StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Crede in EFICIENTA TA
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » management » managementul tehnologic » Factorul uman in sistemele automatizate de montaj
Trimite articolul prin email Rolul factorului uman in managementul fabricatiei : Factorul uman in sistemele automatizate de montaj Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Rolul factorului uman in managementul fabricatiei



O noua abordare a fortei de munca

Pe parcursul ultimilor 50 de ani, munca in fabrica, inclusiv in procesul de montaj, a fost puternic influentata de doua curente opuse. Primul, cel taylorist, se concentra pe dizarea sarcinilor de sus in jos, in elemente tot mai mici, pana la nivel de operatii, chiar de miscari. Diziunea sistematica a muncii a determinat numeroase efecte economice pozitive, dar, aplicata in exces, determina modificari dramatice ale necesitatilor umane. Muncitorul productiv in modelul managementului stiintific este doar un factor de productie si nimic mai mult. Acest sistem taylorist a fost satirizat de catre Chaplin in filmul sau Timpuri noi. Chaplin ironiza dominatia omului de catre masini, respectiv ceea c



e se poate fi numi mecanizarea umanitatii.
Cea de-a doua abordare este scoala comportamentalista a relatiilor umane, deosebit de influenta in anii '60-70. Ea s-a axat pe motivatie, ca un determinant al productitatii, iar investigatiile intreprinse de specialistii acestei scoli - Mac Gregor, Herzberg, Maslow - au determinat aparitia de recomandari cu prire la imbogatirea continutului muncii si la tehnici de management deschis, respectiv au condus la aparitia modei participarii, mai ales in perioada anilor 70. Participarea nu a inregistrat un succes noil, mai ales fiindca beneficiarii acesteia - executantii - au ramas neconnsi de valoarea ei. in primul rand, participarea nu a schimbat statutul executantilor in firma. in al doilea, executantilor nu le era clar la ce procese participau ej de fapt. "A participa era un verb fara obiect, o incercare fundamental paternalista de a da fortei de munca exact volumul de actitate care sa permita managerilor sa o coopteze in firma fara ca sa schimbe obiectivele generale ale acesteia". Opinia noastra este ca managerii au dat muncitorilor permisiunea formala si limitata de a participa la anumite procese decizionale secundare si, ca atare, executantii nu au fost connsi de realitatea intentiilor lor. Totodata, ei nu au fost connsi nici de continutul practic al acesteia; participarea in lumea occidentala fiind, in general, limitata la participarea muncitorului la decizii prind munca sa directa si mediul de munca local. Scoala sistemelor sociale deschise este un alt curent deosebit de puternic in managementul firmelor in perioada actuala. El inglobeaza metode de cercetare si analiza economica, sociala, psihologica, matematica, cibernetica, sociologica, sistemica, plecand de la considerentul ca orice firma este un sistem socio-economic aflat in permanenta interactiune cu mediul inconjurator.
Studiul bibliografic demonstreaza o opinie dominanta cu prire la faptul ca, in noul mediu de fabricatie, al anilor '90, este posibil ca firma sa realizeze simultan eficienta, pe de-o parte, si sa indeplineasca solicitarile cu prire la proiectarea de posturi si munca in functie de om, pe de alta. in teoretic, aceasta inseamna ca abordarile, pana acum opuse, respectiv cea axata pe munca si cea axata pe om, in procesul de proiectare a locului de munca, sunt reconciliate indeosebi prin solicitarile fabricatiei bazate pe informatie. Tehnologia informatiei trebuie sa fie utilizata pentru a sprijini si amplifica aceasta tendinta.
Sursa unei asemenea reconcilieri se regaseste in efectul de simplificare si integrare a procesului de reorganizare a fabricatiei, care trebuie sa fie premergatoare automatizarii. Rezultanta acestui proces este instaurarea unui scop clar al actitatii, in consecinta, oamenii au posibilitatea sa inteleaga care sunt efectele muncii lor, care este elementul de munca si de fabricatie ce adauga, in mod real, valoare.
Revelarea la nivelul procesului de fabricatie a acestor adevaruri fundamentale, precum si a faptului ca risipa si costul ridicat al vechilor metode proveneau din complexitatea acestora, a determinat schimbari remarcabile in constiinta oamenilor. Toate dole arata ca, in noile uzine, aflate in faza de fabricatie, la nivel mondial, transformarea umana este cea mai profunda. Este uimitoare explozia, la nivelul atelierelor de productie, a creatitatii, determinata de cuplarea unei noi organizatii, cu o repartizare clara de noi responsabilitati. Din toate exemplele, am selectat unul referitor la procesele de asamblare, organizate in productia de masa pe linii de asamblare, strict specializate si cu efecte negative asupra fortei de munca. Acest exemplu este citat de Schonberger (1986), care arata ca, intr-o uzina americana, o parte a muncitorilor ce participau la procesele de asamblare a fost cea mai incantata de noua abordare. Iar explicatia data este ca acestia aveau o perceptie mai bine definita asupra risipei, asupra exceselor, a complexitatii fara sens si, din punctul lor de vedere, asupra managementului prost, ativ cu celelalte niveluri, aflate la o distanta ierarhica mai mare fata de procesul de fabricatie a produsului.
Schonberger (1986) a situatia traditionala, in care munca de asamblare/montaj era simplificata in asa masura incat muncitorii necalificati sa fie capabili sa o execute, cu noua situatie. in noul sistem, muncitorii care lucreaza in montaj sunt multicalificati, dispunand de abilitati in executia unor sarcini multiple; acestia au sarcini de culegere a datelor si abilitati in domeniul diagnosticarii si rezolvarii problemelor. Secretul este sa dai muncitorilor autoritatea de a controla cauza, nu doar responsabilitatea pentru efectul acesteia.
Analiza pe mondial a situatiei arata ca acele companii care au inregistrat esecuri in schimbarea strategiilor corporatiei, inclusiv a strategiilor de fabricatie, sunt acele firme care au devenit obsedate in ceea ce priveste managementul masinilor si care au uitat de managementul oamenilor. Elementul uman este forta care guverneaza inca in interiorul oricarei industrii. De aceea, firmele orientate spre tehnologie trebuie sa investeasca mai mult timp si mai multi bani in pregatirea profesionala a personalului. Acestea se transforma intr-un proces continuu, intrucat tehnologia se schimba frecvent, fapt care determina cresterea valorii personalului angajat si, de asemenea, modificarea propriei lui perceptii cu prire la valoarea sa personala si la importanta contributiei lui. Prin relatii de munca bune intre angajati si manageri se intelege indeosebi anticiparea momentului aparitiei unei noi tehnologii, apoi identificarea problemelor care se vor ridica pe masura ce oamenii avanseaza cu greu, prin procesul de invatare, iar, in al treilea rand, prin procesul de schimbare a relatiilor interumane in cadrul unei companii, care se va produce inerent, ca rezultat al achizitionarii de noi abilitati.In aceste conditii, procesul de management al fabricatiei dene el insusi un proces care se autoimbunatateste continuu si in care obiectivele strategice si proiectele indiduale sunt elementele esentiale care-i marcheaza drumul. in cadrul uzinei, automatizarea atenueaza tot mai mult distinctia dintre munca directa si munca indirecta. in uzinele in care "operatorii" isi petrec cea mai mare parte


a timpului lor de lucru colectand date, executand intretinerea preventiva si lucrand la proiecte de tip "kaizen", pentru a reduce timpul de reglare, asa-numita munca directa nu mai exista. Toti operatorii den indirect producti, asa cum toti oamenii din procesul de fabricatie den orientati spre sercii (Underwood, 1994).Imbunatatirea continua (kaizen) dene un element care conduce firma catre "fabricatia de clasa mondiala" (World Class Manufacturing). in centrul autoimbunatatirii continue se afla masurarea performantei sistemului de fabricatie si feed-back-ul, integrate intr-un sistem informational general logic, in care informatia este extrasa atunci cand este necesara. Rao si Wang (1993) afirma ca informatia de calitate, fluxul lin, neintrerupt de informatii dene de fapt principiul organizational al firmei. in concluzie, in lumea contemporana, atat personalul muncitor al fabricii, cat si managerii conduc un flux informational, si nu masini. intr-o intreprindere conventionala, liniile de informatie sunt lungi, uneori fara feed-back si radiaza dintr-un centru de autoritate ierarhica, acesta executand, de regula, toate sarcinile de programare. intr-o uzina moderna, organizata pe principiul "exact la timp", de exemplu, cea mai mare parte a informatiei se deplaseaza pe curbe scurte de feed-back si foarte rar se indreapta spre un centru al organizatiei. Maximul de programare este realizat local, de catre insusi sistemul de productie. in mod conceptual si practic, organizatia bazata pe informatie este diferita de atelierele de fabricatie ale trecutului. in mod special, atunci cand organizatia bazata pe informatie este combinata cu automatizarea, apare necesitatea unor atitudini si abilitati umane diferite, iar, in final, a unei organizari diferite a procesului de fabricatie.


Factorul uman si informatia
O noua abordare in domeniul fabricatiei nu functioneaza fara ceva care sa reprezinte mai mult decat simpla participare a angajatilor. Aceasta este cunoscuta in Statele Unite sub denumirea: "deplina implicare a angajatilor".
Implicarea este esentiala intrucat numai oamenii pot initia schimbarea. intr-o uzina, muncitorii si operatorii sunt o sursa de reduceri continue a duratei procesului, indeosebi prin reglarea sistemului, precum si in domeniul altor imbunatatiri ale procesului tehnologic. Managerii de varf nu au cunostintele necesare pentru a implementa sau chiar urmari o asemenea schimbare, conform abordarii de sus in jos. Aceasta trebuie sa na de jos in sus.Intr-o firma aflata in categoria celor care au o fabricatie la nivel mondial, fabrica este la fel de buna pe cat de buna este legatura ei cea mai slaba, componentul ei cel mai slab. De aceea, componenta umana trebuie sa se situeze si ea la nivel mondial. Managementul care adauga valoare inseamna ca transforma fluiditatea organizationala intr-o conditie normala a existentei de zi cu zi a firmei. La toate nivelurile, folosirea in mod deliberat a managementului schimbarii va duce la o rupere de atitudinile traditionale fata de resursele umane.
Necesitatea de a initia schimbarea determina ca toti lucratorii sa se
9 *
transforme in muncitori ai informatiei. Fiecare slujba implica introducerea, interpretarea si luarea de decizii, respectiv trecerea la actiuni cu prire la datele ce se refera la procesul de fabricatie. Acest nou rol, cu accentul sau special asupra flexibilitatii, determina cu necesitate extinderea la toate nivelele a pregatirii profesionale si a invatarii intensive. in cazul introducerii automatizarii, a sistemelor flexibile de fabricatie, a robotilor, pregatirea profesionala nu va fi un proces separat, ci o parte integranta a procesului de implementare. Totodata, pregatirea trebuie sa fie corelata cu sarcina de lucru. Implementarea si pregatirea profesionala trebuie sa fie programate impreuna. Implementarea tehnologiei avansate de fabricatie este o faza de pregatire, dar si un corolar.
Comunicarea reprezinta indeosebi o modalitate de a furniza celorlalti un scop strategic. Ca atare, ea reprezinta o componenta importanta a rolului managementului de varf ca agent al schimbarii. Trebuie subliniat ca, desi sistemele sunt cele care determina ca lucrurile sa fie posibile, oamenii sunt cei ce fac lucrurile sa se petreaca. Ei sunt cei care construiesc si distrug sistemele, mai degraba decat corolarul, iar cea mai mare parte a cercetarilor dovedeste ca numarul cel mai semnificativ de esecuri in implementarea tehnologilor avansate este cauzat de factorul uman. Si aceasta intrucat noii roboti complecsi, masinile automatizate, computerele, fabricile sunt inca sisteme om-masina, in care actiunea interumana este primordiala (Buchanan, 1994).Imbunatatirea continua inseamna de fapt o permanenta schimbare. Pentru a determina permanentizarea schimbarii, managerii trebuie sa aloce timp si eforturi in vederea atacarii si modificarii traditiilor. "Ceea ce nu este in regula cu fabricile noastre e faptul ca pietele si masinile s-au schimbat, in timp ce rutinele noastre manageriale, nu" (Skinner, 1988). Tot el afirma in continuare:
"Nu ne gandim suficient de mult ca sa potrim forma la functie. inainte de a sa la implementarea fabricatiei asistata de computer - pe care trebuie sa o facem -e nevoie sa consideram modul in care evolueaza lumea afacerilor: schimbarea tehnologica tot mai rapida; serii scurte de produse tot mai numeroase; cicluri tot mai scurte de dezvoltare a noilor produse; intensitatea tot mai mare a capitalului; o nevoie tot mai mare de muncitori interesati, adapili si educati; mai multa cooperare, care sa depaseasca limitele functionale de la nivel departamental. Lista poate sa continue: cereri mai stringente in prnta calitatii; ificare pe termen mai lung; o necesitate mai mare de a face fata ambiguitatii" (Skinner, 1988). Nici ca se poate exprima mai concis si mai pertinent mediul international contemporan de afaceri.





Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2021 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact