StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Sa facem proiecte sanatoase
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » management » managementul tehnologic » Factorul uman in sistemele automatizate de montaj
Trimite articolul prin email Dimensiunea umana a sff. fiabilitatea umana si sff. : Factorul uman in sistemele automatizate de montaj Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Dimensiunea umana a sff. fiabilitatea umana si sff.



Dimensiunea umana
Dimensiunea umana reprezinta elementul cel mai important care determina succesul sau esecul unui sistem. in acelasi timp, cercetarile dovedesc ca este si cei mai neglijat si cel mai putin inteles element al unui sistem de productie. Pentru Siemens, schimbarea atitudinii si a comportamentului oamenilor a fost un obiectiv foarte greu de realizat. Spre a face fata acestei probleme, specialistii firmei au aplicat urmatorii pasi in schimbarea comportamentului echipei:
1. Definirea clara a asteptarilor fiecaruia. Membrilor echipei li s-a spus ca participarea lor activa era necesara pentru procesul de reinginerizare.
2. Asigurarea sculelor si instrumentelor necesare. Grupul a trecut printr-un proces



de creare si dezvoltare a echipei si a invatat sa comunice idei creative in sesiuni brainstorming.
3. Desfasurarea activitatii de pregatire profesionala. Echipa a fost familiarizata cu tehnici si principii ale managementului calitatii totale.
4. Masurarea performantei. Performanta noului sistem a fost ata cu cea a vechiului sistem. De obicei, notiuni precum durata timpului de fabricatie, rata de rebut, productivitatea au fost masurate in raport cu un standard de baza.
5. Rasplatirea schimbarii de comportament. Un sistem de recompensare efectiva a cerut mai mult timp pentru a se dezvolta, intrucat echipa nu avea autoritatea de a schimba politica companiei sau sistemele de compensare. Cu toate acestea, mai degraba decat recompense banesti, echipa a identificat ca recunoasterea, mandria si sentimentele de proprietate au reprezentat cele mai mari stimulente.
Dimensiunea umana a fost, de asemenea, elementul central focalizator, atunci cand sistemul a fost proiectat pentru flexibilitate. Fiecare sarcina a fost proiectata in functie de operator, in opozitie cu principiul de a incerca sa ajustezi operatorul in conformitate cu sarcina. Filozofia lui Siemens a fost de a utiliza flexibilitatea oamenilor in interiorul sistemului, inainte de a incerca sa automatizeze procesul. Exceptii s-au facut doar in situatiile in care existau probleme referitoare la sanatate sau in legatura cu securitatea muncii ori anumite sarcini specifice, care nu pot fi. executate corespunzator de catreoameni. Flexibilitatea umana a fost asigurata de Siemens prin utilizarea de operatori multicalificati, prin intretinerea preventiva efectuata de catre operatori, prin utilizarea unui sistem de clasificari profesionale cu mai putine pozitii, prin folosirea liderilor de grup pregatiti in domeniul tehnic. intrucat exista mari deosebiri intre oameni, din punct de vedere fizic, moral, profesional, acestea pot avea un efect profund asupra performantei sistemului. Solutia este oferita de ergonomie. in afara de probleme ergonomice sunt si altele, referitoare la proprietatea asupra procesului, pregatirea profesionala, la sistemele de recompense si la responsabilitate (Novac, 1994).
Rezultatele obtinute au fost spectaculoase, cum ar fi reducerea ciclului de fabricatie cu 200%, reducerea stocurilor de productie neterminata cu 150%, cresterea calitatii cu 110%, reducerea personalului indirect si de deservire cu 30%, iar, din punct de vedere al beneficiilor calitative, dificil de masurat, se pot enumera imbunatatiri in ceea ce priveste morala si participarea angajatilor, mai putin haos si rezolvarea grabita a sarcinilor, o mai buna organizare a locului de munca si un mai bun control vizual, o flexibilitate si o capabilitate a sistemului de fabricatie superioare, o pregatire a organizatiei pentru schimbari strategice, cum ar fi introducerea automatizarii flexibile, procesul de luare a deciziei, pe nivelele ierarhice ale organizatiei aflate la baza acesteia.


Fiabilitatea umana si Sistemele Flexibile de Fabricatie
Mihalache (1994), intr-o culegere de eseuri intitulata Riscul declinului, surprinde, intr-o maniera originala, problematica fiabilitatii umane, pe care o analizeaza din punct de vedere al relatiei sale cu tehnologia. El considera ca fiabilitatea este o "stiinta a legilor degradarii sistemelor, independenta de natura lor". Conceptul central al fiabilitatii este cel de "defectare", definit de autor ca producandu-se "cand cel putin una dintre performantele sistemului iese in afara domeniului de valori admisibile, domeniu silit AŤa prioriAť, in functie de misiunea concreta a sistemului" (p. 88).
Din perspectiva acestei definitii, componenta "oameni", precum si relatia acesteia cu componenta "masina" reprezinta surse de defectare ale oricarui sistem flexibil de fabricatie. Relatia om-masina este descrisa prin notiunea de organizare, cea de-a treia componenta a sistemului om-masina in modelul OTO (Oameni -Tehnologie - Organizare). O prima solutie este cea tehnicista, care consta in excluderea omului din sistem si transformarea sistemului de fabricatie intr-unui complet automatizat. in consecinta, fiabilitatea sistemului depinde doar de fiabilitatea componentei tehnice. Aceasta intrucat organizarea este construita in insasi arhitectura sistemul tehnic. Eroarea umana este eliminata intrucat omul este eliminat din sistemul de fabricatie. Opinia noastra este ca, si in acest caz, avem de-a face cu interventia umana in sistem, atat in faza de conceptie, proiectare si construire efectiva a acestuia, cat si ulterior, in faza de exploatare, prin activitati diverse precum: monitorizare, reparare, alimentare cu piese, indepartarea produselor finite s.a.
Consideram ca o alta solutie, mult mai adecvata, este cea care se bazeaza pe cuprinderea tehnologiei si omului intr-o abordare structurata a fiabilitatii, care sa tina "seama de specificitatea fiecarei laturi, dar si de zona de interferenta". Mihalache (1994) sintetizeaza interventia umana in procesul tehnologic astfel: activitatea de conceptie, de operare, de mentenanta si de organizare.
Activitatea de conceptie este considerata cruciala, intrucat ea determina in principal competitivitatea economica a tehnologiei, a produsului si, in final, a firmei. in aceasta situatie, omul, prin rationamente specifice, transforma o anumita conuratie de date intr-o alta, cu un continut ideatic, informational mai bogat decat cel de la inceput. Omul adauga propriile sale informatii, interpreteaza si combina informatiile existente intr-o maniera originala, proprie, intr-un cuvant, este creativ. Omul este originaj, masina nu.In conceperea unui SFF nou sunt implicate mai multe categorii de oameni, si anume: muncitorii afectati direct, cei care vor utiliza sistemul in viitor, cei care vor deservi sistemul in viitor, specialistii din timentele de proiectare constructiva si tehnologica, managerii activitatilor respective. Participarea lor depinde de modalitatea in care managementul firmelor respective considera ca trebuie antrenate aceste categorii. in firmele organizate pe baza modelului functional, de sorginte taylorista clasica, sunt implicati direct doar managerii diverselor organisme si timente ale firmei, care detin informatii de intrare pentru procesul de conceptie. Mai recent, esecurile inregistrate de unele proiecte elaborate in acest mod au determinat implicarea specialistilor de la nivelul de executie din cadrul diferitelor func


tiuni afectate de implementarea noului sistem flexibil de fabricatie. Alte firme au trecut la implicarea tuturor persoanelor afectate de implementarea noului sistem, inclusiv a muncitorilor direct implicati in functionarea acestuia. Motivele pentru care aceste firme au adoptat respectiva abordare sunt diferite. Unele o fac pentru ca este o modalitate de a reduce opozitia fata de schimbare, potrivit principiului "cine participa se considera partas la ceea ce a creat". Altele o fac pentru ca au descoperit "secretul" japonezilor, respectiv faptul ca "mai multe minti gandesc mai eficient decat mai putine". Provocarea adresata de Konosuke Matsushita, fondatorul si presedintele firmei japoneze Matsushita, oamenilor de afaceri si managerilor occidentali, este semnificativa in acest sens:
"Firmele dumneavoastra sunt construite pe baza modelului lui Taylor; si chiar mai rau decat atat, acesta este inradacinat in mintile dv. Cadrele de conducere gandesc, in timp ce muncitorii sunt salahorii Pentru dv. esenta managementului consta in a scoate ideile din creierele dv. de sefi, punandu-le in mainile muncitorilor, ca sa le execute. Pentru noi, esenta managementului este in mod precis tocmai aceasta arta de a mobiliza si asambla resursele intelectuale ale tuturor angajatilor, in interesul firmei. Deoarece am evaluat mai bine decat dvs. noile sfidari tehnologice si economice, noi stim ca inteligenta unui manunchi de tehnocrati, cat de inteligenti si, sclipitori ar fi ei, nu mai este suficienta pentru a le aborda ca surse reale de succes.
Numai prin valorificarea puterii combinate a creierelor tuturor salariatilor sai, o firma poate face fata turbulentei si constrangerilor mediului ambiant." (citat de catre Nicolescu, 1993).
Activitatea de operare, de fabricatie propriu-zisa, este cea la nivelul careia interventia factorului uman inregistreaza cele mai profunde mutatii sub impactul noilor tehnologii si al noilor metode sj tehnici organizatorice. in primul rand, participarea umana directa se diminueaza. in al doilea, continutul muncii se modifica, in sensul reducerii ponderii muncii fizice si al cresterii ponderii muncii intelectuale. in al treilea rand, creste ponderea activitatilor de supraveghere si interventie in detrimentul activitatilor de operare propriu-zisa. Aceste fenomene se impletesc cu faptul ca operatorii umani cu calificare superioara trebuie sa execuie si sarcini care necesita calificare redusa, cum ar fi incarcarea-descarcarea paletelor, dispozitivelor de alimentare a SFF-urilor, indeosebi din ratiuni de utilizare deplina a timpului de munca.
Interventia omului in procesul de mentenanta, definit de Mihalache (1994) ca urmarind "sa identifice starea reala a sistemului si sa intervina, dupa caz, in vederea reconurarii unei stari dorite", este cea de-a treia situatie tipica a interventiei omului in fabricatie. Oamenii ce asigura operarea sistemului sunt cei care, tot mai mult, executa unele activitati de intretinere curenta a echipamentelor tehnologice. insasi supravegherea functionarii reprezinta o componenta a modului in care oamenii intervin in procesul de mentenanta. Promptitudinea si acuratetea reactiei umane la diversele variatii ale starii sistemului de fabricatie sunt esentiale. in cazul SFF-urilor, omul executa operatiile de reparatie, intretinere, imbunatatire a elementelor sistemului, atat fizice, cat si referitoare la programele de soft.
Cea de-a patra ipostaza a interventiei factorului uman in procesul tehnologic este cea de manager. Ea este cea mai complexa, solicitand in mod special capacitatile omului de a obtine, selecta si transmite informatii in vederea orientarii eficiente a organizarii respectilui sistem socio-tehnic. in cazul SFF, functiile managementului operational, referitoare la rutina sau la o serie de situatii previzibile, sunt preluate de computer.
Fiabilitatea umana este definita de Nicolet si Celier, citati de Mihalache (1994), ca fiind "probabilitatea ca un individ, o echipa sau o organizatie sa indeplineasca o misiune in limite accepile si intr-un interval de timp precizat". Mihalache citeaza modele ale comportamentului factorului uman in procesul de operare si mentenanta, cum sunt: modelul THERP ("Technique for Human Error Rate Prediction") al lui Swain si Guttman; modelul Morlat-Cahuzac.
Fiabilitatea umana este legata de nivelul individului, al echipei ca grup uman coerent, precum si de nivelul organizatiei. La nivelul individului, fiabilitatea umana este determinata de aptitudinile fizice si intelectuale, de rezistenta psihica si de cunostintele teoretice ale individului. La nivelul echipei, esentiala este pastrarea unui echilibru intre structura formala a acesteia si cea informala. O echipa are propria ei identitate, caracterizata prin armonie, autonomie si complementaritate. Armonia este realizata prin silirea exacta a obiectivelor activitatii, inclusiv ierarhizarea lor, prin roluri si relatii explicite, dar si implicite intre membrii grupului, precum si prin comunicarea pe orizontala, intr-un limbaj comun. Autonomia se refera la mai multe componente:
a. Cantitatea de informatie de care dispune echipa pentru a putea sa isi indeplineasca obiectivele;
b. Gradul de descentralizare a deciziilor si a gestiunii in ceea ce priveste organizarea activitatii echipei, pregatirea profesionala si evaluarea performantelor proprii, precum si evaluarea capacitatilor membrilor echipei.
Complementaritatea membrilor echipei se refera la combinarea diferitelor cunostinte ale acestora, a competentelor, dar si a personalitatilor fiecaruia. Procesele de montaj sunt un caz particular in care echipa detine un rol important in fiabilitatea sistemului de fabricatie. in cazul sistemelor flexibile de fabricatie, constituirea de echipe echilibrate, armonioase, autonome si complementare reprezinta o solutie cu multiple avantaje: executarea de sarcini complexe, combaterea oboselii si a plictiselii, reducerea marjei de eroare (Novac, 1994). Grupurile prezinta si dezavantaje, citate de literatura referitoare la dinamica grupului, legate indeosebi de incetineala reactiei, a deciziei, de aparitia starii de infailibilitate s.a.
Fiabilitatea umana este considerata de Mihalache (1994) ca fiind zona lnerabila a fiabilitatii tehnologice.





Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2021 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact