StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Sa facem proiecte sanatoase
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » managementul organizatiilor
Trimite articolul prin email Cultura organizationala : Managementul organizatiilor Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Cultura organizationala



CULTURA ORGANIZATIONALA


1. Continutul culturii organizationale

Organizatiile au culturi “tot asa cum oamenii au personalitate”. Cultura este miezul intregii retele organizationale. Ea influenteaza si este influentata de strategie, structura, sistem, personal si deprinderi. Este elementul de identificare a unei organizatii.

Toate organizatiile au propria lor cultura individualizata. Cultura unei companii cuprinde colectia ei de convingeri si reactii organice aproape instinctive, de eroi si personaje negative, de realizari, de interdictii si porunci. Unele dintre acestea, ca si nevrozele o 414j98e amenilor, sunt atat de profund inradacinate, incat originea lor se pierde in negura evenimentelor trecute, in timp ce altele au cauze vii, vizibile.




Aspectul important referitor la cultura unei organizatii este acela ca oamenii pot sa se familiarizeze mai bine ci organizatia sau chiar sa-i anticipeze modul de comportare daca reusesc sa inteleaga “chimia” alcatuirii ei. Fiecare organizatie este “impregnata cu valori in spatele regulilor tehnice, care produc o identitate distincta a fiecarei organizatii”. Cultura organizationala este o incercare de a patrunde in trairea, sensul, atmosfera, caracterul sau imaginea unei organizatii, arata S. Selznick.

Aplicand conceptul de cultura la organizatii, ne referim la ideile, credintele, traditiile si valorile lor, care isi gasesc expresie, de exemplu, in stilul managerial dominant, in felul in care sunt motivati membrii acestora, in imaginea publica etc. Acestea difera in ceea ce priveste atmosfera, felul in care se lucreaza, nivelul energiei, orizontul individual – toate acestea fiind influentate de istorie si traditii, de situatia actuala, de tehnologie etc.

Sunt diverse moduri de abordare a culturii organizationale; s-au formulat numeroase definitii termenului de cultura organizationala, fiecare dintre acestea evidentiind anumite elemente componente ale acestuia. Astfel, prin cultura organizationala se intelege: simbolurile, ceremoniile si miturile care exprima valorile si credintele specifice membrilor organizatiei (Anch); “convingerile impartasite de managerii unei organizatii referitoare la modul cum isi vor organiza ei impreuna cu angajatii afacerile (Lorek); “traditiile si convingerile unei organizatii prin care ea se distinge de late organizatii si care inculca siguranta si trainicie intr-o organizatie” (Mintzberg); “ceea ce oamenii cred despre ceea ce merita sa fie facut si ceea ce nu” (K. Putterson); “expresia trebuintelor intime ale oamenilor, o expresie a inzestrarii experientei lor de viata cu semnificatii” (Joan Marin); “modelul convingerilor si expectatiilor impartasite de membrii unei organizatii ce produc o serie de norme ce descriu comportamentul membrilor organizatiei si grupului” (Schwartz Davies).

Cultura organizatiei este vazuta ca expresie a normelor si valorilor, ea reprezentand acel pattern al valorilor si normelor care disting o organizatie de cealalta, depistand ceea ce este important pentru organizatia respectiva. Asa cum arata M. Vlasceanu, cultura organizatiei desemneaza normele sau sistemul de credinte si valori specifice membrilor organizatiei.

Modelele, pattern/urile sunt reflectate in sistemul cunoasterii, al ideologiei valorilor, al regulilor (legilor) si al ritualului de zi cu zi in societate.

Don Hellriegel, John W. Slocum Jr. si Richard W. Woodman in lucrarea “Organization Behavior”, aparuta in 1992 la Los Angeles, analizeaza caracteristicile si dinamica culturii organizationale. Potrivit acestor autori, cultura organizationala reprezinta un model complex de convingeri si aspiratii impartasite de membrii sai. Mai exact, cultura organizationala este definita ca filosofie, ideologie, valori, credinte, raspunderi, sperante, atitudini si norme (acceptate, impartasite).

Cultura organizationala include, potrivit acestor autori, urmatoarele componente:

- actiuni comportamentale regulate care apar in interactiunea dintre oameni, cum ar fi ritualuri si ceremonii organizationale si limbaje frecvent folosite;

- normele care sunt impartatite/acceptate de grupurile de lucru din toata organizatia, cum ar fi “un salariu bun pentru o zi de munca buna”;

valorile dominante impuse intr-o organizatie, cum ar fi “calitatea produsului”;

filosofia dupa care se ghideaza politica organizationala in privinta angajatilor si clientilor;

regulile pentru integrarea in organizatie pe care un nou venit trebuie sa le invete pentru a deveni un membru acceptat;

sentimentul sau climatul care transpare intr-o organizatie prin aspectul fizic si prin felul in care membrii acesteia interactioneaza cu “clientii” sau alte persoane din exterior.

Nici una din aceste componente, luate individual, nu reprezinta cultura organizatiei. Luate impreuna, insa, ele reflecta si dau inteles conceptului de cultura organizationala.

Cultura organizationala exista pe mai multe niveluri. Nivelul exterior al culturii este constituit de simboluri. Simbolurile culturale sunt cuvintele (jargon si dialect), gesturile, figurile si alte obiecte fizice care au un inteles particular intr-o cultura.

La urmatorul nivel sunt eroii culturali, persoane (in viata sau decedate/reale sau imaginare) care au caracteristici mult apreciate si astfel ele servesc drept modele pentru cultura.

Ritualurile si ceremoniile organizationale sunt activitati si ritualuri planificate si organizate care au un inteles cultural important.

In sfarsit, cel mai adanc nivel sau “inima” culturii sunt valorile culturale. Aceste valori acceptate/impartasite reprezinta credinte, raspunderi si sentimente colective in functie de care lucrurile sunt bune, normale, rationale, valoroase si asa mai departe.

James M. Higgins, in lucrarea “The Management Challenge”, aparuta la Toronto, considera ca elementele componente ale culturii organizationale sunt:

miturile si credintele;

simbolurile, ceremoniile si ritualurile;

sistemul de metafore si limbajul specific;

sistemul de valori si norme infailibile care orienteaza comportamentul.


Miturile si credintele

Miturile si credintele cuprind istoricul faptelor care au determinat un comportament sau altul, succese din trecut, oameni de baza ai organizatiei, acei vizionari care au transformat compania, care i-au dat o alta directie. Aceste “istorioare” ajuta noii angajati sa-si formeze o idee despre semnificatia normelor, valorilor, atitudinilor, comportamentelor membrilor organizatiei pentru a si le putea insusi in vederea adaptarii la organizatie.


Sistemul de metafore si limbajul specific

Acestea se refera la valorile de baza ale organizatiei. Multe companii pornesc in competitie prin a se asigura ca au o deviza care sa le permita sa atraga atentia asupra lor si sa monopolizeze piata. In acelasi timp, in cadrul fiecarei organizatii se vehiculeaza un limbaj specializat, folosindu-se anumite coduri de limbaj. De multe ori se foloseste laconic, sintetizat, inteles numai de catre membrii organizatiei.


Simboluri, ceremonialuri si ritualuri

Acestea arata ce este important de respectat in organizatie. Steagurile, sigla companiei s.a., releva importanta si locul pe care il ocupa anumite idei sau evenimente.

Motourile

Sunt importante pentru membrii organizatiei. Criteriile de elaborare a unui moto: sa transmita si sa promoveze filosofia organizatiei; sa aiba mai mult un apel emotional decat unul rational; sa nu fie un indemn direct la loialitate, productivitate, calitate si nici la alte obiective organizationale; sa fie misterios pentru public, dar nu si pentru membrii organizatiei. Exemplu de motto: ”Calitatea este nr.1”.


Valorile si normele

Sistemul de valori si normele de comportare sunt reflectate in strategii, structura, sisteme politice, reguli, proceduri, aratand ce este permis si ce nu este permis. Ele sunt trecute in comunicarea informala, de exemplu modul de structurare a organizatiei arata daca indivizii pot participa sau nu intr-o maniera critica la valorile sistemului. Chiar si marimea organizatiei influenteaza semnificatia valorilor.

In concluzie, cultura organizationala trebuie inteleasa la doua niveluri:

a) partea mitica (de istorie), care include mituri, povestiri, eroi, simboluri, sloganuri si ceremonii;

b) “drumul pe care nu aflam (prezentul)”, care este indicat de strategii, structura, sisteme, conducere, reguli, norme, indeletniciri etc. managerul trebuie sa invete sa conduca si aceste valori (impartasite).



Cunoasterea culturii organizationale este necesara si utila, intrucat constituie, probabil, unicul si cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung al unei organizatii. Poate fi dificil pentru cineva atat din interior cat si din afara sa patrunda in cultura organizatiei, aceasta fiind deseori considerata drept un univers de convingeri, valori si conceptii oferite odata pentru totdeauna si care este rareori declarat ori supus chestionarii, mai ales de cei care au o experienta limitata in privinta altor organizatii sau culturi. Cu toate acestea, o asemenea intelegere a comportarii colective este esentiala, in situatiile in care este nevoie ca organizatia sa se adapteze unor conditii schimbatoare, incluzand aspiratiile si asteptarile membrilor ei.


2. O abordare analitica a culturii organizationale

Cercetarile asupra organizatiei au conturat mai multe modele care asigura un cadru de analiza mai profunda a conceptului de cultura organizationala si un mijloc de identificare a implicatiilor ei practice. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de profesorul Charles Handy, in cartea sa “Understanding Organizations” (1985), model pe care il coreleaza cu cele patru “ideologii” identificate de Roger Harrison: cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de “tip Persoana”.


Cultura de “tip Putere”

Aceasta este intalnita frecvent in organizatii mici, in unele companii comerciale si financiare, precum si in unele sindicate, organizatii politice si grupuri de presiune cu unica orientare.











Fig. nr.1

Cultura de “tip Putere”



 

O astfel de structura este cel mai bine

redata grafic sub forma unei retele concentrice,

asemanatoare unei panze de paianjen, cu o

sursa de putere centrala, cu linii de forta si

influenta exercitate radial, spre exterior, de la

sursa centrala respectiva (vezi fig. nr.1).

Controlul este exercitat mai ales prin

intermediul unor persoane cheie alese special, conform unui numar restrans de reguli; deciziile sunt luate, in mare masura, ca efect al echilibrului de influente mai curand, decat pe temei procedural sau pur logic.

Organizatiile de acest tip de cultura pot raspunde rapid la evolutia evenimentelor, depind puternic, in asigurarea unei reusite continue, de hotararile celor de la centru.

Aceste culturi lasa controlul mai mult in seama unor persoane individuale, si mai putin in a unor comitete. Performanta este apreciata dupa rezultate. Atmosfera din aceste culturi poate parea dura si aspra, reusita fiind insotita de un moral scazut si de o fluctuatie pronuntata a fortei de munca, din cauza esecurilor individuale sau a parasirii acestui cadru competitional. Aceste culturi pot fi tot atat de neplacute, pe cat de eficace. Nu este o cultura pentru managerii carora le place viata linistita.



Cultura de “tip Rol”

Cultura de tip Rol este tipica organizatiei clasice, formale cunoscuta probabil mai mult prin conceptul de birocratie si care poate fi reprezentata grafic printr-un templu (vezi fig. nr.2).












Fig. nr.2

Cultura de “tip Rol”

 
Acest tip de organizatie este

Caracterizat prin puternice sectoare functionale

sau specializate. Exista un grad inalt de

formalizare si standardizare, activitatea sectoarelor functionale si interactiunea dintre ele fiind controlate prin reguli si proceduri, prin

definirea posturilor si a autoritatii conferite

acestora, a modalitatii de comunicare si prin

reglementarea litigiilor dintre sectoarele functionale.

Pozitia ierarhica este sursa de putere in aceasta cultura. Oamenii sunt selectati in functie de indeplinirea satisfacatoare a rolului lor, puterea personala nefiind acceptata, iar puterea profesionala a expertului fiind tolerata numai pe locul lui propriu, regulile si procedurile reprezinta metode majore de influentare.



Pentru individ, cultura de “tip Rol” ofera securitate si o ocazie favorabila de a dobandi o specializare profesionale. Dar aceasta cultura este nemultumitoare pentru persoane ambitioase, orientate spre putere, care doresc sa-si exercite controlul asupra propriei munci sau care sunt interesate mult de rezultate decat de metode.

O cultura de “tip Rol” pare sa satisfaca managerii carora le plac securitatea si predictibilitatea, care vor sa aiba succes mai degraba prin indeplinirea rolului decat prin realizarea de contributii personale uimitoare si care sunt mai interesati sa devina din ce in ce mai experti in aplicarea metodologiei acceptate, decat sa-si imbunatateasca rezultatele personale.


Cultura de “tip Sarcina”

Cultura de “tip Sarcina” este orientata catre sarcina profesionala. Structura corespunzatoare poate fi reprezentata cel mai bine printr-o retea rectangulara (vezi fig. nr.3), unele fire ale retelei fiind groase sau mai rezistente decat celelalte, iar puterea si influenta fiind, in mare parte, localizate in noduri.












Fig. nr.3

Cultura de “tip Sarcina”

  Accentul in cadrul acestei culturi este pus pe

executarea sarcinii, cautandu-se asigurarea tuturor

tuturor resurselor adecvate si a oamenilor potriviti

pentru fiecare nivel al organizatiei, care sunt apoi

lasati sa se descurce cat de bine. Cultura de “tip

Sarcina” depinde de mobilizarea intregului grup, in

scopul imbunatatirii eficientei, precum si de

identificarea individului cu obiectivele organizatiei. Ca

atare, aceasta este o cultura de echipa in care rezultatele grupului se situeaza inaintea obiectivelor individuale si a celor mai multe divergente dintre pozitii si stiluri. Influenta se bazeaza mai mult pe puterea profesionala decat pe puterea pozitiei sau cea personala fiind, de asemenea, mult mai larg dispersata decat in alte culturi.

Aceasta cultura este cea mai adecvata tendintelor curente ale schimbarii si adaptarii, libertatii individuale si diferentelor sociale scazute, dar nu poate fi adecvata tuturor imprejurarilor.

Managerul dintr-o cultura de “tip Sarcina” sa fie flexibil si increzator in capacitatea sa de a actiona intr-o atmosfera instabila si, probabil, de scurta durata. El trebuie sa astepte sa fie judecat in functie de rezultate si sa-i placa sa coordoneze munca unor colegi care pot fi mai experti decat el insusi in realizarea diferitelor aspecte ale sarcinii. Fiecare membru al echipei se asteapta la un oarecare control asupra propriei munci. Se considera ca aceasta este cultura preferata de majoritatea managerilor de nivel mediu.





Cultura de “tip Persoana”

Acest tip de cultura este mai nou intalnit. Ea exista in putine organizatii, desi multi adera la unele dintre valorile ei. In cadrul acestei culturi, individul reprezinta un punct central. Ea are rostul de a-i servi si de a-i ajuta pe membrii

ei, promovandu-le interesele proprii, fara nici

un obiectiv global. Are o structura descrisa cel

mai bine printr-un “roi” de particule sau, dupa

cum spunea Handy, o “galaxie de stele” (fig.

nr.4)

In concluzie exista patru feluri de culturi

organizationale, fiecare dintre acestea avand o

structura caracteristica:

- Cultura de “tip Putere”- retea con-centrica;

- Cultura de tip “Rol-templu”;



- Cultura de tip Sarcina – retea rectan-gulara;

- Cultura de tip Persoana – roi de particule.

Doua sau mai multe astfel de culturi pot coexista in aceeasi organizatie, laolalta cu toate subculturile existente, contribuind impreuna la complexitatea vietii organizatiei, care reprezinta o permanenta sursa de surprize, nelinisti si frustrari, dar si de oportunitati pentru cei care o traiesc.


3 Mentinerea culturii organizationale

Modalitatile prin care o organizatie functioneaza si este condusa pot avea atat efecte intentionate, cat si efecte neintentionate in mentinerea sau schimbarea culturii organizationale. Organizatia incearca sa angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizatiei. In plus, culturile sunt mentinute prin eliminarea angajatilor care in mod frecvent se indeparteaza de activitatea si comportamentul acceptat.

Metodele specifice de mentinere a culturii organizationale sunt insa mult mai complicate decat angajarea sau concedierea anumitor persoane. Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii organizationale au in vedere:

felul in care managerii (in mod special cei de sus) reactioneaza la incidentele critice si la crizele organizationale;

rolul modelarii, invatarea si antrenarea manageriala;

criterii de alocare a recompenselor;

criterii pentru angajare, selectie, promovare si eliminare din organizatie;

ritualuri, ceremonii si povestiri organizationale.


4. Schimbarea culturii organizationale

Aceleasi metode folosite pentru a mentine o cultura organizationala pot servi si la schimbarea ei. Cultura ar putea fi schimbata, de exemplu, prin;

schimbarea obiectivelor conducerii;

schimbarea modalitatilor de rezolvare a situatiilor critice;

schimbarea criteriilor de recrutare de noi membri;

schimbarea criteriilor de promovare in organizatie;

schimbarea criteriilor de recompensare;

schimbarea ritualurilor si ceremoniilor organizationale.

De exemplu, o cultura organizationala care se indreapta spre pedepsirea asumarii riscurilor si inovatiilor si spre recompensarea evitarii riscului ar putea fi in mod deliberat transformata prin schimbari in sistemul de recompensare. Angajatii pot fi incurajati sa-si stabileasca obiective mai riscante sau mai inovative in sedinte de instruire (antrenament) si de stabilire a obiectivelor, in sedintele de apreciere a performantelor, existand posibilitatea de a fi rasplatite pentru incercari mai riscante, chiar daca ele uneori nu reusesc decat atingerea unor obiective sigure care nu implica o comportare inovativa si altele.

In schimbarea culturii organizationale sunt doua aspecte care trebuie studiate cu atentie. Primul, dupa cum afirma Peter Drucke, este ca schimbarea comportamentului se poate realiza numai daca se bazeaza pe cultura existenta. Al doilea aspect rezulta din dificultatea aprecierii precise a culturii organizationale.

Cultura organizationala se poate incadra in urmatoarele categorii:

Tipul de cultura “intreprinzator/radicalist”: este format din persoane care isi asuma riscuri mari si au rezultate rapide indiferent daca actiunile lor sunt bune sau rele.

Tipul de cultura “munca multa, satisfactie mare”. Regula in aceasta cultura este actiunea in care angajatii isi asuma riscuri mici cu rezultate rapide, cultura incurajandu-i sa reuseasca prin mentinerea unui nivel ridicat de actiune cu risc redus.

Tipul de cultura “pune tot ce ai n joc”. Este lumea deciziilor de mare amploare unde timpul in care angajatii afla rezultatele deciziilor este lung (de ordinul anilor).

Tipul de “cultura de proces”. Este cultura cu raspuns redus sau inexistent unde angajatii apreciaza foarte greu ce fac: in schimb se concentreaza asupra modului de actiune. Falimentul apare cand procesul iese de sub control.

In realitate, organizatiile complexe pot avea in mod intentionat diferite unitati ale corporatiei, acestea fiind numite subculturi.

Schimbarea culturala reusita include:

intelegerea culturii precedente: o noua cultura nu se poate dezvolta fara ca atat conducatorii, cat si angajatii sa inteleaga de unde pornesc;

sprijinirea angajatilor care au idei despre o cultura mai buna si doresc sa actioneze potrivit convingerilor lor;

gasirea celei mai eficiente subculturi in organizatie si folosirea ei ca un exemplu din care angajatii sa invete;

gasirea metodei de a ajuta angajatii sa-si indeplineasca sarcinile mai eficient; va rezulta o cultura mai buna;

perspectiva unei culturi noi serveste ca un principiu de ghidare pentru schimbare; el nu va face miracole;

imbunatatirii semnificative la nivel cultural, in termeni de schimbari culturale care dureaza 5 – 10 ani.

Actiunile in noua cultura; faptele vorbesc mai tare decat cuvintele.






Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2021 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre managementul organizatiilor

Stiu si altele ...








































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare