StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


DEVII LIDER de succes in fiecare zi
MARKETING

Marketingul reprezinta "stiinta si arta de a convinge clientii sa cumpere" Philip Kotler definea marketingul ca "un proces social si managerial prin care indivizi sau grupuri de indivizi obtin ceea ce le este necesar si doresc prin crearea, oferirea si schimbul de produse si servicii avand o anumita valoare". Simplist, marketingul reprezinta "arta si stiinta de a vinde".

StiuCum Home » marketing » marketing international » Controlul activitatii de marketing international
Trimite articolul prin email Etapele procesului de control in marketingul : Controlul activitatii de marketing international Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Etapele procesului de control in marketingul



Procesul de control al actitatii de marketing international cuprinde o serie de etape care incepe cu silirea obiectivelor si se incheie cu responsabilitatea realizarii actiunilor corective. in . 12.1 se prezinta relatiile si natura dinamica dintre cele sapte etape ale procesului de control [1; 697].
Indiferent daca se controleaza actitatile de marketing intern sau international, procesul de control are urmatoarea secventa : silirea obiectivelor, alegerea metodelor de control, silirea standardelor, determinarea responsabilitatilor, silirea sistemului de comunicatii, silirea unei metode de evaluare si rezuire a rezultatelor, silirea unei metode de initiere a unor actiuni efective, unde si cand este necesar. Fiecare din aceste etape poate fi influentata de fact



orii mentionati anterior.
a. Silirea obiectivelor. Conducerea trebuie sa sileasca in mod explicit si in avans obiectivele generale si specifice pe termen lung si scurt pentru actionarea pe pietele internationale. Daca aceste obiective nu vor fi silite, conducerea nu va sti ce resurse sunt necesare si nici avantajele ce se vor obtine. Fara silirea obiectivelor nu pot fi determinate standardele firmei, iar controlul ificat este imposibil.
Firmele care au o mare varietate de organizatii subordonate nu reusesc, adesea, sa comunice in mod adecvat obiectivele diferitelor unitati specifice.
Obiectivele trebuie sa precizeze in mod clar scopurile generale ale firmei. Ele pot fi, de exemplu, atingerea unei anumite parti de piata sau un anumit nivel valoric al vanzarilor sau profiturilor, dar pot avea si un caracter intangibil, precum imbunatatirea imaginii produsului sau firmei, dezvoltarea structurii canalelor de distributie etc.
b. Alegerea metodei de control. Alternativele de baza de control al actitatilor de marketing international sunt controlul direct si indirect. Metodele de control direct cuprind aranjamentele contractuale si participarea la proprietate. Controlul indirect se poate baza pe comunicatii si concurenta. Gradul de control poate varia mult la ambele metode.
Aranjamentul contractual formal poate furniza un mecanism pozitiv si direct de control extern, nu insa si controlul. Pentru un control eficient sunt necesare contracte specifice. Dintre cele mai obisnuite aranjamente de control sunt contingentarile si cerintele de licentiere. Prevederile contractuale se pot baza pe un mecanism administrativ formal sau depind doar de incuintarea voluntara, insa firma poate modifica aranjamentele de marketing, daca nu sunt indeplinite cerintele contractuale.
Cand firma este capabila sa participe la conducerea actitatilor internationale, se asigura un grad ridicat de control prin participarea la proprietate si conducere.
c. Silirea de standarde. Scopul silirii standardelor este de a asigura indeplinirea obiectivului firmei. Ele directioneaza eforturile managerilor indiduali. Pentru a influenta efectiv comportamentul managerilor ce conduc in mod direct programele de marketing international, standardele trebuie sa fie definite clar, acceptate si intelese de acesti manageri. Standardele deriva din scopul firmei. Daca, de exemplu, scopul general este cresterea profitului, standardele trebuie silite pentru realizarea acestui scop. Totusi, cresterea generala a profiturilor este un standard operational prea general, si de aceea trebuie silite standarde intermediare, care sa realizeze scopurile mai generale.
Standardele de control trebuie sa cuprinda toate aspectele actitatii de marketing care sunt controlabile. De exemplu, pentru actitatea de cercetare, standardele pot fi numarul si felul studiilor de marketing, cu obiective ca volumul vanzarilor pe linii de produse, pe luna sau trimestru, pe o anumita parte de piata. in domeniul produselor pot fi silite standarde de calitate prind productia locala, cu obiective ca dezvoltarea produsului, standardizarea serciilor etc. in distributie, pot fi silite standarde pentru acoperirea pietei, sprijinul distribuitorilor si performanta canalelor. in determinarea preturilor se pot sili standarde pentru nivelurile de preturi si marjele diferitelor produse, precum si pentru flexibilitatea sau silitatea preturilor. in promovare, standardele se pot referi la volumul si natura publicitatii locale, mediile folosite si anumite masuri prind eficienta publicitatii.
Performantele vanzatorilor vor fi incluse in standardele promotionale.In afara de realizarea unor obiective specifice, standardele trebuie sa cuprinda si masuri eficiente, precum rata costului de marketing sau randamentul venitului sau investitiei. in calcularea profiturilor se ridica si problema monedei care va fi folosita, pentru a nu suporta riscul devalorizarii si inflatiei.
Standardele trebuie silite prin participarea personalului de la sediul central si al filialelor, pentru a realiza un compromis intre scopul firmei si cerintele locale.In mod normal, standardele se silesc pe o baza anuala, o data cu elaborarea urilor de actitate.
d. Precizarea responsabilitatii. Complexitatea structurilor de organizare internationale poate face dificila silirea responsabilitatii finale pentru actitatile externe si atribuirea responsabilitatii presupune uneori coordonarea acestui proces.
Actitatea unor sercii sau domenii functionale trebuie cunoscuta si de celelalte timente. Firmele cu structura de organizare pe linii de produse necesita o mai mare coordonare a eforturilor internationale decat cele domestice. Firme organizate pe baza nationala, dar care au actitati externe, trebuie sa sileasca legaturi de coordonare in tarile in care actioneaza. Cand este posibil, responsabi


litatea trebuie impartita intre persoanele care coordoneaza efortul pentru a permite un control si actiuni centralizate.
e. Silirea unui sistem de comunicatii. Raportarea si controlul reprezinta sistemul nervos central al firmei, si este necesar pentru culegerea datelor si trimiterea mesajelor de actiune. Daca in marketingul intern sistemul informai de comunicatii poate fi adecvat, in marketingul international este imperativa organizarea unui sistem de informatii care sa furnizeze in mod continuu un flux de date pentru analiza si decizie.
Culegerea si difuzarea informatiilor pot fi costisitoare, asa incat sistemul de comunicatii trebuie angrenat cu atentie in mecanismul de raportare. Prea multe informatii inseamna pierdere de timp, iar prea putine nu furnizeaza o baza adecvata de control.
Un element-cheie al sistemului de comunicatii il reprezinta aparatul de culegere a informatiilor. Firma trebuie sa culeaga date din surse variate, prin intermediul cercetarilor periodice, culegerii automate, registrele firmei si controalele pe domenii. Datele se obtin de la personalul din domeniu, agenti straini, cercetatori locali de marketing si clienti.
Facilitatile fizice de comunicatie internationala den din ce in ce mai sofisticate si permit transmiterea instantanee a informatiilor la mare distanta. Acest fapt genereaza tendinta de a cere prea multe informatii, unele dintre acestea neavand relevanta si putand diminua valoarea raportarii. De aceea, trebuie conceput un sistem de comunicatie nu numai rapid, ci si eficient, pentru a asigura un control corespunzator al actitatii.
f. Masurarea si evaluarea performantelor. Dupa ce s-au elaborat si comunicat standardele, este necesara observarea preformantelor inregistrate. De aceea, conducerea trebuie sa fie capabila sa supravegheze realizarea performantelor curente. Observarea in mediul international este adeseori impersonala, si este realizata prin posta, telex, fax. Ea poate fi si personala prin telefon, calatorii sau intalniri. Multe din informatii sunt raportate prin sistemul conil.
Performantele pot fi masurate prin mijloace financiare sau nefinanciare. Masurarea financiara a performantelor presupune evaluarea actitatii prin intermediul urmatorilor indicatori: bugetele, prin care se a preziunile cu realizarile ; contributia venitului sau profitului, care poate fi folosita la evaluarea performantelor in special pe termen lung, intrucat profiturile pe termen scurt pot fi manipulate (marimea profitului este si o masura de evaluare a succesului conducerii); randamentul investitiei, care este frecvent folosit in evaluarea performantelor, deoarece se considera ca testul ultim al performantei este relatia dintre profit si capitalul investit; venitul rezidual, care are avantajul ca reflecta relatia dintre venit si costul investitiei producerii acelui venit. El este asemanator randamentului investitiei, doar ca se calculeaza ca diferenta, si nu ca raport intre venit si capitalul investit; fluxul de numerar, care cuprinde amortizarea plus venitul net (dupa plata taxelor), si este un indicator al masurarii profiilitatii si performantei, des folosit de directorii firmei.
Firma se poate concentra si asupra unor obiective care nu pot fi masurate financiar. Dintre masurile nefinanciare ale performantei, mai relevante in marketingul international sunt: penetrarea pietei sau tendinta partii de piata, pe produse si tip de comert; rezultatele vanzarilor externe aferente; numarul de zile de intarziere a creditului, at cu media; atitudinea generala a distribuitorilor si publicului larg fata de firma; area rezultatelor firmei cu ale altora similare; cresterea productitatii din imbunatatirile aduse ; instruirea si perfectionarea personalului; tendintele reducerii muncitorilor si fluctuatia salariatilor; calitatea relatiilor dintre conducerea firmei si filialele subordonate; valabilitatea noilor idei avansate de conducere ; tendintele productitatii muncii si capitalului.
Evaluarea performantelor se realizeaza la diferite intervale de timp.
g. Analiza si corectarea abaterilor de la standarde. in dorinta de a realiza scopurile firmei, conducerea trebuie sa evalueze performantele acesteia in atie cu standardele silite si sa initieze actiuni de corectare a abaterilor de la standarde, in marketingul international exista o probabilitate mai mare ca diferenta dintre timpul initierii corectiilor si terminarii acestora sa fie mai mare. Pentru a eta producerea unor evenimente nedorite, este necesara evaluarea si corectarea continua a actitatilor de marketing. Procesul de control nu are sfarsit, el este un ciclu continuu de silire, evaluare, resilire si reevaluare a actitatilor.





Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2021 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact