StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Sa facem proiecte sanatoase
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » managementul serviciilor
Trimite articolul prin email Managementul operational in servicii : Managementul serviciilor Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Managementul operational in servicii



MANAGEMENTUL OPERATIONAL IN SERVICII


Operatiile zilnice din servicii reprezinta permanente provocari deoarece obiectivele organizatiei, nevoile clientilor si furnizorul (provider-ul) nemijlocit de servicii trebuie gandite, administrate simultan, in cadrul unui mediu intr-o continua schimbare.

Vom incepe prin investigarea modului in care se intalnesc furnizorul de servicii si consumatorul, in contextul respectarii obiectivel 535b16f or organizatiei. Aceasta discutie va conduce in mod natural la problema calitatii serviciului, care este masurata, evaluata prin diferenta intre asteptarile clientului si perceptia sa privind serviciul. Importanta calitatii in servicii este ilustrata prin abordari ce includ: problematica masurarii calitatii, calitatea serviciului prin design, procesul de control al calitatii si programe de personal pentru imbunatatirea calitatii.




Imposibilitatea inventarierii output-ului in servicii (comparativ cu productia de bunuri) creeaza pentru management o provocare in sensul realizarii concordantei intre cerere si capacitatea de servire. Aceasta ilustreaza inseparabilitatea dintre marketing si operatiile efective de servire.

Ajustarea capacitatii de servire pentru a corespunde cererii se poate realiza prin metoda de programare a lucrului in schimburi sau folosirea sistemului de angajare cu jumatate de norma. Oricum, o suprapunere perfecta intre cerere si capacitatea de servire este rar posibila (daca nu chiar imposibila), si aceasta se vede in existenta clientilor pusi sa astepte.

Astfel, managementul bazat pe asteptare devine un domeniu aparte, in care managerul trebuie sa se specializeze in a evita formarea unei perceptii negative a clientilor in cazul experientelor nesatisfacatoare de servire.


Furnizarea (prestarea) serviciului


Majoritatea serviciilor se caracterizeaza prin intalnirea intre furnizorul de servicii si consumator. Aceasta „intalnire”  are loc „dincolo” de linia de vizibilitate a cadrului de servire, si ea defineste calitatea in servicii, in mintea consumatorului, fiind denumita un „moment al adevarului” de catre Richard Normann.

Intalnirea, adesea scurta, este un moment in timp cand clientul evalueaza serviciul si isi formeaza o opinie asupra calitatii sale. Un client experimenteaza (traieste) multe asemenea intalniri cu o varietate de provideri de servicii, si fiecare din aceste momente de adevar reprezinta o oportunitate pentru influentarea perceptiei clientului asupra calitatii serviciului.

Intelegerea problematicii operatiilor efective de servire necesita precizari in urmatoarele aspecte:

Triada furnizarii de servicii

Cultura organizatiei de servicii

Selectarea si pregatirea personalului de contact

4. Asteptari si atitudini ale clientilor. Clientul coproducator


2. Triada serviciilor


Una din caracteristicile unice ale serviciilor este participarea activa a clientului in procesul de producere a serviciului. Fiecare din actori, client si provider, are de jucat un rol intr-un mediu stabilit de organizatia de servicii.

Figura urmatoare (adaptata dupa John Bateson), surprinde relatiile dintre cele trei parti ale procesului de servire si sugereaza posibile surse de conflict.











Fiecare dintre cele 3 parti ale procesului de servire are de jucat un rol intr-un mediu stabilit de organizatia de servicii si sugereaza posibile surse de conflict.

Fiecare dintre cele 3 componente poate sa domine interactiunea dintre client si serviciul in sine.

Organizatia de servicii domina intalnirea.


Managerii din organizatiile de servicii pentru profit, au preocupari in livrarea serviciilor intr-un mod cat mai eficient posibil, pentru a-si proteja marja de castig si a ramane competitivi din punctul de vedere al pretului.

Organizatiile de servicii nonprofit pot substitui eficacitatea cu eficienta, dar totusi trebuie sa opereze in limitele impuse de un buget.

In dorinata de a domina furnizarea serviciului organizatia poate standardiza livararea serviciului impunand proceduri stricte de operare si limitand in acest fel libertatea personalului de contact.

In efortul de a controla  livrarea (furnizarea) serviciului, managerii doresc sa impuna reguli si proceduri pentru contactul personal, limitand autonomia si discretia in servirea clientului.

Serviciul personalizat nu este posibil si de aceea poate rezulta in frustrarea clientilor si a personalului de contact.


Personalul de contact domina intalnirea

Atunci cand personalul de contact ocupa o pozitie autonoma, el poate considera ca detine un nivel semnificativ de control asupra consumatorilor. Acestia din urma trebuie sa manifeste o incredere considerabila in judecata (discernamantul) personalului de contact datorita perceptiei asupra expertizei providerului serviciului. Relatia dintre medic si pacient ilustreaza cel mai bine situatia de dominare a intalnirii de catre personalul de contact a expertului care este medic.



Intalnirea dominata de client

Cand clientul domina intalnirea are loc fie o standardizare extrema (prin autoservire) fie o personalizare extrema de genul apararii intr-o cauza criminala. In acest caz resursele organizatiei sunt implicate la o scara majora cu costuri foarte mari

De asemenaea personalul de contact este implicat in functie de cauza in speta.

Ideal este ca toate cele trei parti sa contribuie la crearea unui serviciu de calitate. Momentul adevarului poate deveni nefunctional daca una din parti domina interactiunea.


3. Organizatia de servicii si cultura acesteia


Un rol deosebit il are mediulsau cadrul adecvat pt intalnirea din serviciu. Acest mediu este determinat atat de cultura organizationala cat si de mediul fizic al serviciului. Referitor la cultura, modul de alegere al misiuniisau a tematicii unei organizatii de servicii, arata sugestiv dorinta de a face cunoscute valorile promovate.


Imputernicirea angajatilor in servicii


In organizatiile in care personalaul de contact este foarte bine pregatit si motivat, nivelul de supraveghere este extrem de redus, iar structura organizatorica are forma unui T rasturnat.

Asemenea organizatii sunt adeptele urmatoarelor principii:

investesc in oameni la fel de mult, sau chiar mai mult decat in tehnologie;

utilizeaza tehnologia pentru a sprijini personalul de contact si nu pentru a-l supraveghea sau inlocui;

considera recrutarea si antrenarea personalului de contact drept critica pentru succesul organizatiei;

coreleaza recompensele cu performantele angajatilor de la toate nivelurile.

Linia de mijloc a managementului, redusa, devine sprijinitoarea liniei intai, a personalului de contact. Cel mai important, investitiile in sisteme informationale sunt necesare pentru a furniza informatii personalului din prima linie, pentru a-i abilita sa rezolve problemele pe masura ce ele apar si pentru a asigura calitatea intalnirii

Personalul imputernicit trebuie sa fie motivat, informat, competent, angajat si bine antrenat. El trebuie sa dovedeasca abilitatea de a-si asuma responsabilitati, sa se autoconduca, sa raspunda presiunii venite din partea clientilor.


5. Optiunea autoservirii – clientul coproducator


O situatie aparte a intalnirii dominate de client este aceea in care el controleaza totul, prin intermediul unor tehnologii specifice, de autoservire.

Tehnologiile auto-servirii (Self-Service Technologies - SST) reprezinta in momentul de fata motorul schimbarii consecvente si continue a modului de interactiune a consumatorilor cu firmele de servicii. In ultimul timp au existat preocupari exclusive in dinamica interpersonala a prestarilor de servicii, insa sunt multe lucruri de invatat despre interactiunile consumatorilor cu firmele care ofera si optiunea auto-servirii bazate pe o anumita forma de tehnologie.

Tehnologiile auto-servirii reprezinta interfete tehnologice care permit clientilor/utilizatorilor sa produca un serviciu in mod independent, fara implicarea directa a furnizorului de servicii. Exemple de asemenea servicii includ: obtinerea de bani lichizi prin intermediul bancomatelor, plata automata a unor facturi, operatiunile bancare efectuate prin telefon, serviciile prin Internet de genul cumparaturilor, comenzilor etc. sau obtinerea de informatii diverse (mersul trenurilor de exemplu, de pe site-ul www.cfr.ro), serviciile de brokeraj online etc.

Cercetarile academice recente au recunoscut importanta critica a tehnologiei in livrarea serviciilor. Unii sugereaza ca interactiunea traditionala de pe piata este inlocuita de asa numita tranzactie din spatiul pietei (traditional marketplace interaction - marketspace transaction).

Spatiul pietei este definit ca tinutul virtual in care se gasesc produse si servicii sub forma de informatii digitale si pot fi procurate prin canale informationale specifice.

Pentru firmele de servicii si pentru managementul acestora, optiunea auto-servirii prin SST reprezinta o excelenta oportunitate de a crea un avantaj concurential.







Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2021 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre managementul serviciilor








































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare