii, ele nu trebuie considerate rigide si imuabile.

    & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   Structura organizatorica a unitatii economice reprezinta ansamblul posturilor si compartimentelor de munca din care este constituita unitatea, modul lor de grupare si subordonare precum si legaturile ce se stabilesc intre ele pentru realizarea in mod corespunzator a tuturor sarcinilor de munca.

    & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   Postul de munca reprezinta cea mai simpla subdiviziune organizatorica cu sens complet. El se defineste ca fiind un ansamblu de sarcini, obiective, competente si responsabilitati ce revin, in mod regulat si permanent unui singur angajat. Principiul de agregare a acestora il constituie omogenitatea activitatilor.


• Totalitatea posturilor de munca, care prezinta aceleasi caracteristici principale formeaza o functie. Rezulta ca intr-o organizatie, pentru aceeasi functie pot exista mai multe posturi de munca, pe care sa se faca angajari.

    & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   Ponderea ierarhica reprezinta numarul de salariati condusi nemijlocit de un manager. Dimensiunea acestei ponderi depinde de specificul muncii, al organizatiei, precum si de conceptia manageriala existente.

    & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   Compartimentul reprezinta ansamblul persoanelor care efectueaza munci omogene sau complementare, contribuind astfel la realizarea acelorasi obiective si fiind subordonate aceluiasi manager.

    & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   Nivelul ierarhic reprezinta ansamblul compartimentelor care se afla la aceeasi distanta ierarhica fata de varful piramidei manageriale. El se caracterizeaza prin aceeasi competenta decizionala sau autoritate formala.

    & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   Nivelul ierarhic se coreleaza invers proportional cu ponderea ierarhica. Cu cat ponderea ierarhica are o valoare mai mica, cu atat vor fi mai multe niveluri ierarhice in organizatia respectiva.


Conexiunile functionale sunt legaturile operationale care exista intre diferitele compartimente. Conexiunile verticale si oblice se caracterizeaza prin transmiterea informatiilor de jos in sus si a deciziilor de sus in jos. Aceste legaturi permit transferul de autoritate si de control. Conexiunile orizontale se folosesc pentru informare reciproca si permit cooperarea intre compartimente si oameni.

    & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   Autoritatea se defineste ca fiind o competenta decizionala prin care se pot angaja resursele organizatiei sau ca fiind dreptul de a da ordine, a cere cuiva sa faca sau sa nu faca ceva anume.



    & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   Responsabilitatea reprezinta obligatia asociata unui post de a se realiza obiectivele prevazute, la nivelul calitativ al cerintelor. Acceptarea unui post, inseamna in mod implicit asumarea responsabilitatii de a realiza obiectivele prevazute si de a raspunde in cazul nerealizarii lor.

    & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   Delegarea este o actiune de transfer, pe o perioada limitata de timp, a unei competente decizionale asupra unei alte persoane, aflate la un nivel ierarhic inferior. Superiorii deleaga, transfera autoritatea subordonatilor in scopul de a facilita realizarea activitatii.

    & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   Specializarea se refera la gradul de omogenitate a atributiilor cuprinse in definirea postului.

    & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   Functia de cercetare-dezvoltare integreaza activitatile care au ca scop generarea de noi cunostinte si idei privind procesul de productie si implementarea lor .

    & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   Functia de productie, in institutiile publice, ofera indeosebi servicii. Functia de productie integreaza acele activitati care conduc in final la realizarea acestor servicii.

    & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   Functia comerciala cuprinde activitatile care contribuie la realizarea conexiunilor si a fluxurilor operationale dintre organizatie si mediul ambiant. Ea se realizeaza in doua sensuri: dinspre mediu spre organizatie si invers, dinspre organizatie spre mediul extern.

    & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   Functia financiar-contabila cuprinde ansamblul activitatilor prin care se realizeaza obtinerea si folosirea mijloacelor financiare necesare organizatiei, precum si inregistrarea si evidenta in expresie valorica a activitatilor economice din cadrul organizatiei.

    & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   Functia de personal cuprinde ansamblul activitatilor prin care se realizeaza recrutarea, angajarea, pregatirea si perfectionarea continua a personalului din organizatie.

    & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   Trebuie sa subliniem faptul ca functiile organizatiei si functiile managementului se intrepatrund continuu, precum liniile de forta ale doua campuri electromagnetice aflate in interactiune.


Intrebari

    & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   Ce se intelege, in general, prin organizare? Dati exemple din viata de fiecare zi.

    & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   Care este legatura dintre cantitatea de organizare si cantitatea de entropie dintr-o organizatie sau un sistem? Cum se aplica legea generala a entropiei in cazul unei organizatii oarecare?


3. Ce se intelege printr-o structura organizatorica, respectiv, printr-o structura functionala?

    & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   Conceptul de organizare este static sau dinamic? Dati exemple.

    & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   Ce se intelege prin post, intr-o structura organizatorica?

    & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   Ce se intelege prin functie, intr-o structura organizatorica?

    & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   Ce se intelege prin compartiment, intr-o structura organizatorica?

    & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   Ce se intelege prin nivel ierarhic, intr-o structura organizatorica?

    & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   Ce se intelege prin autoritate, intr-o structura functionala?

    & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   10. Ce se intelege prin responsabilitate, intr-o structura functionala?

    & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   11. Ce se intelege prin delegare, intr-o structura functionala?

    & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   12. Care sunt functiile unei organizatii? Dati exemple.

    & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   & 949j97j nbsp;   13. Care este interactiunea dintre functiile unei organizatii si functiile managementului?







Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2022 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact