StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Crede in EFICIENTA TA
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » management » managementul tehnologic » Evolutia sistemelor de montaj in industria constructoare de masini
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Sisteme reflective de montaj sau sisteme de tip neomanufacturier



Aceste sisteme pot fi considerate de tip neomanufacturier pentru ca un muncitor sau o echipa de muncitori monteaza integral un produs finit, in cadrul aceluiasi loc de munca. in cazul executantului colectiv, consideram ca o conditie de definire a unui sistem manufacturier este cea potrit careia fiecare membru al echipei de montaj este capabil sa execute toate operatiile de montaj necesare asamblarii produsului finit. De aceea este nevoie de introducerea notiunii de sistem de montaj de tip neomanufacturier. Sistemul neomanufacturier exclude specializarea stricta si ingusta, caracteristica benzii de montaj, respe



ctiv sistemului fordist si neofordist.
Sistemul neomanufacturier, in opinia noastra, este caracterizat prin:
- diziune redusa a muncii;


- aria larga de atributii;
- munca extinsa in echipa (aici apare prima diferentiere fata de sistemul manufacturier);
- marimea mica a stocurilor (poate fi asociata inclusiv cu metoda "exact la timp");
- facilitati-tampon reduse;
- aria de remediere a abaterilor calitative este de dimensiuni reduse (poate fi aplicatajn conditiile filozofiei Managementului Total al Calitatii).In continuare, sunt prezentate cateva exemple semnificative intalnite in uzine din diferite tari ale lumii. Exemplele se disting intre ele din punct de vedere al solutiilor adoptate. Opinia noastra este ca aceste distinctii pron din specificul culturilor nationale, dar si din situatia propriu-zisa a firmelor respective. Sistemul suedez aplicat in uzina din Udevalla a firmei Volvo este puternic influentat de caracteristicile culturii organizationale suedeze, bazata pe o distanta ierarhica redusa, pe un indidualism moderat, pe un indice mare de masculinitate foarte mic si pe un indice de etare a incertitudinii (Hofstede, 1996). Aceasta combinatie favorizeaza aplicarea de metode manageriale participative si folosirea de sisteme de motivatie-antrenare pozitive.
Sistemul suedez al uzinei Volvo din Udevalla
Sistemul de fabricatie aplicat in uzina din Udevalla, Suedia, a firmei Volvo reprezinta un exemplu de sistem de fabricatie denumit "reflectiv" de catre Ellegard s.a. (1992). Autorii considera ca un "sistem de productie reflectiv este bazat pe ideea unor fluxuri materiale paralele care permit unor echipe autonome de lucru sa monteze, in mod independent una fata de alta, diverse obiecte". Sistemul de productie reflectiv este centrat pe om. Necesitatile operatorului uman dicteaza proiectarea componentelor tehnice si administrative la nivelul atelierului de montaj. Sistemele de productie caracterizate printr-un nivel ridicat de paralelism intre grupurile de lucru sunt opuse sistemului de productie de tip "banda de montaj", care presupune succesiunea diferitelor grupuri de lucru pentru montarea unui produs. Sistemul reflectiv este compatibil cu principiile productiei "exact la timp" si cu necesitatea de a livra produse de inalta precizie (Ellegrad s.a., 1992).
Noul sistem de productie implementat in uzina firmei Volvo din Udevalla, Suedia, a reprezentat o indepartare radicala de la conceptul fordist al benzii mobile de montaj, ca modalitate de organizare a productiei de masa. Modelul Udevalla s-a dovedit a fi umanist si a avea o flexibilitate ridicata. Rehder (1992), dupa ce edentiaza valoarea incontesila a noului model, ca alternativa abila la sistemul productiei "econoame" (sistemul "toyotist"), considera ca este posibil ca firmele japoneze sa preia sistemul firmei Volvo si sa il perfectioneze. Informatii mai recente arta ca, din motive de strategie, determinate de reducerea vanzarilor firmei Volvo, conducerea companiei a decis inchiderea uzinei din Udevalla, pentru a reduce pierderile generate de supraproductie. Experimentul Udevalla a durat doar trei ani, timp insuficient pentru a afirma cu certitudine ca sistemul este corespunzator si pentru a-i perfectiona diferitele aspecte, atat organizatorice cat si umane.
Firma americana Applied Digital Data Systems Inc. (ADDS) aplica un sistem de montaj mixt om-masina, bazat pe doua elemente: 1) organizarea de tip celula-unica, in care un singur muncitor monteaza integral produsul (terminal de calculator), in conformitate cu comanda clientului; 2) imputernicirea angajatilor, care ii determina sa contribuie la procesul flexibil de fabricatie de tip "exact la timp". Firma expediaza anual circa 120.000 de terminale. Durata medie de timp dintre primirea comenzii si livrare este de 24 de ore, fara a avea stocuri de produse finite (Luciano, 1993).
Acest sistem de montaj este de tip "reflectiv", in primul rand datorita faptului ca montajul produselor are loc in paralel. Fiecare operator monteaza in intregime un produs, in cadrul propriului loc de munca. Toate materialele necesare obtinerii unei varietati de conuratii ale produsului sunt depozitate la fiecare post de montaj. in al doilea rand, sistemul este proiectat sa asiste omul, sa ii permita sa monteze un anumit numar de produse pe zi. Atentia si eforturile echipei mixte de specialisti si operatori se concentreaza asupra rezolvarii problemelor procesului de fabricatie, care ar putea sa-l impiedice pe operator in realizarea nivelului dorit de productitate. Totodata, sistemul de fabricatie este computerizat. Computerul asista fiecare operator, prin afisarea pe ecran a instructiunilor de lucru, cu prire la ce si pentru cine trebuie montat produsul. Computerul impiedica omul sa greseasca, intrucat pasii 1, 2, 3, 4 sau 5 nu pot fi executati decat daca toate operatiile etapei anterioare au fost finalizate. Scopul demersului este reducerea variabilitatii determinate de eroarea umana. O serie de facilitati ergonomice, bazate pe organizarea stiintifica a locului de munca, dar si pe imbunatatiri aduse de catre executantii insisi, au facut ca productitatea sa se mareasca simultan cu cresterea calitatii produselor executate. Obiectivul calitativ a fost "zero defecte". Nivelul realizat a fost de "1% defecte", deci, obiectiv neindeplinit.
Muncitorii au urmat diverse cursuri de pregatire profesionala. Ei au acces, prin sistemul computerizat, la toate informatiile de care beneficiaza managerii, informatii referitoare la produs, termen, client, stadiul comenzii, probleme de calitate. Ei trebuie sa inteleaga filozofia companiei, precum si munca pe care trebuie sa o execute. Managerii masoara satisfactia angajatilor prin coeficientul de absenteism determinat de concediile medicale. Fiecare operator poate influenta pozitiv orice punct din cadrul procesului de fabricatie. Opinam ca sistemul este unul mixt de montaj, manual-mecanizat, asistat de scule si dispozitive specializate (tip MA). Ele sunt mai putin flexibile decat sistemele de montaj neasistat (tip MN), Aceste sisteme sunt recomandate indeosebi in situatiile in care volumul anual de productie pe schimb se cifreaza sub 500.000 de operatii de montaj, produsele fiind relativ simple (compuse din maximum 10 repere). in concluzie, sistemele de tip MA pot fi atat reflective, cat si de tip banda de montaj.
Sistemul de productie mestesugaresc asistat de computer
Goldhar si Lei (1995) introduc termenul de "productie mestesugareasca asistata de computer" ("computer-assisted craftmanship"), pentru a denumi acel sistem capabil sa produca si sa livreze produse unicat, fiecare dintre acestea fiind potrit necesitatilor specifice fiecarui client. Factorii care permit si amplifica efectele noului sistem de productie sunt tehnologia informatiei si echipamentele de productie flexibile automatizate. Dar numai tehnologia nu este suficienta pentru obtinerea si mentinerea avantajului competitiv. Implementarea cu succes si, mai ales, profiila a unor sisteme de fabricatie flexibile impune schimbari fundamentale in structura firmei, in sistemul de recompensare si stimulare, in utilizarea informatiei, respectiv a practicilor manageriale din intreaga firma. Aceste schimbari necesita o legatura mai stransa intre strategie si structura; intre tehnologie, marketing si productie; intre oameni si tehnologie.
Noile aranjamente de productie
O alta denumire sub care sunt cunoscute actualele deplasari calitative care se produc in modul de organizare a productiei si fabricatiei este aceea de "noile aranjamente de productie". Ea semnaleaza o miscare de indepartare in raport cu diziunea extrem de detaliata a muncii, asociata sistemului productiei de masa (fordist) si celui neofordist. Una dintre cele mai influente carti in America de Nord si Australia este volumul A doua diziune industriala al iui Piore si Sabel, citata de Dawson (1994), in care se sustine ca industria moderna inlocuieste structurile traditionale fordiste si neofordiste cu forme mai flexibile, multicalificate de productie specializata mestesugareasca. Aceasta miscare inspre "specializarea flexibila" este inteleasa ca o noua strategie industriala, ce permite firmelor sa-si ajusteze in permanenta modificarile si inovatiile la nivelul atelierelor de productie si, totodata, sa marcheze sfarsitul diziunii in detaliu a muncii, o data cu aparitia, in domeniul organizarii fabricatiei, a unei abordari mai puternic orientate spre muncitor.
Caracteristicile generale ale acestei noi forme de organizare a muncii sunt mai extinse: largirea categoriilor de posturi, formarea echipelor de lucru, descentralizarea proceselor de luare a deciziei, sisteme de recompensare bazate pe abilitati, scheme de pregatire intensiva a personalului, respectiv proceduri de selectie mai eficiente. Masura in care aceste noi practici au fost si sunt adoptate in industrie este puternic influentata de existenta disponibilitatii tehnologice, de cerintele imperative ale pietei si de procesele politice de negociere a schimbarii in interiorul structurilor existente, sau pe cale de a se dezvolta in domeniul relatiilor industriale.
Termenul de flexibilitate, in impresionantul volumul de literatura destinat acestui subiect,


este folosit in patru mari sensuri (Dawson, 1994). in primul rand, el este folosit cu prire la functionalitatea resurselor. Flexibilitatea functionala se refera la "capacitatea firmei de a-si ajusta si dezvolta abilitatile angajatilor, pentru ca acestia sa faca fata sarcinilor impuse de schimbarile care se produc permanent jn ceea ce priveste volumul de munca si metodele de productie si/sau tehnologice". in al doilea rand, flexibilitatea fabricatiei, care, in general, se refera la abilitatea de a rearanja uzinele existente si echipamentul din cadrul lor, pentru a face fata schimbarilor permanente si transformarilor dion sfera controlului operatiunilor^ in procesul de productie si/sau in procesul de proiectare constructiva a produsului. in al treilea rand, flexibilitatea se refera la abilitatea de a majora sau de a reduce cu rapiditate numarul de angajati ai unei firme. in al patrulea rand, flexibilitatea financiara zeaza abilitatea de a ajusta costurile fortei de munca, cum e cazul salariilor, la schimbarile pe termen scurt survenite la nivelul de actitate economica a afacerii. Aceste concepte au fost folosite pentru a explica aparitia unei strategii manageriale mai generale indreptate cu precadere spre dezvoltarea unei firme flexibile, avand un centru de forta de munca flexibil, functional si multicalificat, care sa se combine cu grupuri periferice de angajati temporari, de obicei necalificati.
Exista mai multe abordari ale acestei problematici, cu prire la procesul prin care sunt create locurile de munca flexibile din punct de vedere functional si autoregulatorii, respectiv natura controlului aferent acestora. Aceste abordari se refera la experienta suedeza, la cea japoneza si la experienta occidentala. Astfel, conform experientei suedeze, scopul central al organizarii pe echipe de munca a fost definirea rolului supraveghetorului, al maistrului, prin formarea de grupuri de munca semiautonome, in timp ce in Japonia tendinta a fost de a intari rolul superzorului si de a creste densitatea de personal de supraveghere. De regula, in interiorul firmelor occidentale se observa tendinta de crestere a rolului pe care il detine supraveghetorul, concomitent cu reducerea densitatii personalului de supraveghere. in cadrul acestei noi metode de munca, supraveghetorii reprezinta elementul central, direct implicat in problematica ingineriei industriale si in coordonarea si evaluarea performantei grupului de munca. Cu toate acestea, desi modelul occidental in domeniul muncii de echipa este aliniat la modelul japonez, exista intre ele diferente semnificative. Astfel, in Japonia, supraveghetorii pot sa evalueze si sa controleze lucratorii, dar si sa actioneze ca reprezentanti ai sindicatelor la nivelul atelierului de productie si, ca atare, cele doua roluri - de reprezentanti ai sindicatelor si de supraveghetori -se suprapun, creand o situatie in care dezvoltarea supravegherii este un element al sistemului de relatii industriale colaborative si al generarii de aranjamente de munca bazate pe echipe flexibile. in toate companiile, cu exceptia celor japoneze, chiar daca multe dintre schimbari reflecta o miscare inspre modele mai flexibile de organizare a muncii, axate pe calitate si pe practici ale muncii in echipa, tendinta a fost de a ignora problematica supravegherii, care apare in timpul reformei organizatorice de la locul de munca. Structurile celulare simple formeaza unitatea organizationala de baza si implica "structuri ale muncii flexibile, folosind un personal multicalificat si operatii de control indirect, executate de catre personalul direct implicat". Cu toate acestea, rolul maistrului se mentine, iar tranzitia de la supraveghetor la antrenor nu s-a produs. Au fost facute, pentru un management participativ, doar concesii minime indeosebi in Marea Britanie.
Problema muncii in echipa este de o importanta majora in managementul sistemelor de montaj, intrucat sarcinile de montaj presupun o colaborare stransa intre indizi, in vederea realizarii unui produs complex. De aceea, consideram ca este necesar sa se prezinte relatia de munca, pe de-o parte aceea dintre diferitele forme de control, iar pe de alta, relatia silita intre tipurile de organizare a muncii si procesele de fabricatie. Friedmann, citat de catre Dawson (1994), a propus o reprezentare sub forma de continuum a strategiei de control a companiilor, si anume: la un capat al continuumului se afla controlul direct, care se regaseste in formele tayloriste de organizare a muncii, iar la celalalt capat se gaseste autonomia responsabila, in care un indid sau un grup de muncitori detine abilitatea de a-si directiona munca in conditiile unei supravegheri minime, avand ca scop mentinerea autoritatii manageriale. Pe baza suprapunerii celor doua dimensiuni - una referitoare la categoria de control, alta, la diziunea muncii - este posibila construirea unei scheme prozorii de analiza a modificarilor survenite in organizarea muncii din cadrul noilor aranjamente de productie. Aceasta conceptie este prezentata in ura 2.2. si ea permite coexistenta diferitelor mecanisme de control, bazate pe structuri, persoane si culturi diferite, in conditiile unor aranjamente de munca indiduale sau de grup. Dimensiunea orizontala se refera la controlul in cadrul atelierului de productie (control direct), iar cea verticala, la diziunea muncii - de la o gama ingusta de operatiuni, executate de un operator indidual, la un capat, pana la o echipa de munca in intregime colaborativa, la celalalt capat. Folosind aceste doua dimensiuni, putem edentia patru cadrane de posibile schimbari in organizarea si conducerea muncii, ca urmare a adoptarii noilor concepte in domeniul fabricatiei.
Cadranul B reprezinta linia conventionala de fabricatie in flux, avand o diziune a muncii detaliata si un sistem de supraveghere manageriala bine definit. in cadrul acestui sistem, controlul asupra ritmului si structurii muncii este dezvoltat, inclus in echipamentul tehnic de productie, fiind un control tehnic, si se acorda putina atentie dedicarii si colaborarii angajatilor. in consecinta, managementul raspunde pe loc la problemele ce privesc absenteismul ridicat si deplasarea fortei de munca, iar conflictele si rezistenta la nivelul atelieruluii sunt caracterizate printr-un sistem antagonist de relatii industriale, existent intre manageri si angajati.In totala opozitie, cadranul C reprezinta un sistem armonios si colaborativ de relatii industriale, instaurat in cadrul noilor aranjamente de fabricatie. Aparitia unui nou sistem de relatii industriale si de organizare a muncii este perceputa ca un semnal al apropierii sfarsitului formelor tayloriste de organizare a muncii. Aceste aranjamente diferite de organizare a muncii includ cresterea interesului fata de luarea deciziilor in mod participativ si fata de formarea unor comitete consultative comune, manageri si sindicate sau angajati si presupun marirea rolului fortei de munca, o filozofie sau o cultura puternic orientata in directia flexibilitatii, un schimb si, totodata, un sistem intern organizational de tip furnizor-client. Un nou set de credinte si valori culturale, sprijinit pe un limbaj cooperant (control cultural) si pe sisteme de recompensare (control structural), actioneaza ca mecanism primar pentru controlul comportamentului angajatilor la nivelul atelierului de productie.
Variatii ale acestor doua tipuri ideale sunt reprezentate in cadranele A si D. Cadranul A se refera la o schimbare in organizarea muncii, o orientare inspre munca de echipa, fara restructurarea managementului de supraveghere sau a sistemelor conventionale de control al productiei. Cadranul D se refera la introducerea unor noi modalitati de a munci, cum sunt metoda "exact-la-timp", managementul calitatii totale, care implica o delegare a responsabilitatii controlului catre personalul aflat la nivelul atelierului de productie, fara nici o ajustare majora in ceea ce priveste amplasarea echipamentelor uzinei.
Un element-cheie care influenteaza procesul de tranzitie inspre munca in echipa si autonomie responsabila il reprezinta crearea unui nou sisteme de valori si credinte, care sa sprijine aranjamentele organizarii muncii de tip colaborativ si sa reduca zonele traditionale ale conflictului, rezistentei si problematicii la nivelul atelierului de productie. Aceasta dimensiune in domeniul controlului se numeste control cultural. Obsesia deceniului al noualea, considerand cultura un vehicul al intelegerii organizatiilor, a provenit din doua directii, si anume: cresterea puternica a interesului academic fata ele noile aranjamente de productie, respectiv succesul sectiunilor lui Peters si Waterman. in cautarea excelentei, aparuta in anul 1982. Desi pasiunea pentru cultura organizationala s-a mai stins, ea a ramas un ingredient important al schimbarii si un concept extrem de vag. Astfel, de pilda, scopul controlului cultural consta in a face referire la sistemul predominant de idei si credinte, prindu-l ca pe un sistem creat, impus si sustinut de catre managerii de varf, pentru aplicarea unor metode mult mai sofisticate de control al actitatii angajatilor.




Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2021 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact