StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Management bun inseamna oameni de CALITATE
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » management » managementul tehnologic » Evolutia sistemelor de montaj in industria constructoare de masini
Trimite articolul prin email Situatia actuala pe plan mondial : Evolutia sistemelor de montaj in industria constructoare de masini Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Situatia actuala pe plan mondial



Abordarea firmelor occidentale
Rolul fabricatiei in cadrul unei firme se schimba cu rapiditate, indeosebi in lumea occidentala. Noile elemente esentiale ale succesului sunt proiectarea produsului, respectiv proiectarea si conducerea procesului tehnologic de fabricatie.In economia firmei de tip clasic, sunt considerati patru factori: munca, materiile prime, capitalul si pamantul. Succesul a fost obtinut prin optimizarea combinatiei acestor variabile in vederea producerii unui produs/serviciu mai ieftin decat cel al rivalilor, care maximizeaza profitul intreprinzatorilor pe o perioada mai lunga sau mai scurta de timp. in perioada actuala, o alta variabila/un alt factor a devenit la fel de importanta



ca toate celelalte luate impreuna. Acest factor de productie este informatia.
Informatia, in sensul ei cei mai larg, know-how managerial, la fel ca si conilitatea, informatia despre piata, clienti, competitori, produse, a fost intotdeauna o parte esentiala a fabricatiei in cadrul unei firme. Dar, din doua motive, legate intre ele, rolul informatiei a crescut permanent. in momentul de fata, informatia este cea mai importanta resursa aflata la dispozitia unei firme producatoare. Primul motiv pentru care lucrurile se prezinta astfel este dezltarea dramatica a tehnologiei informatiei ca atare, iar cel de-al doilea consta in transformarea puternica a economiei dupa cel de-al doilea razboi mondial, transformare ce afecteaza practic orice companie din lume. Din acest motiv, importanta si complexitatea rolului informatiei duc la cresterea puterii sale distructive pentru cei care o ignora sau care dispun de informatii eronate. Exemplul firmelor producatoare din Occident este relevant in acest sens.
Starea actuala a fabricatiei in tarile occidentale se caracterizeaza printr-un progres inega[in diferite domenii, referitor la utilizarea tehnologiei informatiei in procesul de fabricatie. in anii 1950 - 60 se instalau masini-unelte controlate numeric, in anii '60 se introduceau proiectarea asistata de computer (CAD) si masinile controlate numeric prin computer (CNC), iar in anii 70 s-au instalat puncte de control programabil; asemenea decizii erau operationale. Ele urmareau sa optimizeze performanta si calitatea intr-o zona cu procedee de productie specifice, fara a lua in considerare legatura cu celelalte departamente. Statele Unite sunt in prezent un utilizator extensiv de CAD, pe care l-au si dezltat, dar mult mai putin folosesc fabricatia asistata de computer (CAM). Cateva cifre ative sunt relevante. Astfel, doar 15-l8% din noile masini-unelte instalate in Statele Unite in perioada 1981 -l986 erau de tip CNC, respectiv elementele esentiale ale fabricatiei asistate de computer. in Japonia, cifra se ridica la 55%. Japonia este, de asemenea, campioana implementarii robotilor, dispunand, in 1985, de 93.000 de roboti de fabricatie, fata de 20.000 in Statele Unite, 8.800 in Germania de Vest si 3200 in Marea Brita'nie. Pe de alta parte insa, Statele Unite detin suprematia in domeniul instalatiilor de tip CIM (fabricatie integrata prin computer), care se afla in folosinta.
Rush si Bessant (1992), intr-un studiu ativ, arata in primul rand ca, in 1989, erau instalate circa 800 de Sisteme Flexibile de Fabricatie (SFF), conform datelor FMA World Daankde la I IASA (International Institute for Applied Systems Analysis). Japonia detinea 25,8% dintre ele, urmata de SUAcu 16,8%, Marea Britanie cu 11,7%, Germania cu 10,3% si Franta cu 8.7%. O a doua concluzie se refera la traiectoria utilizarii SFF in diverse industrii. Autorii subliniaza ca primele sisteme au fost implementate in firmele mari din industria aerospatiala. La inceputul anilor 1990 exista o varietate larga de SFF pentru diverse firme, bugete, marimi ale loturilor, grupuri de repere, etc. Acest fapt indica existenta unei oferte potentiale care permite oricarei firme sa gaseasca o conuratie menita a-i satisface necesitatea specifica. Pe primul loc se situa industria producatoare de echipamente de transport (50% din SFF implementate), urmata, in ordine, de industria aerospatiala, de masini-unelte, de echipamente electrice si electronice.


Comparatia intre firmele occidentale si cele japoneze
Diferenta dintre modalitatile in care firmele japoneze si firmele occidentale au procedat in domeniul investitiilor in automatizare este semnificativa si foarte importanta. Statele Unite si, intr-o masura mai mica, statele europene au incercat sa faca un salt direct la fabricatia integrata de computer (CIM), ceea ce a reprezentat o discontinuitate, o ruptura in raport cu teoria si practica anterioara din domeniul fabricatiei. Aceasta abordare ambitioasa, de tipul "totul dintr-o data", era in contradictie cu practica japoneza, de a construi si dezlta din interiorul afacerii inspre varf: in primul rand, rationalizarea si simplificarea procesului tehnologic de productie, care pregatea terenul pentru introducerea masinilor-unelte individuale de tip CNC; in pasul urmator, deplasarea catre combinarea acestor masini in celule flexibile de fabricatie si doar atunci (numai daca era justificat) legarea lor, prin computer, intr-o fabrica pe deplin integrata. Aceasta progresie metodica sugereaza ca firmele si companiile japoneze mari sunt deja in posesia a ceea ce se poate numi "o filozofie a fabricatiei avansate". Departe de a fi o ruptura radicala cu trecutul, ca in vest, concepte precum fabricatia integrata prin computer reprezinta o extensie logica a prezentului, ceea ce le face mult mai simplu de abordat si mai usor de indeplinit pentru firmele producatoare japoneze.
Pe baza experientei acumulate, atat din punct de vedere al succesului, cat si al esecului, de catre companiile care au incercat sa implementeze noile tehnologii, este posibil ca, in prezent, alte companii sa abordeze in mod rational problematica strategica si implicatiile ei din punct de vedere al investitiilor in automatizare, evitand cele doua mari cauze care conduc la esec: 1) supraincrederea in solutiile tehnice; 2) paralizia in fata complexitatii lor.
Cresterea increderii in automatizarea flexibila se datoreaza, de asemenea, si cresterii graduale a familiaritatii cu noile unelte tehnologice, iar, pe de alta parte, a increderii in ele, dobandita pe seama cresterii calitatii lor. Aceste dezltari tehnologice au continuat si r continua, permitand implementarea la toate nivelele din fabrica a tehnologiei informatiei. De asemenea, este important faptul ca firmele incep sa inteleaga tot mai bine punctele forte, dar si slabiciunile noilor instrumente si, totodata, invata cum sa utilizeze aceste noi instrumente.
Cauza situatiei actuale, a diferentelor existente intre Occident, pe de-o parte, si Japonia, pe de alta, se regaseste in dezltarea total diferita a metodelor si a tehnicilor de productie in cele doua zone ale lumii. Stiinta fabricatiei occidentale, de fapt intreaga stiinta manageriala din Occident, se bazeaza pe diviziunea muncii. Diviziunea muncii a fost principiul care a ghidat relutia industriala in toata perioada secolele al XlX-lea si al XX-lea. Cheia a constituit-o managementul stiintific, contributia lui Frederic Taylor si a altor pionieri ai studiului muncii, precum Lilian si Frank Gilbrait. Acestia au supus munca unei standardizari depline, care a fost inainte aplicata reperelor si proceselor tehnologice.In acelasi timp, firma Ford Motor Company a creat disciplina proiectarii procesului de productie in momentul in care a organizat linia de fabricatie a modelului "T", in 1913, care a produs o masina intr-o ora si 33 de minute, ativ cu 12 ore si 28 de minute, cat era necesar anterior. inca una din cele mai remarcabile aplicatii ale tehnologiei in domeniul fabricatiei, linia de asamblare a lui Ford, a triplat productia intre 1912 si 1914, respectiv de la 76.150 de masini la 264.972. Patru ani mai tarziu, firma Ford producea mai mult de 2 milioane de autoturisme pe an. in fabricatia pe loturi, diviziunea muncii a determinat organizarea atelierului de productie pe grupe de utilaje, care este inca tipica si poate fi gasita in cea mai mare parte a industriei producatoare din Occident (Woomack s.a., 1993). Dupa cel de-al doilea razboi mondial au avut loc elutii care au determinat cresterea productivitatii si calitatii fabricatiei, cum ar fi simplificarea muncii si ingineria valorii. Rezultatul tendintei occidentale a fost aparitia de fabrici care s-au dezltat in permanenta, fara a fi beneficiat de ificare, focalizare sau rationalizare. Ele sunt asa-numitele fabrici nefocalizate, care au facut fata cresterii continue a complexitatii si specializarii, variabilitatii si costurilor, prin cresterea dimensiunii si complexitatii lor.
Desi fabricile nefocalizate erau caracterizate prin cicluri de fabricatie de saptamani si chair de luni ale unor repere, pentru care operatiile de fabricatie propriu-zise durau cateva ore, performanta lor in domeniul respectarii termenelor de livrare era foarte slaba. Astfel, in 1975 doar jumatate din uzinele britanice de tip neofordist reuseau sa livreze la timp 75% din comenzi, 25% din uzine livrau mai multe comenzi cu intarziere, iar 3% livrau fiecare comanda cu intarziere. O situatie si mai alarmanta: In 1985 nu s-a putut identifica o imbunatatire semnificativa a acestui aspect. Imperativul productiei cu orice cost a determinat cresterea stocurilor de productie neterminata si a stocurilor de materii prime si materiale, in tot felul de depozite de tip tampon si in ateliere de productie din intreaga fabrica. Indiferent de ce se intampla - avarii ale masinilor, nelivrarea in termen a reperelor de catre furnizori, sau greve - spectacolul trebuia sa continue si productia s-a dezltat, dar cu un cost mare. Spatiul suplimentar si costurile aferente erau cele mai mici elemente. Mult mai importanta era necesitatea de a avea echipament si oameni suplimentari, elemente necesare pentru a pastra productia in functiune, necontribuind cu nici un ban la valoarea adaugata produsului. Toate acestea, inclusiv costurile aferente referitoare la rebuturi, avarii si alte cantitati imense de munca birocratica, erau grupate sub un titlu comun, si anume acela de "costuri indirecte" ("overhead costs"). De aceea, sistemul neofordist al productiei de masa este denumit, printr-un joc de cuvinte in limba engleza, "Just-In-Case", adica "sa fie in caz ca este neie", prin opozitie cu metoda "Just-ln-Time", adica "exact la timp".


Sindromul occidental al "costurilor de munca directe"
Managerii occidentali, cand au fost constransi sa micsoreze costurile pentru a face fata competitiei internationale bazate pe cost, au ales calea de a se concentra aproape in exclusivitate pe substituirea muncii directe, la nivelul atelierelor de productie, cu utilaje de tipul masinilor controlate numeric si, ulterior, cu masini controlate prin computer. Ei au facut aceasta supunandu-se regulilor conilitatii traditionale si devenind obsedati de sindromul "costurilor de munca directe". Managerii au inregistrat un succes exptraordinar, in sensul ca toate costurile de munca directe au devenit cu rapiditate o proportie nesemnificativa in totalul costurilor produselor. Obsedati de costurile de munca, managerii fabricii si conilii au considerat ca, in ceea ce priveste costurile indirecte si costurile cu materialele, acestea sunt, mai mult sau mai putin, intangibile. Acolo unde costurile indirecte au fost vazute ca nefiind constante, variatia lor era legata de munca directa si costurile erau repartizate prin rate artificiale, bazate pe costurile de munca. incercarile de a face fata costurilor tot mai mari, blocate in categoria costurilor indirecte si in materiale, fara a mentiona calitatea redusa, au tintit mai degraba sa mecanizeze sau sa computerizeze procesele existente, decat sa le rationalizeze. De aici, proliferarea a tot felul de echipamente mecanice si automatizate de manipulare, de tipul conveioarelor, pana la depozitele automatizate.
Aplicarea, la nivelul fabricii, a superioritatii occidentale in domeniul computerelor a determinat aparitia, in anii '60, a proiectarii asistate de computer (CAD). in domeniul fabricatiei a aparut sistemul de management al stocurilor firmei, bazat pe computere, cunoscut ca MRP-I (Planificarea Necesarului de Materiale, in limba engleza Material Requirement Planning).
Sistemul MRP cunoaste doua etape de elutie: MRP-I si MRP-II. MRP-I, respectiv Planificarea Necesarului de Materiale, este un sistem care, in forma sa cea mai simpla, urmareste sa controleze termenele de livrare ale produselor printr-un sistem de ificare si control computerizat. El ar trebui sa echilibreze cererea si oferta, si astfel sa elimine risipa de bani si de timp in interiorul procesului de productie. MRP-II, respectiv Planificarea Resurselor Fabricatiei (Manufacturing Resource Planning) constituie o expansiune recenta a principiului MRP, intr-un sistem mult mai complex de supraveghere si ificare. El reprezinta, de fapt, un sistem de control al intregii afaceri si depinde de integrarea tuturor aspectelor fabricatiei in cadrul unei afaceri. Adaptarea cu succes a MRP-II se bazeaza indeosebi pe o structura organizationala clara in cadrul unei companii capabile sa furnizeze date in mod constant si eficient unui sistem de control central. MRP-II reprezinta un sistem care va imbunatati performanta fluxului de materiale, va permite managementului sa utilizeze un timp mai mare pentru ificare, facand astfel posibile depasirea limitelor functionale si eliminarea risipei. in practica, MRP-II nu este capabil sa realizeze aceste beneficii daca structura firmei pe care o deserveste nu este bine organizata, disciplinata si pregatita in acest sens. O serie de cercetari executate in ultimii ani dovedeste faptul ca MRP este un alt exemplu de tehnologie utilizata in mod gresit de catre managementul firmelor. Aceasta intrucat esecurile MRP sunt determinate indeosebi de interfata necorespunzatoare din punct de vedere calitativ intre sistemul computerizat si oamenii din firma.


Abordarea japoneza. Sistemul de productie econom
La inceputul anilor '80 devenise clar faptul ca producatorii occidentali din numeroase industrii nu se mai puteau baza pe remediile traditionale - reducerea costurilor de munca directa si utilizarea computerelor pentru controlul productiei -spre a face fata competitivitatii pe baza de cost provenind din Asia de sud-est. Au fost necesari mai multi ani pentru ca firmele occidentale sa cada de acord ca secretul succesului japonez nu avea nimic de-a face cu costurile de munca reduse (cel putin in firmele mari, costurile salariale japoneze sunt acum egale cu cele din Vest) si, totodata, nu aveau prea mult de-a face cu utilizarea computerelor in productie. Secretul firmelor japoneze consta in faptul ca ele au o abordare total diferita asupra aspectelor productiei. Aceste metode sunt denumite de catre occidentali metode de productie econoame, ansamblul lor formand un nou sistem de productie, numit Sistemul de Productie Econom, in limba engleza Lean Production System (Woomack s. a., 1993). Sistemul va fi descris in detaliu in paragraful 2. 5.
Japonia, in anii '50 - '60, cand si-a reconstruit industriile dupa cel de-al doilea razboi mondial, s-a reintors practic la principiile de baza ale productiei. Din cauza conditiilor interne japoneze, producatorii niponi au avut tendinta de a prefera sisteme simple in domeniul productiei. Ei au aplicat in mod impecabil lectii provenind din Occidentul industrial. Una dintre aceste lectii este cea din domeniul calitatii, care se bazeaza pe ideile lui Deming si Juran. Astfel, producatorii japonezi au aplicat principii simple dar eficiente, care urmareau construirea calitatii in produs si proces, in sensul prevenirii aparitiei rebuturilor, ativ cu abordarea occidentala, bazata pe inspectarea calitatii produselor dupa ce ele au fost executate. Aceasta au facut-o prin acordarea responsabilitatii pentru calitate muncitorului executant, ativ cu Occidentul, care se baza pe departamentul de control al calitatii. Controlul total al calitatii, in limba engleza "Total Quality Control", urmat mai apoi de "Total Quality Management", si-a gasit un aliat natural in metodele de productie numite "productia in flux continuu" ("Continous Flow Production") sau "fabricatia in flux continuu" ("Continous Flow Manufacturing") ori metoda de productie "exact la timp". "Exact la timp" este de fapt o filozofie de fabricatie care determina o reactie in lant de imbunatatiri in calitate, productivitate si motivatie a muncitorilor. Conceptual, metoda "exact-la-timp" este atat de simpla incat, pentru anumite minti occidentale, apare, la prima vedere, ca fiind simplista. Cu toate acestea, simplitatea este o parte esentiala a eficacitatii acestei filozofii. Prin faptul ca determina simplificarea procesului de productie, identificarea gatuirilor, cresterea calitatii si clarificarea necesitatilor de informatii, metoda "exact la timp" pregateste calea pentru o automatizare pas cu pas.
Opinia noastra este, deci, ca aplicarea metodei "exact la timp" reprezinta un posibil pas premergator introducerii automatizarii in procesul de fabricatie. Aceasta opinie se bazeaza pe abordarea japoneza cu privire la automatizarea productiei, care consta intr-o progresie incrementala de la un stadiu la celalalt. Primul stadiu il reprezinta reorganizarea productiei pentru flux continuu, dictata de principiul asa-numitului "lot de fabricatie de marimea unu". Acelasi stadiu se bazeaza pe reducerea duratei de reglare a echipamentelor, prin utilizarea creativa si modificarea masinilor-unelte de tip CNC, prin schimbarea rapida a sculelor si a dispozitivelor. Pasul urmator il constituie crearea in interiorul uzinei a unor asa-numite "minifabrici", orientate spre realizarea aceluiasi tip de elemente de iesire, de fapt o forma de organizare de tip produs. Pe masura ce se acumuleaza experienta, se trece la legarea acestor celule in insule de automatizare mai mari si, in final, la neie, se merge pana la crearea unor fabrici in intregime focalizate asupra unui produs. Ceea ce reiese de aici este ca reorganizarea buclelor informationale este cel mai important lucru si nu modul de transmitere a informatiei, fie el electronic sau nu.
Metoda "exact la timp", uneori numita si "fabricatia cu ciclu scurt", este o modalitate de reducere a stocurilor prin reducerea dimensiunilor loturilor si a timpilor de reglare a utilajelor. Ea este, in acelasi timp, o filozofie de organizare a productiei, care afecteaza fiecare aspect al unei afaceri bazate pe productie. Scopul unei asemenea filozofii este de a produce repere exact la momentul cand sunt necesare pentru a fi utilizate in urmatoarea faza de asamblare sau procesare, pe de o parte, sau, pe de alta parte, in furnizarea de produse finite exact la timp, spre a fi livrate. Aceasta filozofie si metoda de organizare a productiei obtine cele mai bune rezultate in situatia in care se fabrica produse repetitive in cantitati mari, avand o varietate a produsului redusa, deci in situatia productiei de serie mare sau de masa. Metoda "exact la timp" conduce la rezultate mai putin spectaculoase in situatii de tipul lum de productie mediu sau redus, cu o varietate mare de produse, in care durata de procurare a materialelor si reperelor, pe de o parte, iar, pe de alta, variabilitatea cererii din partea clientilor pot impune crearea de stocuri, si de aici reducerea valorii metodei utilizate. in aceste situatii, anumite aspecte ale sistemului MRP pot face fata suficient de bine in atie cu metoda "exact la timp".
Modelul occidental, ativ cu cel japonez
Deosebirea esentiala intre cele doua abordari ale fabricatiei rezida nu in tehnologia propriu-zisa, ci in cultura care face posibila utilizarea tehnologiei. Aceasta determina aparitia marilor diferente intre cele doua parti ale lumii - Japonia si Occidentul -, in domeniul traiectoriei investitiilor in automatizare, si, totodata, explica diferenta destul de mare intre Japonia si SUA, in ceea ce priveste performanta sistemelor flexibile de fabricatie.
Un exemplu citat de Underwood (1994) il constituie doua uzine din domeniul fabricatiei de autoturisme, ale firmei General Motors, Hamtrack, respectiv NUMMI. General Motors reprezinta, in Statele Unite, paradigma abordarii de tip tehnologie inalta in managementul fabricatiei moderne, exact ca Toyota in Japonia. De aceea, trebuie sa mentionam ca productivitatea la una din uzinele Hamtrack, inalt automatizata, ale firmei General Motors, reprezinta cel mult doua treimi din cea a unei uzine joint-venture al firmei General Motors cu Toyota, situata in Fremont, California, si denumita NUMMI. Ea realizeaza aceasta performanta fara a fi dotata cu roboti si putere de computere precum cealalta uzina Hamtramck, folosind insa o mare parte a managementului calitatii totale si a metodelor bazate pe relatii umane specifice firmei Toyota.
Consideram ca solutia nu este in nici un caz adoptarea "ad literam", cu mare entuziasm, a unor metode transferate din Japonia in Europa occidentala. incercarea implementarii unor cercuri de calitate fara identificarea conditiilor specifice si a influentei acestora asupra continutului si implementarii metodei s-a dovedit deja un esec care avertizeaza asupra acestei abordari. De asemenea, si Japonia mai are destul de invatat in domeniul managementului productiei, de la firmele occidentale.
Solutia consta in a integra mai bine abilitatile de proiectare prin intermediul unor sisteme informationale bine alese, cu abilitati in domeniul managementului procesului de productie. Aceasta se poate face prin impletirea unei organizari mai bune cu tehnologia moderna; adica tehnologia sa reprezinte un sprijin pentru o mai buna organizare. Rezultatele firmelor care au facut acest lucru arata ca cheltuielile de proiectare pot fi reduse cu 30%, durata procesului de fabricatie, cu 60%, stocurile de productie neterminata, cu 80%, in timp ce gradul de accepilitate a produsului a crescut de cinci ori. Alte castiguri obtinute s-au referit la o imbunatatire a productivitatii echipamentului de productie (300%) si la o reducere cu 20% a costurilor de munca (Underwood, 1994).
Punctul nostru de vedere este ca tehnologia inalta nu reprezinta prin ea insasi cheia acestor imbunatatiri. intreaga bibliografie studiata, precum si propria cercetare de teren arata ca investitia in probleme organizatorice si in domeniul resurselor umane este cel putin la fel de importanta ca investitiile facute in tehnologiile de fabricatie avansate si ca, utilizandu-le cu prioritate, firmele pot sa-si imbunatateasca competitivitatea fara schimbari radicale in domeniul echipamentelor de productie. Simplificarea prealabila a procesului de productie, de fabricatie, nu este o optiune, ci un pas obligatoriu. Aceasta intrucat permite obtinerea de rezultate mult mai bune in domeniul automatizarii. Warner (1987) a ridicat aceasta problema foarte transant, aratand ca o problematica importanta este cea a silirii de termene. O firma ar trebui sa inceapa rezolvarea problemelor sale in domeniul fabricatiei utilizand pana la epuizare abordarile conventionale si abia apoi sa se deplaseze inspre utilizarea automatizarii flexibile. Strategia recomandata in acest sens este bazata pe trei pasi:
1) simplifica; 2) integreaza; 3) automatizeaza.
Tendinta contemporana de integrare. Rolul tehnologiei informatieiIn mediul competitional international contemporan, variabilele-cheie care determina succesul fabricatiei nu mai sunt tehnologia (care, potential, poate fi aceeasi peste tot) si cheltuielile de munca (5-l0% din costurile totale - nu prea mai conteaza), ci proiectarea produsului (constructiva si tehnologica) si managementul procesului de fabricatie. Ambele depind de modul in care este utilizata informatia. Este tot mai clar ca fabricatia consta, in mod egal, atat in colectarea, manipularea, modificarea si actiunea asupra informatiei, cat si in prelucrarea materiilor si materialelor. Abilitatea superioara in manipularea informatiei reprezinta "secretul" datorita caruia firmele japoneze obtin de 10 ori mai multe repere diferite din sistemele lor flexibile de fabricatie, ativ cu firmele americane, si le utilizeaza cel putin de doua ori mai intensiv (Ja'ikumar, 1986).
Fabricatia integrata prin computer (Computer Integrated Manfacturing-CIM) reprezinta o incercare de a conduce intreaga firma de productie prin computer. Ea se bazeaza pe un grad inalt de automatizare in fiecare dintre departamentele firmei, care trebuie legate, in mod interactiv, prin intermediul unui computer, la aceeasi baza de date, si fiecare departament, conectat la toate celelalte. intr-o firma condusa prin CIM, fabricatia este pe deplin integrata in restul functiunilor firmei: vanzari, marketing, financiar, cercetare-dezltare, resurse umane. in cea mai pura forma a sa, fabricatia integrata prin computer (CIM) se refera la integrarea aspectelor de fabricatie care au loc in interiorul unei firme, in timp ce afacerea integrata prin computer (CIB - Computer Integrated Business) se refera la integrarea tuturor activitatilor unei afaceri, inclusiv a celor de tipul vanzari si marketing, care opereaza in afara mediului unei anumite uzine. in realitate, distinctiile au disparut si filozofiile de baza ale controlului managerial, care constau in integrarea functiilor sistemelor si ale resurselor umane ale unei firme, s-au impletit sub influenta preocuparilor referitoare la integrarea tehnologiei computerizate.
Definirea tehnologiei informatiei este ea insasi o problema si de aceea o eventuala clasificare se face in functie de domenii: 1) proiectarea constructiva si tehnologica; 2) managementul stocurilor, ificarea si controlul productiei; 3) procesul de fabricatie in sine; 4) integrarea si coordonarea celorlalte trei domenii de activitate, in fiecare domeniu sunt incluse urmatoarele:
1) Proiectarea asistata de computer (CAD) si proiectarea tehnologica asistata de computer (CAE);
2) Managementul productiei asistate de computer (Computer-Aided Production Management-CAPM) si MRP, cu formele sale MRPI, MRPII, si/sau "exact la timp" -KANBAN; ificarea productiei asistata de computer (CAPP).
3) Fabricatie asistata de computer (CAM), inclusiv echipamente de productie inteligente, cum sunt robotii, masinile unelte de tip MC si CNC, sisteme flexibile de fabricatie si sisteme automatizate de manipulare si depozitare;
4) Sistemul informational, inclusiv partea de hard si partea de soft, care coordoneaza si integreaza celelalte trei elemente.
Sprijinite prin legaturi de tip comunicare cu alte parti ale firmei, cum este, de
exemplu, marketingul, aceste componente sunt capabile sa'formeze diferite solutii de tipul fabricatie integrata prin computer (CIM) - ura 2.1.
Numeroase cercetari arata ca tehnologia informatiei genereaza efecte pozitive atunci cand este aplicata in fabricatie, si anume: permite'un control si o supraveghere eficace a unor procese complexe'; reduce costurile de control si de inregistrare a tranzactiilor; comunica datele cu rapiditate si in mod precis; face ca managerii sa se afle in contact nemijlocit cu furnizorii si clientii. Bazandu-ne pe aceste avantaje si pe faptul ca si in fabricatie trebuie adoptat un punct de vedere strategic, care sa insemne luarea in considerare a termenului lung, este necesar ca tehnologia informatiei sa fie aplicata in procesul de fabricatie, indeosebi dupa ce compania a epuizat modalitatile furnizate de tehnologia conventionala, de a reduce sau elimina risipa sub forma de costuri indirecte, stocuri suplimentare, spatiu, materiale si alte elemente de cost indirect.
Concluzi


a noastra este ca in lumea contemporana computerele nu reprezinta o varianta pentru o organizatie curata, simplificata si care se afla in relatii stranse cu furnizorii si cu clientii. in cel mai bun caz, computerele pot doar sa amplifice aceste elemente benefice. De aceea, consideram ca prima prioritate pentru managementul firmei o reprezinta organizarea, iar cea de-a doua, tehnologia.
Ideea integrarii este eleganta si simpla. Dar aceasta nu inseamna integrarea fabricatiei prin computere. Integrarea inseamna organizare, ea este modalitatea de a structura o firma productiva in vederea supravietuirii in competitia actuala si reprezinta o preconditie esentiala pentru utilizarea tehnologiei acolo unde este. Fabricatia integrata nu necesita in mod absolut automatizarea sau computerizarea. Integrarea simplifica afacerea in jurul unei surse centrale de informatie, accesibila fiecaruia, care poate fi inclusiv o lista de telefoane. Esenta integrarii este ca organizatia devine capabila sa cunoasca ceea ce stie. in momentul de fata, integrarea progresiva, cuprinzand tehnici deja experimentate si care s-au dovedit utile, cum sunt "exact-la-timp" si tehnicile calitatii, furnizeaza ocazia si, in acelasi timp, tehnologia informatiei, furnizeaza cateva unelte puternice si in continua perfectionare, capabile sa inlocuiasca atelierele inflexibile de productie si liniile de productie fixe si sa se instaleze masini flexibile si celule care sa permita un raspuns rapid ia solicitarile clientilor si care, in final, sa contopeasca productia de masa si marketingul de nisa. Firmele care nu fac nimic in acest sens gresesc. Solutia este integrarea fabricatiei pentru a realiza competitivitatea necesara in prezent.


Procesul "simpiifica-integreaza-automatizeaza"
Managementul firmei trebuie sa inteleaga faptul ca exploatarea tehnologiei informatiei, pentru a obtine un avantaj competitiv in fabricatie, in opozitie cu utilizarea in exclusivitate a tehnologiei informatiei in fabricatie, inseamna sa pregatesti organizatia pentru instalarea tehnologiei informatiei si utilizarea acesteia pentru potentialul ei unic de a integra. Experienta firmelor de succes arata ca, o data inceput, procesul de imbunatatire a fabricatiei este fara de sfarsit. Adevaratele succese nu mai pot fi obtinute prin initiative izolate de tipul odata pentru totdeauna, ci doar printr-un efort sustinut si printr-o dedicare constienta in directia unor obiective bine silite. Acestea trebuie supravegheate si ajustate in timp, la modificarile mediului inconjurator.
Primul stadiu al pregatirii este simplificarea proceselor existente, prin indepartarea traditiilor si a operatiilor care nu adauga valoare.
Stadiul intai: simplificarea
Managerii firmei Hewlett Packard considera ca "radacina tuturor relelor o reprezinta complexitatea". in lumea actuala, firmele sunt tot mai complexe, iar tehnologia informatiei multiplica in mod incontrolabil lumul de informatie care exista sau care este potential disponibil pentru manageri in aceasta situatie.
Noua filozofie a fabricatiei econome spune ca "mai putin inseamna mai mult". Obiectivul managementului firmei este mai putin din toate: mai putini furnizori, mai putine repere, fabrici focalizate pe segmente mai inguste, loturi de fabricatie mai mici, livrari in cantitati mai mici, uzine mai mici, mai putine magazii, depozite, masini mai simple, distante mai scurte, mai putine stocuri interoperatii, mai putina risipa, mai putine rapoarte, mai putine clasificari ale meseriilor si, dar nu in cele din urma, sisteme informationale mai putin complicate, pentru a tine evidenta tuturor informatiilor.
Privita in viziune procesuala, simplificarea poate fi considerata etapa preautomatizarii. Preautomatizarea reprezinta in primul rand cheia pentru fabricatia bazata pe tehnologia informatiei. Preautomatizarea inseamna, in fond, simplificarea - atat a produsului, cat si a proceselor tehnologice. Din punct de vedere al produsului, preautomatizarea implica in mod esential proiectarea pentru fabricatie, urmarind reducerea numarului de repere si a numarului de furnizori, facand reperele si produsul final mai usor de construit, de testat, de reparat, respectiv de intretinut. Calitatea incepe cu proiectarea produsului, utilizand tehnici precum functia de dezltare a calitatii (QFD).In domeniul procesului tehnologic de fabricatie, preautomatizarea inseamna analiza, din punct de vedere al valorii adaugate, a fiecarui element component al procesului tehnologic. Aceasta intrucat, de obicei, la nivelul procesului de productie, o mare parte din componentele acceptate ale sistemului de fabricatie mai degraba adauga costuri decat valoare. Aceasta este o constatare valabila pentru cea mai mare parte a controalelor, a manipularii materialelor, a depozitarii lor, si se refera la toti oamenii care isi utilizeaza timpul de munca urmarind reperele ratacite sau modul de realizare a sarcinilor si controland accelerarea deplasarii reperelor in procesul de productie. Noua filozofie de fabricatie econoama impune ca asemenea activitati nonproductive sa fie simplificate in mod drastic sau chiar excluse din sistem, ceea ce determina disparitia, in acest moment, a neii de informatie intre asemenea elemente. Idealul il reprezinta fabricatia in flux continuu, cu loturi de fabricatie pe cat posibil mai mici si egale cu unu, si cea mai simpla posibilitate de a utiliza metode de coordonare a miscarii materialelor si a reperelor in procesul de productie, de-a lungul unor trasee scurte si precise. in Japonia, acest rol il joaca asa-numitele "kanban" sau chiar paletele ori containerele de repere in sine.
Managerii trebuie sa inteleaga ca exista o diferenta intre continutul mesajului si mediul fizic prin care mesajul este comunicat. in firme, la nivelul procesului de fabricatie nu este necesar intotdeauna ca sistemele de transmitere a mesajelor sa fie sofisticate, utilizand tehnologia informatiei. Astfel, firmele japoneze au demonstrat ca tehnologia de grup, combinata cu metoda "exact la timp" si cu schimbarea rapida a sculelor, reprezinta un mix de tehnologie conventionala, echivalent cu sistemele flexibile de fabricatie, nefiind in mod necesar mai rau decat acestea. Apreciem ca, desi strategia tehnologica a "insulelor de automatizare" este adeseori justificata, utilizatorii trebuie sa fie constienti de faptul ca nu este necesar sa construiesti un pod intre insulele respective, atat timp cat e suficient sa asiguri un serviciu zilnic de transport.


Stadiul doi: integrarea
Integrarea este urmarea logica a simplificarii si are ca scop conectarea diferitelor departamente in vederea crearii unui flux de afaceri continuu si fara obstacole. Esenta si sursa de avantaj competitional ale acesteia se afla in aranjarea flexibila a intregului, in asa fel incat el sa reprezinte mai mult decat suma partilor componente. Integrarea urmareste coordonarea materialelor si, astfel, controlul costurilor cu materialele, care reprezinta cea mai mare parte a costurilor de fabricatie ale unei firme productive. De obicei, acestea reprezinta circa 50% din totalul costurilor, iar in unele cazuri poate atinge circa 70%. Un alt obiectiv al integrarii este acela de a culege beneficiile proiectarii constructive a produsului pentru fabricatie si al unei activitati de achizitie mai eficace, prin indepartarea barierelor departamentale care exista intre diferitele functiuni ale firmei.
Proiectarea constructiva si tehnologica simultana, "concurent engineering" sau "simultaneous engineering", mai degraba decat secventiala, are un efect remarcabil asupra costurilor generale, atat in mod direct, cat si prin reducerea duratei de timp necesare pentru asimilarea in fabricatie a noilor produse.
Diverse cercetari indica faptul ca primele doua forme de integrare au determinat cresteri semnificative ale productivitatii, in special in zona montajului final, ca rezultat al livrarii unor repere de inalta calitate si mult mai precis executate.
Integrarea nu se opreste insa la portile firmei. Ea se poate extinde in ambele directii, atat catre furnizori, cat si catre clienti. Referitor la furnizori, regula este de a-i trata ca si cand ar reprezenta propriul departament de fabricatie al firmei si, simultan, sa-ti tratezi propriile departamente de fabricatie ca pe niste furnizori externi. Furnizorii si clientii sunt deja legati prin retele computerizate extinse, care urmaresc schimbul de c-ate referitoare la proiect, la programare si la termenele de livrare.
Din punct de vedere al clientului, este esential ca performanta in domeniul livrarii produselor de catre firma producatoare sa fie imbunatatita. Performanta slaba in acest domeniu este, cu siguranta, rezultatul unei lipse de comunicare intre departamentul de vanzari al unei firme, care primeste comanda clientului, si departamentul de fabricatie, care este cel ce trebuie sa o livreze. E necesar ca fiecare firma sa dezlte o relatie de incredere cu clientii si aceste relatii r deveni tot mai semnificative pe masura ce stadiul de preautomatizare, urmat in mod necesar de fabricatia flexibila, fabricatia asistata de computer si proiectarea asistata de computer, incep sa afecteze in mod dramatic durata de dezltare a noilor produse. Din punct de vedere al fabricatie flexibile, firmele ar trebui sa considere aceasta reducere ca pe o oportunitate in a face viata mai dificila acelor concurenti care aplica o strategie de imitare.


Tipuri de integrare a fabricatiei
Am identificat cateva incercari de a clasifica tipurile de integrare. Astfel, Piatts (1995) discuta doua dintre ele, iar Das le clasifica, de asemenea, in doua tipuri (1992). O alta clasificare este cea a lui O'SuIlivan (1992).


Cele doua tipuri identificate de Das (1992) sunt:
1) integrarea orientata spre resurse, care se preocupa de entitati fizice si include patru subtipuri de integrare: integrarea computerelor si a retelei, integrarea echipamentelor, integrarea facilitatilor si integrarea materialelor.
2) integrarea orientata spre activitate, care se preocupa mai ales de procesele ce apar intr-o afacere si include cinci subtipuri de integrare: integrarea procesului tehnologic, integrarea informatiei, integrarea sistemelor de luare a deciziei, integrarea controlului si integrarea produsului.
O'SuIlivan clasifica tipurile de integrare din punctul de vedere al proiectantului de sisteme socio-tehnice. Clasificarea lui este urmatoarea:
1) integrarea sociala, care implica integrarea oamenilor, a ideilor acestora si a procesului de luare a deciziei. Exista, de asemenea, trei subtipuri: integrarea managementului, integrarea sistemului de proiectare si integrarea sistemului utilizator. Aceasta integrare sociala este obtinuta prin adoptarea unei abordari de tipul "sisteme de fabricatie integrate, centrate pe factorul uman" (antropocentrice) si a tehnicilor de evaluare si implicare a utilizatorilor sistemelor, incepand din procesul de proiectare a acestora.
2) Integrarea tehnica se refera la integrarea subsistemelor tehnice, cum ar fi: integrarea informatiei, integrarea datelor si integrarea echipamentului.
Cele doua clasificari prezentate de catre Piatts sprijina procesul de clarificare a conceptului de fabricare integrata. Abordarea lui Piatts, referitoare la integrarea fabricatiei, este de tip holistic, intrucat el propune luarea in considerare a tuturor celor sase subsisteme descrise mai sus de catre O'SuIlivan.
Stadiul trei: automatizarea
Underwood (1994) recomanda respectarea modelului japonez referitor la dezltarea cu prioritate a automatizarii simple, respectiv a automatizarii bazate pe tehnologia conventionala. Automatizarea flexibila trebuie folosita numai in momentul si exclusiv in acele parti ale procesului de fabricatie in care aceasta este strict necesara. Ca atare, Underwood recomanda o strategie in patru pasi in domeniul fabricatiei. Aceasta consta in urmatoarele:
1) Definirea obiectivelor afacerii.
2) Simplificarea, respectiv reproiectarea produsului pentru fabricatie, a procesului tehnologic pentru livrarea in flux continuu si controlarea proceselor existente.
3) Integrarea proceselor, a departamentelor si a furnizorilor, pentru a sprijini obiectivele simplificarii.
4) Implementarea solutiilor bazate pe tehnologia informatiei, in mod simplu si in stagii, respectiv numai atunci cand firma este sigura ca are neie de acele solutii pentru realizarea obiectivelor afacerii in care a intrat.Inainte de a trece la stadiul trei, la automatizare, managerii unei firme trebuie sa identifice raspunsul la o serie de intrebari. Cateva dintre aceste intrebari sunt formulate de Abe (1987):
1) Este industria pregatita practic pentru a ifica si utiliza, cu profit inalt si in mod corect, cele mai "avansate linii de productie automatizate" ?
2) Va putea ea sa utilizeze complet forta de munca ramasa pe noua linie de fabricatie? Daca un om de intretinere este necesar pentru noua linie automatizata, nu e mai bine sa cumperi o linie semiautomatizata, cu un operator, si sa pregatesti omul respectiv pentru a fi un muncitor multifunctional (intretinere, proces de productie, controlul calitatii, transport) si sa acumulezi know-how pentru urmatoarea investitie care ar putea fi orientata spre automatizarea totala ?
3) E sigur ca produsul care se cumpara nu este o masina universala, respectiv a oricui care o poate cumpara si, ca atare, nu ofera firmei nici un avantaj semnificativ fata de concurenti ?
4) Au fost prevazute si desfasurate suficiente cursuri de pregatire in domeniile controlului calitatii, intretinerii si supravegherii, necesare pentru a utiliza noua linie cu mult inainte de implementarea acesteia?
5) Este sigur ca o linie automatizata nu inseamna doar transport automatizat sau manipulare mecanica a materialelor?
Acestea ar trebui sa fie intrebarile esentiale pentru orice investitie in domeniul liniilor automatizate. Conceptele traditionale ale metodei "exact la timp" pentru masini -viteza redusa, siguranta inalta in exploatare, flexibilitate, intretinere simpla, modificari necostisitoare, facilitati de productie si utilizarea deplina a operatorului, sunt aplicabile si in era automatizarii si a robotizarii.
Problematica automatizarii este tratata detaliat in paragraful 4.5.


Elutii viitoare pe mondial
Profesorul De Meyer de la INSEAD Fontainebleau (1994), in raportul intitulat Fabricatia livreaza, dar va fi acest lucru suficient?, referitor la viitorul fabricatiei europene, arata ca, in 1983, anul in care a avut loc prima cercetare in acest domeniu, viziunea generala asupra fabricatiei era ca Europa e gata sa redescopere fabricatia ca pe un instrument strategic pentru cresterea competitivitatii firmei si ca Occidentul trebuie sa-i ajunga din urma pe japonezi in domeniul tehnicilor de fabricatie, cum era atunci managementul calitatii totale si procedurile de livrare "exact la timp". Zece ani mai tarziu, Europa se confrunta cu o situatie total noua. Cea mai mare parte a managerilor europeni nu mai trebuie convinsi de importanta dispunerii de o functie de fabricatie bine organizata si de faptul ca cele mai bune companii europene in diverse domenii au atins un nivel de productivitate a fabricatiei care este cel putin egal cu cel al competitorilor asiatici, sau se afla la un nivel foarte apropiat de acestia.
De Meyer considera ca fabricatia trebuie sa strapunga barierele traditionale si sa se vada pe ea insasi ca si cand ar fi un manunchi de procese. Aceste procese sunt in numar de patru: activitatea de transformare traditionala, lantul de aprovizionare si livrare, procesul de introducere a noilor produse si procesul de invatare. Autorul raportului a denumit aceasta "fabrica virtuala", pentru a indica faptul ca fabricatia trebuie sa colaboreze cu parteneri, atat in interiorul, cat si in afara organizatiei, spre a fi capabila sa furnizeze clientilor valoare. Rezultatele medii ale imbunatatirii performantei obtinute de companiile europene participante la cercetarea lui De Meyer in anii '91 - '94 sunt impresionante. Cele mai bune rezultate au fost obtinute in ceea ce priveste reducerea duratei ciclului de fabricatie, a vitezei de livrare a productiei, a stocurilor de productie neterminata, a varietatii produselor care pot fi fabricate, a livrarii la timp si a vitezei de dezltare a noilor produse. Cele mai mici imbunatatiri s-au referit in special la cota de piata care stagneaza, la parteneriatul cu furnizorii, care inca intampina greutati, si, totodata, la problema dezltarii noilor produse din punct de vedere al schimbarii proiectului de executie.
De exemplu, durata perioadei dintre inceputul conceperii unui nou produs si productia pe scara mare dureaza inca, in Europa, 22,4 luni, ativ cu 20,8 luni in Statele Unite ale Americii si 15 luni in Japonia.
Masurile referitoare la imbunatatirea performantei sunt la acelasi nivel cu imbunatatirile obtinute in Statele Unite si la un nivel mult mai inalt decat cele din Japonia, in aceeasi perioada de timp. imbunatatirile acesteia au fost obtinute mai ales prin investitii in oameni si in retelele organizationale. Pe de alta parte, tehnologia nu a avut un aport deosebit.
Cele mai populare zece programe de actiune implementate in ultimii doi ani, care pot fi alese dintr-un numar de 37 tipuri de programe de actiune listate, au continut, pe de-o parte, un numar de programe aflate in legatura cu oamenii, cum ar fi cresterea delegarii de autoritate catre muncitori, pregatire profesionala, echipe interdepartamentale, tehnici de imbunatatire continua, iar pe de alta parte, un set de masuri, programe orientate spre crearea si dezltarea de retele, cum ar fi reorganizarea structurii interne a uzinei si implementarea de sisteme informationale integrate. Rezultatele sunt prezentate in elul 2.1., intitulat Popularitatea si eficacitatea programelor de actiune in Europa, in perioada 1992 -l994 (37 de programe de actiune au fost propuse).
Analizand programele de actiune aflate in partea de jos a elului, se poate constata ca investitiile in programe de genul tehnologic nu au fost nici populare si nici eficiente pe termen scurt. Automatizarea directa, prin utilizarea robotilor, se afla pe ultimul loc in ordinea de popularitate si eficacitate. La fel, si celelalte programe de actiune tehnologica, cum sunt sistemele flexibile de fabricatie, fabricatia asistata de computer sau reconditionarea uzinelor fizice. De Meyer mentioneaza ca acestea au pierdut considerabil din popularitate si eficacitate, in atie cu cercetarile anterioare.
Concluzia este ca tehnologia nu a reprezentat un factor-cheie pentru imbunatatirea performantei fabricatiei in Europa occidentala. Aceasta este o concluzie uimitoare din punctul nostru de vedere, si ridica o serie de intrebari cu privire la atitudinea care trebuie adoptata fata de tehnologie ca factor de productie. Explicatiile posibile ar fi investitii supradimensionate in tehnologie, o dezamagire fata de rezultatele obtinute, aparitia unor probleme, dificultati in implementarea tehnologiei sau chiar faptul ca tehnologia, ca solutie la aceste probleme ale imbunatatirii performantei fabricatiei, nu este foarte importanta.
Punctele forte ale firmelor europene, care au devenit competente esentiale ale acestora, se refera la investitiile in calitate si in lantul de aprovizionare-livrare. Pe de alta parte, viitoarele competente esentiale, dar care in prezent constituie o slabiciune a firmelor europene, se refera la eficienta pe baza de cost si la abilitatea de a introduce rapid produse noi. Observatia lui De Meyer este ca aceste prioritati apar in cercetare inca din 1988, dar se pare ca nu se inregistreaza o imbunatatire substantiala atunci cand firmele se a cu cei mai buni competitori ai lor, ceea ce nu reprezinta un semn promitator pentru abilitatea Europei de a-si imbunatati competitivitatea.
Explicatia consta in aceea ca producatorii europeni raman ferm orientati spre fabricatie. Ei sunt convinsi ca, daca isi pastreaza procesele interne sub control si daca isi imbunatatesc procesul de livrare a produselor catre clienti, r fi in continuare competitivi. Realitatea este ca produsul reprezinta tot mai mult doar un pretext pentru a furniza servicii. Cu toate acestea, abilitatea de a oferi o distributie larga a produsului, serviciul de dupa vanzare, diversele caracteristici ale produsului si sprijinul cu privire la modul de utilizare a acestuia, precum si flexibilitatea de a se adapta cu rapiditate la schimbarile survenite in sfera cerintelor manifestate de clienti au devenit factorii decisivi, reali, in alegerea clientului. Si totusi, caracteristicile aferente ocupa un loc modest pe lista de prioritati a managerilor europeni.
Opinia noastra este ca tehnologia nu reprezinta in nici un caz un scop in sine, ca ea nu este factorul determinant in pastrarea competitivitatii firmei pe piata si in industrie. in al doilea rand, parerea noastra, bazata si pe cercetarea efectuata, este ca tocmai procesul de implementare a proiectelor in firme influenteaza puternic efectele diverselor tehnologii. In al treilea rand, este posibila aparitia fenomenului de supratehnologizare in cadrul acelor firme care au introdus tehnologie de nivel ridicat. Important pentru intreprinderile romanesti e faptul ca firmele europene se orienteaza, cu precadere, spre resursele umane si spre organizarea pe baza aplicarii tehnologiei informatiei in interiorul lor si in lantul de aprovizionare-livrare. Dorim sa evidentiem ca firmele europene au facut deja pasi decisivi spre obtinerea unei calitati inalte a produselor, serviciilor livrate, in timp ce acest obiectiv ramane unul deosebit de important pentru firmele romanesti.
Oportunitati, amenintari si tendinte viitoare in domeniul fabricatiei moderne '
Underwood (1994) arata ca tehnologia de fabricatie este puternic determinata de produs si de proiectarea sa constructiva; ca atare, viitoarele realizari deosebite in domeniul fabricatiei r depinde in mod egal ca importanta de reevaluarea produsului si de reevaluarea procesului tehnologic. in era informatiei, produsele si procesele tehnologice sunt puternic legate. O firma trebuie sa dispuna de produse atractive, pe care oamenii sa le cumpere, spre a face fata mediului competitional. Produsele atractive sunt mai mici, mai usoare, de calitate mai buna si mai durabile. Acestea sunt atat probleme ale tehnologiei de fabricatie, cat si probleme constructive si de marketing.In al doilea rand, o importanta majora o va avea relatia dintre tehnologie si oameni. O caracteristica uimitoare a tuturor firmelor din topul fabricatiei mondiale o reprezinta modalitatea in care ele utilizeaza forme de organizare simple, pentru a elibera resursele umane care reprezinta fundatia oricarui avantaj competitional de lunga durata. Adaptarea organizarii muncii la oameni si, totodata, atitudinea de a cauta noi forme si de a le aplica se constituie intr-un factor care va determina ca noua tehnologie sa joace un rol semnificativ. Dar tehnologia trebuie sa fie subsumata acestora si, concomitent, trebuie sa fie un factor important de amplificare a capacitatii oamenilor si a calitatii produselor, si nu invers. Cu alte cuvinte, unii autori, ca Underwood, pe baza acestui tip de abordare, propun un altul, centrat pe "oameni si produse". A considera in continuare, precum in trecut, tehnologia ca un substitut pentru oameni si un factor de ieftinire a produselor, este un element potential negativ. Potentialul cel mai mare al tehnologiei este pozitiv si inca nu este utilizat nici macar pe scara larga. El consta in oportunitatea pe care tehnologia o permite pentru a reorganiza structura si procesele companiei in functie de urmatoarele cerinte: cost redus, calitate inalta si rapiditate de raspuns la cerintele pietei.
Este necesar sa evidentiem aici cateva dintre tehnologiile emergente si tendintele actuale in domeniul automatizarii. Acestea sunt: inteligenta artificiala, automatizarea activitatii de birou, utilizarea supercomputerelor in fabricatie, fabrica fara oameni si birouri fara hartii, reducerea dimensiunilor organizatiilor.


Fabrica fara oameni
Concluzia referitoare la fabrica fara oameni si/sau birouri fara hartii mi se pare a fi una dintre cele mai interesante. Opinia generala este ca asa ceva nu va fi posibil. Motivele sunt intretesute. Notiunea de fabrica fara oameni porneste de la supozitia ca este un avantaj eliminarea prezentei umane intr-o fabrica. Dar, de fapt, nu este rba de nici un avantaj. Oamenii pot improviza, pot face salturi intuitive, pot invata din experienta. in ultima instanta, oamenii sunt singura sursa de avantaj competitional -mai experimentati, mai informati, mai abili, mai indemanatici.
Fabrica flexibila automatizata nu va avea neie aproape deloc de muncitori, in sensul traditional pe care-l imbraca notiunea, de asa-numitele "gulere albastre". Ea va utiliza oameni cu inalta calificare, intr-un rol special, de "pilot de avion"; in cea mai mare parte a timpului, acestia r executa sarcini de rutina, de verificare si monitorizare, dar r fi capabili sa treaca la actiune pentru a interveni peste masina atunci cand judecata avizata si improvizatia sunt necesare.
Japonezii au concluzionat ca, macar in urmatorii douazeci de ani, fabricile r fi inca umanizate prin prezenta muncitorilor specialisti in intretinere si a specialistilor de la controlul calitatii, daca nu chiar prin muncitori traditionali, operatori directi, care r lucra dupa principiul "exact la timp", mult mai bine pus la punct. Ca atare, japonezii se concentreaza asupra automatizarii din punctul de vedere al unui "sistem om-masina". Autorul considera ca este important sa-l citeze aici pe Abe (1987), cu privire la sensurile expresiei om-masina: "Sensul traditional al unui sistem om-masina accentueaza mai ales interfata omului cu masini sofisticate, de obicei arme. Acolo, prioritate aveau masinile, care erau suficient de complicate pentru un om ce putea face o greseala fatala daca interfetele nu erau proiectate cu grija. Noul mesaj al sistemului om-masina era acela ca, pe masura ce automatizarea devine tot mai comuna, importanta oamenilor care raman creste, iar uzina viitorului apropiat va fi ificata si organizata cu precadere in jurul unor functii definite in mod clar, ale muncitorilor multifunctionali care au mai ramas".
Consideram ca fabricile nu r fi nici fara oameni, nici fara hartie. Pe de o parte, anumite segmente ale operatiunilor solicita computerizarea. Pe de alta, computerele creeaza mari cantitati de hartie. La fel, si alte echipamente, cum sunt imprimantele, faxurile si fotocopiatoarele, toate fiind produse ale tehnologiei informa&




Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2021 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact