Conducerea proiectelor

CONDUCEREA PROIECTELOR

Proiectele si managerii de proiect

Rolul de manager de proiect nu este catusi de putin usor. Acest rol este unul solicitant si care exercita o influenta semnificativa asupra reusitei proiectului. Un bun manager de proiect poate fi capabil sa transforme un proiect ratat intr-unul infloritor, dar este la fel de valabila si situatia in care un manager nepriceput poate compromite un proiect care avea create toate conditiile pentru reusita. Cea mai importanta ratiune de a fi a rolului de manager de proiect este eficienta si eficacitatea modului in care sunt atinse obiectivele proiectului, dar si modul in care indivizii desemnati a avea acest rol trebuie sa demonstreze ca au potentialul sau abilitatea de a atinge aceste obiective.

Managerii de proiect, echipele si specialistii

Managerii de proiect conduc adesea echipe formate din personal specializat. De exemplu, echipa care trebuie sa implementeze proiectul realizarii unui nou sediu de firma va trebui sa cuprinda, printre altii, arhitecti, ingineri constructori, specialisti in sisteme de incalzire si de ventilatie, etc.

Nu doar in echipa din exemplul de mai sus, dar in toate celelalte echipe ce deruleaza proiecte, managerul de proiect trebuie sa fie capabil:

·   &nb 222e46c sp;    sa castige increderea specialistilor din echipa;

·   &nb 222e46c sp;    sa inteleaga ceea ce acestia doresc (deci sa aiba cunostinte minime legate de domeniul acestora);

·   &nb 222e46c sp;    sa comunice cu ei;

·   &nb 222e46c sp;    sa reuseasca sa transforme grupul de specialisti intr-o echipa.

Managerii de proiect lipsiti de experienta considera adesea ca este necesar ca ei sa detina cunostinte de specialitate cel putin la fel de bune cu cele ale specialistilor din echipa. Aceasta este o idee gresita, intrucat ei trebuie doar sa cunoasca intr-o oarecare masura domeniul respectiv (daca acesta e altul decat cel al specializarii lor), pentru a putea sa puna intrebarile necesare si pentru a putea intelege raspunsurile pe care le primesc.

O viata linistita sau una fericita?

Rolul unui manager de proiect nu este unul pentru amatori sau pentru aceia care tanjesc dupa o viata linistita, ci el necesita indemanare, antrenament si experienta pentru a putea fi dus la bun sfarsit. Atunci cand comparam rolul unui manager de proiect cu acela al unui manager de zi cu zi, constatam ca managerul de proiect trebuie sa:

¨   &nb 222e46c sp;  fie capabil sa consolideze si sa integreze mai degraba decat sa divida;

¨   &nb 222e46c sp;  fie capabil sa indrume mai degraba decat sa supravegheze;

¨   &nb 222e46c sp;  dovedeasca calitatile unui generalist deschis spre orice posibilitate de a rezolva o problema mai degraba decat ale unui foarte bun specialist care are o viziune 'de tunel' (ingusta, legata strans de domeniul sau).

Aceste diferente sunt semnificative, un manager de proiect eficient putand fi recunoscut dupa modul cum isi conduce echipa. Exemple legate de comportamentul unui manager de proiect eficient pot include:

a)   &nb 222e46c sp;  din punct de vedere economico-financiar: exploatarea avantajului comercial, exploatarea oportunitatilor de recuperare a investitiilor, cautarea modalitatilor de a-si satisface pe deplin clientii, asumarea doar a riscurilor calculate etc.;

b)   &nb 222e46c sp;  din punct de vedere al planificarii si derularii proiectelor: identificarea tuturor sarcinilor, folosirea eficienta a resurselor, stabilirea de obiective si de termene limita, anticiparea si rezolvarea rapida a problemelor aparute etc.;

c)   &nb 222e46c sp;  din punct de vedere al relatiilor cu membrii echipei si clientii: realizarea unei comunicari eficiente cu membrii echipei, stabilirea unor relatii apropiate cu acestia si cu clientii, intelegerea si acceptarea opiniilor celorlalti parteneri de dialog, castigarea implicarii tuturor membrilor echipei in rezolvarea problemelor etc.

Daca managerul de proiect doreste sa incununeze cu succes proiectul pe care il conduce, el va trebui sa:

·   &nb 222e46c sp;    fie responsabil de progresul si de controlul proiectului;

·   &nb 222e46c sp;    aiba obiective si tinte clare atat pentru el cat si pentru ceilalti;

·   &nb 222e46c sp;    conduca echipa de proiect cu indemanare;

·   &nb 222e46c sp;    comunice clar, eficient si precis cu toti cei implicati in proiect;

·   &nb 222e46c sp;    organizeze resursele, personalul si informatiile necesare astfel incat acestea sa fie disponibile acolo unde sunt necesare si in momentul in care sunt necesare;

·   &nb 222e46c sp;    motiveze actiunile si ideile echipei de proiect,

·   &nb 222e46c sp;    ia decizii rapide si eficiente.

Abilitatea de a conduce

Toti managerii de proiect sunt lideri. Ei conduc echipe formate din persoane care se pot afla in una sau alta din urmatoarele situatii:

-   &nb 222e46c sp;   au calitatea de membrii ai echipei sau se alatura acesteia doar pentru cateva ore pe zi;

-   &nb 222e46c sp;   sunt implicati in proiect doar pentru o perioada de timp, in care este realmente nevoie de cunostintele lor in cadrul proiectului;

-   &nb 222e46c sp;   au fost 'imprumutati' de la alte departamente sau din alte echipe;

-   &nb 222e46c sp;   sunt membrii ai echipei respective doar pentru acel proiect;

-   &nb 222e46c sp;   au acumulat o munca de o viata in cadrul organizatiei client.

Autorii care au tratat in lucrarile lor abilitatea de a conduce au identificat numeroase cai de a-i influenta pe altii si chiar mai multe cai de a le descrie. Multe din acestea, cum sunt stilurile autocratic sau democratic de conducere, sunt tipuri generalizate, pe cand altele - stilul integrativ sau cel pragmatic - sunt mult mai strans legate de comportamentul de zi cu zi. Nu este deloc surprinzator sa aflam ca, in ciuda numarului mare de studii realizate, autorii nu au reusit sa descopere acel stil unic care sa produca intotdeauna rezultate din cele mai bune. Oricum, aceste studii ne arata ca si alti factori (natura sarcinilor, modul in care cei ce sunt condusi ar vrea sa fie condusi) influenteaza la fel de mult ca si stilul de conducere. Experienta noastra confirma acest lucru, daca ne gandim la cat de diferite ar fi reactiile noastre la solicitarile unui lider daca acestea ar fi formulate pe campul de lupta sau in conditiile muncii de birou de zi cu zi.

Pana la urma, modul in care ar trebui condus un proiect este o chestiune de judecata, in care trebuie sa se tina cont de o serie de factori, incluzand:

­   &nb 222e46c sp;   natura proiectului;

­   &nb 222e46c sp;   alcatuirea si experienta echipei de proiect;

­   &nb 222e46c sp;   experienta anterioara a managerului de proiect;

­   &nb 222e46c sp;   constrangerile de timp sau de fonduri alocate.

Putem concluziona ca abilitatea de a conduce eficient un proiect se refera la obtinerea rezultatelor solicitate la momentul oportun.

Comunicarea

Managerii de proiect sunt nevoiti sa comunice cu cei din jur mai tot timpul pe parcursul derularii proiectului. Aceasta inseamna ca ei trebuie sa explice, sa informeze si sa-i convinga pe ceilalti. Procesul de comunicare este adesea privit ca un proces desfasurat intr-un singur sens. E o idee gresita, caci toate procesele de comunicare sunt procese care se desfasoara in doua sensuri. De exemplu, atunci cand managerul de proiect da explicatii si indicatii echipei sale, chiar daca membrii acesteia nu vorbesc, comunicarea exista, fiindca acestia ii ofera managerului de proiect un feed-back. Acest tip de feed-back non verbal, cunoscut sub denumirea de limbaj al trupului, poate fi receptionat urmarind expresia chipurilor membrilor echipei, a pozitiilor in care acestia stau sau a modului in care acestia il urmaresc pe manager, ceea ce poate deconspira:

·   &nb 222e46c sp;    daca mesajul a fost receptionat;

·   &nb 222e46c sp;    daca mesajul a fost inteles;

·   &nb 222e46c sp;    ce simt si ce gandesc membrii echipei cu privire la cele spuse de manager sau chiar cu privire la acesta.

Cele doua elemente ale procesului de comunicare - mesajul si feed-back-ul - sunt esentiale. Fara existenta vreunui feed-back nu putem vorbi de comunicare. Managerul de proiect comunica cu membrii echipei ori de cate ori le vorbeste, le transmite ceva in scris sau chiar si atunci cand priveste la acestia.

Pentru ca managerul sa comunice eficient cu membrii echipei sale, e necesar sa tina seama ca acestia s-ar putea sa:

nu foloseasca acelasi jargon sau limbaj;

fie distanti fata de el;

nu poata fi capabili a receptiona mesajul lui.

Deprinderea de a comunica este una de o importanta majora pentru toti managerii de proiect. Acestia trebuie - pentru a comunica eficient cu membrii echipei lor - sa fie capabili sa scrie, sa poarte o discutie, sa asculte si sa citeasca limbajul trupului.

Organizarea activitatilor

Managerii de proiect care se dovedesc a fi buni organizatori conduc proiecte ce au obiective bine definite, planuri de lucru detaliate si un set de prioritati clare si bine intelese de catre toti cei implicati. Aceste proiecte vor dispune de sisteme si proceduri care permit echipei si angajatilor sa-si organizeze si sa-si controleze eficient activitatile. Procedurile sunt adesea continute intr-un manual al proiectului si pot sa priveasca:

·   &nb 222e46c sp;    tipul de contracte incheiate;

·   &nb 222e46c sp;    selectia si evaluarea angajatilor;

·   &nb 222e46c sp;    planificarea metodelor ce urmeaza a fi folosite;

·   &nb 222e46c sp;    procedurile de evaluare si inregistrare contabila folosite.

Abilitatea managerului de proiect in a organiza echipa reiese adesea si din modul cum se desfasoara sedintele membrilor echipei. Intr-un proiect de succes, acestea vor fi concentrate pe monitorizarea progreselor realizate, convenirea asupra actiunilor viitoare si stabilirea sarcinilor si responsabilitatilor. In nici un caz aceste sedinte nu vor fi prilej de scuze pentru neindeplinirea sarcinilor sau pentru politica. Ele trebuie sa fie conduse de managerul de proiect, sa respecte agenda anterior stabilita, sa aiba un scop precis, sa se limiteze la o durata de maximum 90 de minute, sa fie mentionate chestiunile importante intr-un proces verbal al sedintei etc.

Motivarea

Nu este usor de raspuns la intrebarea 'ce ii face pe oameni sa munceasca bine?'. Abordarile mai vechi sustineau ca cu cat platesti mai bine pe cineva cu atat acesta va munci mai mult, fiind preocupat de efectele unor elemente precum nivelul salariului, asigurarea de sanatate sau facilitatile oferite angajatilor de catre firma. Oricum, nici unul din aceste elemente, fie ca realizeaza sau nu o legatura puternica intre performante si plata, nu ne poate oferi raspunsul la intrebarea de mai sus. Chiar daca e evident ca banii castigati pentru munca prestata sunt importanti, fara indoiala oamenii muncesc pentru a-si satisface si alte nevoi decat cele economice. Din acest punct de vedere, abordarea lui Maslow pare a fi una mai usor de inteles. El a pornit de la prezumtia ca toti cautam sa fim fericiti, impliniti, si ca munca e una din modalitatile prin care putem obtine asta. Maslow a impartit nevoile oamenilor in cinci categorii dispuse piramidal, subliniind faptul ca influenta pe care aceste nevoi o exercita asupra noastra este suficient de mare atunci cand nevoile respective sunt nesatisfacute.

Managerii de proiect trebuie sa fie capabili sa motiveze toate persoanele implicate in proiect, dar in primul rand pe membrii echipei sale. O modalitate de a face acest lucru este largirea sau imbogatirea rolurilor acestora. Largirea rolurilor se refera la extinderea sarcinilor - de exemplu unui inginer electronist i se solicita sa preia si sarcinile de intretinere si supraveghere a retelei de calculatoare a proiectului. Imbogatirea rolurilor presupune adaugarea unor alte sarcini rolului, mult mai interesante si incitante.

Luarea deciziilor

Toti managerii iau decizii referitoare la resurse ('cat sa alocam pentru aceasta operatie?'), la politici ('cand vom lansa noul produs?'), la persoane, la schimbari sau negocieri etc. Deciziile se pot referi la aspecte de la cele mai minore (daca se va servi ceai sau cafea) pana la unele de o reala importanta (daca se va construi sau nu o noua unitate de productie).

Deciziile asociate unui proiect pot fi luate de:

·   &nb 222e46c sp;    managerul de proiect, de unul singur;

·   &nb 222e46c sp;    managerul de proiect, dupa consultarea celorlalti;

·   &nb 222e46c sp;    managerul de proiect, impreuna cu clientul;

·   &nb 222e46c sp;    echipa ce deruleaza proiectul, condusa chiar de managerul de proiect.

In orice masura sau modalitate este implicata, informatia pare a fi unul din elementele de baza in luarea deciziilor. Intr-o lume ideala, atunci cand luam o decizie trebuie sa avem la dispozitie toate informatiile necesare. Procesul de luare a deciziei are urmatoarele etape:

identificarea problemelor ('ce vom servi la cina asta-seara?');

identificarea obiectivelor ('o gustare rece, rapida' sau 'o cina compusa din 3 feluri');

colectarea informatiilor si analizarea lor ('sa vedem ce avem in frigider');

identificarea alternativelor ('fasole scazuta cu carne' sau 'ciulama cu ciuperci');

alegerea alternativei care va fi implementata;

implementarea acesteia (pregatirea mesei).

In realitate insa, managerul de proiect este adesea nevoit a lua decizii fara a avea informatii suficiente, sau cand acestea sunt indoielnice din punct de vedere al calitatii sau al acuratetii. Constrangerile de timp sau de cost pot face ca obtinerea de informatii mai detaliate sa necesite prea mult timp sau sa coste prea mult in comparatie cu beneficiile obtinute in urma luarii deciziei. In aceste conditii, un manager de proiect poate fi obligat sa ia o decizie 'destul de buna' in locul "celei mai bune" decizii.