StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Crede in EFICIENTA TA
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » management strategic
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Implementarea strategiei



IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

Natura si continutul procesului de implementare a strategiei

Procesul implementarii strategiei, caracterizat in principal prin pragmatism dar si prin complexitate,  presupune  desfasurarea, pe mai multe planuri, a unor actiuni concertate si concomitente.



Toate actiunile presupuse de derularea cu eficacitate a procesului de implementare a strategiei prezinta o serie de specificitati. Acest lucru se datoreaza faptului ca,  daca in etapa precedenta, cea a  formularii strategiei, actiunile apartin aproape exclusiv al managementului de varf al organizatiei si al staff-ului strategic al acesteia, implementarea strategiei este sarcina intregului personal, gradul de implicare generala a salariatilor si capacitatea de efort colectiv fiind unii dintre cei mai importanti factori determinanti ai succesului sau esecului implementarii.

In plus, daca in etapa formularii strategiei schimbarea optiunilor strategice, ca exercitiu intelectual, se poate face relativ usor, in etapa implementarii, schimbarea mentalitatii si comportamentului oamenilor pentru a-i adapta mai bine cerintelor noii strategiei este mult mai greu de infaptuit.

Demersul trebuie sa inceapa cu identificarea posibilelor schimbari la nivel de oragnizatie generate de  necesitatea implementarii strategiei. Odata identificate, in linii mari, aceste posibile schimbari devine necesara stabilirea politicilor si procedurilor necesare, care fixeaza limitele in cadrul carora trebuie sa se inscrie rezultatele implementarii.

Odata stabilite, cu ajutorul politicilor si procedurilor,  reperele si modalitatile de actiune, se poate trece la detalierea strategiilor functionale si rezolvarea posibilelor conflicte ce pot sa apara intre ariile functionale.

Procesul va continua cu alocarea resurselor necesare, dupa care  structurarea adecvata a organizatiei in functie de strategia adoptata, in sensul definirii riguroase a sarcinilor colective si individuale, precum si a autoritatii si responsabilitatilor, devine o conditie indispensabila derularii, in continuare, a demersului de implementare a strategiei.

Un aspect foarte important este gradul de implicare  a conducerii in aplicarea strategiei si antrenarea eficace a intregului personal in acest proces.

In acest context, clarificarea strategiei in perceptia personalului prin intalniri repetate, discutii explicite cu colective si salariati despre implicatiile acesteia asupra diferitelor unitati, exemplificari adecvate este esentiala in ce priveste invingerea inerentei  rezistente a organizatiei la schimbare. Invingerea rezistentei organizatiei la schimbare este o problema extrem de delicata , de reusita careia depinde succesul demersului de implementare a strategiei.1

            Nu in ultimul rand, trebuie avuta in vedere adaptarea sistemului de control la cerintele specifice ale aplicarii strategiei, in sensul evidentierii progreselor facute in implementare si a problemelor pe care le genereaza necontenit acest proces.

De mentionat ca, desfasurate in circumstantele concrete ale activitatii firmei[1], aceste activitati inseamna producerea unor schimbari profunde in natura si continutul demersului strategic. Astfel, actiunile de gandire, analiza, viziuni strategice, judecati antreprenoriale cu caracter pronuntat intelectual, informational-decizional,  din etapa formularii strategiei, sunt inlocuite de  de actiuni de operationalizare a strategiei,  dublate in permanenta de actiuni de urmarire, control si evaluarea a schimbarilor la nivelul organizatiei si a performantelor generate de aplicarea acestei  strategii.

Fazele  implementarii strategiei

Asadar, implemetarea strategiei trebuie abordata ca un proces si presupune o actiune in doua faze:

Faza I: Pregatirea  procesului de implementare, care se desfasoara in doua etape:

-         anticiparea posibilelor schimbari la nivel de organizatie

-         crearea conditiilor necesare actiunii strategice

Faza II:  Aplicarea (operationalizarea) strategiei, etapa in care actiunile sunt marcate de un pragmatism accentuat directionat catre invingerea rezistentei organizatiei intr-o organizare structurala adecvata cerintelor de natura strategica.

Identificarea schimbarilor la nivel de organizatie

Schimbari in sistemul de management

In anticiparea si identificarea posibileleor schimbari ce pot apare in sistemul de management trebuie pornit de la ideea ca aplicarea strategiei constituie o proba relevanta a capacitatii de actiune, a abilitatilor managementului de a stimula aparitia si dezvoltarea unei stari de spirit, la nivelul intregului personal, favorabile angajarii  in eforturile apreciabile pe care le reclama transpunerea in fapt a strategiei. Existenta acestei stari de spirit, la scara intregului personal al organizatiei, este esentiala pentru reusita demersului strategic

Enumerarea acestor diverse planuri pe care se desfasoara actiunile de aplicare a strategiei ofera imaginea diversitatii apreciabile a metodelor si tehnicilor utilizabile in cursul etapei de implementare, fiecaru-i plan fiindu-i specific un anumit diapazon de instrumente specifice.

Diversitatea metodelor si tehnicilor valabile pentru toate planurile enumerate evidentiaza faptul ca utilizarea lor trebuie sa fie, pe de o parte, cuprinzatoare, in sensul de a apela concomitent la intregul registru disponibil, iar pe de alta parte, unitara, coerenta, ceea ce semnifica punerea de acord a solutiilor, uneori contradictorii, conturate pe baza folosirii unor metode si tehnici diferite (de exemplu, punerea de acord a strategiei functionale de marketing vizand cresterea volumului vanzarilor cu directiile de imbunatatire a sistemului de motivare a salariatilor, care ar fi orientate, sa presupunem, spre mentinerea nivelului vanzarilor catre actualii cumparatori).

Aplicarea strategiei pune deci probleme incomparabil mai dificile managementului organizatiei - firma sau unitate de afaceri strategice a acesteia - decat definirea strategiei. Specialistii in management strategic sunt unanimi in aprecierea faptului ca este mult mai usoara stabilirea unui plan strategic judicios si cuprinzator decat transpunerea in realitate a acestuia.

Responsabilitatea primordiala in aplicarea strategiei revine, in mod firesc, conducatorului executiv al organizatiei, 'varfului' echipei manageriale. Acesta poate adopta diferite maniere de actiune  pentru aplicarea strategiei stabilite:

Ø                 asumarea, pe baza centralizarii deciziilor in procesul aplicarii, a rolului cheie, intrand chiar in detalii decizionale si de control, sau, dimpotriva, descentralizarea semnificativa a competentelor decizionale si luarea deciziilor prin consens, rezervandu-si un rol secundar dar totusi eficace;

Ø                 stabilirea ritmului de aplicare a strategiei - unul foarte accelerat, care presupune desfasurarea actiunilor hotarate pe multe fronturi concomitent, sau unul lent, caracterizat prin aplicarea graduala a strategiei in cursul unui interval mai lung de timp.

Aceasta actiune trebuie insa adecvata unor factori care decurg din 'personalitatea' organizatiei si din situatia ei interna si care, actionand uneori ca restrictii/constrangeri, determina alegerea unui curs sau a altuia al implementarii strategiei :

ð     experienta si cunostintele managerului despre afacerea respectiva, abilitatile sale manageriale;

ð     personalitatea sa, trasaturile sale comportamentale si actionale;

ð     vechimea sa in functia respectiva, autoritatea reala de care se bucura in randurile personalului organizatiei, reteaua de relatii pe care o are cu membrii marcanti ai acesteia;

ð     concluziile diagnosticului pe care il face el insusi situatiei organizatiei si pozitiei competitive a acesteia pe piata;

ð     natura schimbarii strategice preconizate si amploarea acesteia;

ð     disponibilitatea resurselor financiare si manageriale ale organizatiei;

ð     presiunea pentru realizarea pe termen scurt a unor performante superioare;

ð     gradul de consolidare a modelului comportamental specific personalului organizatiei, intensitatea rezistentei la schimbari a acestuia;

ð     stilul de conducere care ii este propriu.

In aceste conditii, in  functie de intensitatea actiunii factorilor enumerati, se alege un curs sau altul al aplicarii strategiei si anume cel mai potrivit situatiei firmei la momentul respectiv si a prezentei ei in mediul de actiune.

Cerintele adaptarii stilului managerial la caracteristicile mediului de actiune a firmei si a caracteristicilor managerului la tipul strategiei pentru aplicarea careia este responsabil, subliniaza, daca mai era nevoie, ideea ca nivelul corespunzator al prestatiei manageriale si armonizarea acesteia cu cadrul in care aceasta se exercita sunt premise favorizante, de prim ordin, ale reusitei implementarii.

Schimbari la nivelul organizarii  structural-informationale

Fiecare strategie are, asa cum s-a subliniat anterior, anumiti factori-cheie care ii determina succesul, incepand cu etapa aplicarii ei si terminand cu momentul in care strategia respectiva nu mai corespunde schimbarilor produse in interiorul si in mediul firmei si, in consecinta, trebuie schimbata.

Un imperativ esential al aplicarii cu succes a strategiei este acela al conceperii unei structuri organizationale capabila sa potenteze factorii-cheie de succes, sa le amplifice influenta si sa contribuie, astfel, la reusita de ansamblu a noii strategii.

In general, structurarea unei organizatii este un proces continuu orientat , in principal pe urmatoarele directii:

-         stabilirea activitatilor necesare realizarii obiectivelor fixate;

-         repartizarea pe grupuri si persoane a responsabilitatilor pe care le incumba activitatile respective;

-         specificare a relatiilor ce trebuie angajate si mentinute intre grupurile si persoanele care alcatuiesc organizatia in desfasurarea activitatilor acesteia.

Aceste activitati subliniaza  faptul ca, prin modul in care este conceputa si functioneaza, structura organizatiei influenteaza nemijlocit aplicarea strategiei, facilitand-o si accelerand-o sau, dimpotriva, stanjenind-o pana la anulare.

In plus, trebuie tinut cont de faptul ca, spre deosebire de structurile fizice care tind sa fie statice, in sensul constantei pozitionale a partilor componente unele in raport cu altele, structurile organizationale sunt dinamice, adaptabile, reprezentand insumari unitare, coerente de modele comportamentale individuale si de grup concordante.

Aceste aspecte amplifica gradul de dificultate al actiunilor de identificare a posibilelor schimbari de natura structurala, schimari ce le-ar permite managerilor si specialistilor in probleme de strategie a firmei  sa faca din structura organiztorica un instrument util si eficace pentru a asigura cadrul necesar aplicarii unei strategii si conectarii stranse a firmei la mediul ei de actiune.

De mentionat numeroasele  lucrari de specialitate care sintetizeaza rezultatele unor cercetari aprofundate consacrate raportului strategie-structura si identificarii elementului care il determina pe celalalt in cadrul acestui raport. A. Chandler, autorul lucrarii care a devenit de autoritate, unanim recunoscuta, in aceasta tema, conchide, clar ca 'structura urmeaza strategia', cu alte cuvinte strategia organizatiei este cea care determina structura acesteia si nu invers[2].

Experienta firmelor studiate demonstreaza ca structura acestora a urmat strategia lor de crestere potrivit unui model secvential in cadrul caruia o noua strategie este creata, apar noi probleme administrative, se produce reducerea profitabilitatii si a celorlalte performante ale firmei, se realizeaza schimbarea structurii organizationale pentru a o face mai adecvata cerintelor si, in sfarsit, are loc insanatosirea economica a firmei.

Cercetarile au conturat un model de evolutie stadiala a firmelor de la formele cele mai simple la cele mai complexe, pe masura ce dimensiunile lor cresc, afacerile se diversifica, segmentul de piata acoperit se amplifica, iar aspectele strategice ale legaturilor afaceri - piata - clienti devin mai complexe. Modelul, axat pe raportul strategie - structura, cuprinde patru stadii[3].

Primul stadiu se caracterizeaza prin faptul ca firmele demareaza ca organizatii mici cu o singura afacere si un singur amplasament, volumul vanzarilor lor creste simtitor, intreprinzatorul - proprietar are contact nemijlocit si zilnic cu toti salariatii si cu toate fazele procesului de productie, ia toate deciziile privind misiunea firmei, obiectivele si operatiile pe care le desfasoara.

Odata cu trecerea la stadiul al doilea, amplificarea volumului afacerii impune trecerea de la managementul unipersonal al firmei la cel de grup, in care echipa de conducere cuprinde manageri specializati functional. Firma continua sa realizeze o singura afacere, iar in cadrul structurii ei apar ariile functionale realizate de compartimente specializate - de marketing, productie, finante-contabilitate, personal etc., care se grefeaza pe osatura compartimentelor ce desfasoara activitatea de productie specifica (structura ierarhic-functionala).

In stadiul al treilea firma isi extinde operatiile in noi zone geografice pentru a-si mentine cresterea volumului vanzarilor, aparand astfel necesitatea crearii unor unitati descentralizate capabile sa acopere zonele recent cucerite si, implicit, a coordonarii lor de la distanta si a standardizarii produselor/serviciilor oferite. Unitatile de operatii descentralizate raporteaza conducerii firmei si se conformeaza politicilor acesteia, dar beneficiaza, in acelasi timp, de suficienta autonomie strategica pentru a-si defini strategii proprii de raspuns optim la cerintele cumparatorilor din zonele in care opereaza. Aceste unitati sunt, de regula, structurate pe linii functionale.

Cel de-al patrulea stadiu este consacrat perioadei in care firmele au devenit mari si foarte mari, desfasoara afaceri diversificate si au unitati centralizate pe linii de afaceri. Fiecare unitate este axata pe o afacere distincta si constituie, in fapt, un centru de profit si pierderi, managerul acesteia avand autoritate asupra tuturor domeniilor functionale de activitate, cu exceptia, de regula, a investitiilor, care raman prerogativa decizionala a managementului firmei. Structura in cadrul unitatilor organizate de-a lungul liniilor de afaceri poate fi cea corespunzatoare celor doua stadii precedente.

Modelul stadiilor prin care trece firma in evolutia sa explica si principalele modificari structurale care se produc de-a lungul acestei evolutii. Pe masura ce firmele progreseaza de la forma antreprenoriala, axata pe o strategie de concentrare, la cele mai complexe ale cresterii volumului vanzarilor, integrarii verticale, extinderii geografice si diversificarii liniilor de afaceri, si configuratia structurala se schimba in mod corespunzator, trecand de la forma unifunctionala la cea centralizata functional si apoi la cea multidivizionala, descentralizata functional.

Intr-adevar, firmele care desfasoara o singura afacere au structura organizatorica de tip functional, cu centralizarea prerogativelor decizionale; firmele cu activitati slab diversificate, in care afacerea specifica unei industrii este puternic dominanta, au o structura organizatorica in care aceasta afacere este condusa functional, iar celelalte afaceri constituie obiectul unor diviziuni descentralizate; firmele aflate in procesul de adancire a diversificarii afacerilor lor tind spre structuri ce cuprind un numar crescand de unitati de afaceri descentralizate.

Concluziile privitoare la relatiile existente intre strategia firmei si structura acesteia pot fi sintetizate astfel:

-         in procesul dezvoltarii lor firmele trec prin mai multe stadii care le conduc de la situatia desfasurarii unei singure afaceri de dimensiuni reduse la cea a unei diversificari slabe, in care una dintre afaceri este dominanta, si apoi la cea a unei diversificari accentuate a portofoliului de afaceri;

-         in acelasi proces de evolutie, structura firmelor cunoaste modificari de la forma managementului unipersonal la cea a managementului functional pluri-personal si apoi la cea a managementului descentralizat la nivelul unitatilor de afaceri strategice.

Trebuie subliniat, totodata, faptul ca, in ciuda caracterului convingator al demonstratiei lui A. Chandler potrivit careia strategia firmei determina structura organizatorica a acesteia, este totusi greu de acceptat ideea determinarii exclusive a configuratiei structurale de catre strategia aleasa, intrucat exista si situatii in care sensul determinarii este invers.

Schimbari in cultura organizatiei

In mod similar cu disputele specialistilor privind raporturile de determinare dintre strategia firmei si structura organizatorica a acesteia, pozitia culturii firmei fata de strategia acesteia suscita, de asemenea, ample dezbateri.

Cultura trebuie considerata ca o parghie importanta pentru aplicarea strategiei sau, dimpotriva, reprezinta o constrangere strategica in sensul ca, prin natura componentelor sale specifice, poate ingreuna sau chiar impiedica implementarea strategiei.

Cert este ca firmele trebuie sa-si schimbe permanent cultura lor specifica, sa o adapteze evolutiei generale societale si celei a industriei din care fac parte si cu atat mai mult schimbarilor de natura strategica.

Schimbarile de cultura sunt cu atat mai necesare cu cat evolutiile amintite sunt mai rapide. Astfel, aceste schimbari sunt mai ample si mai frecvente in industriile dinamice, indeosebi in cele de inalta tehnologie. Schimbarile in cultura firmei pot fi revolutionare, deci produse rapid, sau evolutive, realizate gradual. Printre posibilele cauze care determina efectuarea schimbarilor culturale rapide, A. Kennedz identifica[4]:

-         posedarea de catre firma a unor valori apreciabile si puternice care nu mai corespund insa mediului aflat in continua schimbare;

-         nivelul ridicat de competitivitate si viteza mare de dezvoltare ale industriei de profil;



-         situatia mediocra sau rea a firmei;

-         perspectiva firmei de a intra in randul celor mai mari firme din industria de profil;

-         ritmul inalt de crestere a firmei, chiar daca aceasta este de dimensiuni mai reduse.

Posibilitatile de realizare a unei schimbari rapide de cultura sunt puternic influentate de dimensiunea si complexitatea firmei, precum si de omogenitatea ei culturala, prin aceasta intelegandu-se masura in care valorile si credintele sunt larg si unitar impartasite in cadrul firmei, masura reflectata, indeosebi, de modelele comportamentale ale membrilor acesteia.

Raporturile dintre ritmul si dificultatea schimbarilor culturale realizate in cadrul firmei si variabilele mentionate sunt evidente: realizarea schimbarilor culturale este mai dificila cand firma are dimensiuni mari si este mai complexa decat atunci cand este mica si simpla; de asemenea, realizarea schimbarilor in cultura firmei este mai dificila cand firma prezinta un nivel ridicat de omogenitate culturala decat atunci cand cultura ei este eterogena. Aceste raporturi sunt sugestiv evidentiate in figura.

Cazurile in care schimbarea culturii firmei este imperios necesara, chiar daca foarte dificila, sunt numeroase. Imobilitatea culturii firmei, incapacitatea managementului de a-i determina o evolutie in pas cu cea a mediului, poate prezenta un real pericol atat pentru succesul procesului de implemenatre a strategiei cat si chiar pentru sansele de supravietuire si de dezvoltare ale organizatiei in anumite circumstante.

Crearea sistemelor administrative de sprijin si alocarea resurselor

In cadrul procesului de implementare a strategiei, actiunea de  creare si consolidare a sistemelor administrative interne, adecvate cerintelor strategiei respective si capabile sa sprijine in mod eficace implementarea acesteia, suscita o serie de probleme  ce trebuie rezolvate actionind pe mai multe planuri, in mod corelativ:

1.      stabilirea politicilor si procedurilor necesare in cadrul procesului de aplicare a noii strategii ti corelarea permanenta  a acestora cu strategiile finctionale la nivelul intreprinderii;

2.      crearea unui sistem informational strategic, care sa permita asigurarea obtinerii informatiilor strategice critice, indispensabile monitorizarii adecvate a procesului de aplicare;

3.      alocarea judicioasa a resurselor cu destinatie strategica, atat de necesare managementului pentru mentinerea organizatiei pe fagasul stabilit, pentru aplicarea strategiei si materializarea acesteia in performante economico-financiare corespunzatoare.

Formularea politicilor si proceselor specifice.

Este cunoscut faptul ca schimbarile de natura  strategica determina modificari pe masura ale modului de desfasurare a activitatilor in cadrul firmei, implicit ale conducerii si administrarii lor.  Aceste modificari sunt gestionate prin modul de formulare a politicilor  si procedurilor specifice procesului de implemenare a strategiei.

            Politicile noi sau revizuite, consacrate aplicarii strategiei, au rolul de a preciza cauzele schimbarilor si modul concret in care acestea se efectueaza, de a stabili proceduri de operare standard care sunt obligatorii pentru toti angajatii firmei.

Politicile si procedurile, stabilite special potrivit cerintelor procesului aplicarii strategiei au rolul de a facilita desfasurarea acestui proces si de a impiedica manifestarea rezistentei la schimbarea strategica a unor persoane sau grupuri din cadrul firmei.  Practica a demonstrat ca, in ce priveste aplicarea strategiei, politicile au o contributie substantiala in directiile[5] urmatoare:

-         constituie parghii eficace de formalizare organizationala a practicilor si procedurilor de operare specifice procesului de aplicare a strategiei, creand astfel un cadru riguros de desfasurare eficienta a activitatilor firmei in perioada parcurgerii procesului respectiv;

-         definesc precis limitele si directiile de desfasurare a actiunilor independente, impiedicand, astfel, producerea peste aceste limite a unor abateri de la cursul stabilit;

-         determina alinierea actiunilor si comportamentelor din cadrul firmei la cerintele noii strategii, prin aceasta reducand riscul luarii unor decizii contradictorii si al manifestarii unor stari conflictuale, ceea ce induce un climat de ordine si stabilitate in cadrul firmei, chiar intr-o perioada de modificari profunde cum este cea a aplicarii strategiei;

-         transpun in modalitati concrete de actiune, la nivel individual si colectiv, filozofia managementului firmei cu privire la ratiunile si orientarile noii strategii si la atitudinile pe care acesta le asteapta de la angajati in activitatea lor curenta;

-         constituie o punte solida de legatura intre strategia firmei si cultura acesteia, intrucat operationalizeaza filozofia organizatiei, transpunand-o in forme detaliate prin care se influenteaza in sensul dorit conceptiile, atitudinile si comportamentul fiecarui angajat.

Rolul politicilor si procedurilor in aplicarea unei strategii este deci hotarator prin faptul ca orienteaza deciziile, actiunile si comportamentele in directii convergente cu cerintele noii strategii.

Stabilirea politicilor constituie un exercitiu creativ pentru manageri, obligati sa le conceapa din perspectiva aplicarii strategiei, pe de o parte, si din cea a nevoilor de canalizare a eforturilor individuale si colective catre obiectivele planului strategic de aplicare, pe de alta parte.

Gama politicilor, stabilite in acest sens, se extinde de la cele care definesc filozofia de actiune a firmei in ansamblu pana la cele de detaliu prin care se stabilesc procedurile de efectuare a unor operatii repetitive.

Avand in vedere importanta lor deosebita pentru aplicarea strategiei,  se impune ca politicile si procedurile sa fie verificate periodic din punctul de vedere al convergentei lor depline cu cerintele schimbarii strategice, verificarea constituind o componenta stabila a laturii administrative a procesului de implementare.

Neefectuarea cu periodicitatea necesara, impusa de ritmul procesului de aplicare a strategiei, a revizuirii politicilor si procedurilor specifice acestui proces poate genera situatii in care cele existente sa devina depasite si sa constituie, astfel, adevarate obstacole pentru actiunile ce decurg din planul strategic. Din contra, revizuirea periodica a acestor instrumente pretioase de implementare strategica asigura promovarea in cadrul firmei a unei stari de spirit favorabile noii strategii, a unor comportamente adecvate in acest sens, si intareste puntea, amintita, de legatura intre strategia firmei si cultura acesteia.

 De asemenea, numarul si gradul de detaliere a politicilor si procedurilor ce se stabilesc in vederea aplicarii unei noi strategii trebuie sa se inscrie insa in limite rezonabile. Efectele unui eventual exces de asemenea instrumente pot inabusi orice initiativa a personalului angajat in realizarea schimbarilor strategice, tot asa cum lipsa unui numar suficient genereaza haos, actiuni divergente si chiar pericliteaza schimbarile.

In aceste conditii, abilitatea si experienta managerilor isi spun inca odata cuvantul in gasirea echilibrului judicios intre standardizarea exagerata a actiunilor si asigurarea strictei conformitati a acestora cu planul strategic, pe de o parte, si lasarea unui suficient spatiu pentru afirmarea creativitatii si angajarea oamenilor in actiuni neprevazute in plan, dar benefice pentru procesul schimbarii strategice, pe de alta parte. Nu trebuie, de asemenea, omis faptul ca echilibrul mentionat depinde si de natura si cerintele strategiei care se aplica: unele strategii reclama un volum mai mare de politici si proceduri pentru aplicarea lor, in timp ce altele necesita un registru limitat de instrumente de aplicare.

Crearea sistemului informational strategic

Necesitatea urmaririi indeaproape si continuu de catre managementul de varf al firmei sau unitatii de afaceri strategice a procesului aplicarii strategiei, a inscrierii sau abaterii acestuia de la prevederile planului strategic, face imperios necesara existenta unei retele cuprinzatoare de canale de informare, formale si informale, prin care informatiile provenite din diferite surse sa aflueze continuu.

In general, canalele formale de informare pot consta in:

·        discutii regulate, periodice, cu subordonatii avand responsabilitati cheie in procesul schimbarii strategice;

·        rapoarte scrise, periodice, pe teme stabilite privind aspecte ale realizarii schimbarilor strategice;

·        informari statistice privind rezultatele ultimelor actiuni;

·        conexiuni inverse (legaturi de feedback) cu clientii;

·        informari regulate privind reactiile firmelor concurente;

·        ideile emise de salariati cu privire la posibilitatile de ameliorare a procesului de schimbare strategica;

·        observari nemijlocite etc.

Folosirea acestor canale de informare pentru obtinerea informatiilor strategice este supusa, ca dealtfel in orice sistem informational, unor riscuri constand in:

ø caracterul incomplet al unor rapoarte, informari etc.;

ø filtrarea sau chiar ecranarea deliberata a unor informatii

privind intarzieri in procesul relevanta a multor informatii

vehiculate;

ø deformarea deliberata a unor informatii in scopul prezentarii intr-o lumina mai favorabila a unor actiuni deficitare etc.

Constienti de existenta acestor riscuri, managerii cu responsabilitati in realizarea schimbarilor strategice trebuie sa verifice pertinenta si exactitatea informatiilor receptionate prin mentinerea unui contact permanent si nemijlocit cu realitatile din aria lor de actiune, altfel spus prin efectuarea unor vizite la diferite niveluri. Metoda, cunoscuta sub denumirea de 'conducere prin explorarea imprejurimilor' ('managing by wondering around' - MBWA Approach), se utilizeaza intr-o varietate de forme[6]:

- Contacte zilnice sau saptamanale ale managerilor cu personalul diferitelor compartimente, realizate fie in cadrul unor discutii organizate, fie cu prilejul unor 'mese de lucru' desfasurate la restaurantul firmei sau in sala de protocol a acesteia. In cadrul acestor discutii, atmosfera este cat mai destinsa si permisiva cu putinta pentru a facilita schimburile de idei intre manageri si subordonati. Frecvent, se pot desfasura si intalniri ad-hoc ale specialistilor din diferite compartimente care cauta, impreuna, in mod informal, solutii pentru facilitarea si accelerarea procesului de aplicare a strategiei;

- Inspectii regulate ale managerilor din diferite compartimente si unitati ale firmei, finalizate cu observatii precise privind constatarile facute si cu indicatii pentru remedierea situatiilor necorespunzatoare;

- Discutii spontane cu personalul diferitelor compartimente in scopul verificarii informatiilor vehiculate pe canalele formale si al obtinerii de informatii noi;

- Inspectii regulate ale managerilor in compartimente si unitati, la care sunt invitati si clienti ai firmei care isi prezinta aprecierile cu privire la produsele/serviciile achiitionate si la facilitatile de care au beneficiat; dialogul care se desfasoara cu prilejul acestor inspectii intre cele trei parti prezente - manageri, personal si clienti - este o sursa fertila de idei utile pentru continuarea procesului de implementare strategica si pentru eventualele ajustari ale acestuia;

- Controale inopinante efectuate in zonele de activitate cu probleme mai dificile in procesul aplicarii strategiei etc.

Informatiile obtinute prin canalele formale sunt cele care, chiar daca uneori nu au ponderea precumpanitoare in sistemul de informare cu privire la procesul de implementare strategica, se bucura de cea mai mare pretuire si atentie. Proiectarea sistemului informational specific monitorizarii procesului de aplicare a noii strategii se face urmand cateva reguli generale, valabile pentru orice sistem informational:

-         informatiile sa reflecte cele mai semnificative aspecte si variabile strategice, precum si simptome timpurii ale unor tendinte care se vor accentua si vor influenta in masura crescanda procesul implementarii strategice;

-         volumul informatiilor vehiculate sa fie judicios stabilit, stiut fiind ca excesul de informatii determina suprasaturarea informationala a managerilor, neutilizarea unui mare numar de informatii si costuri mari ale sistemului informational, iar penuria de informatii impiedica monitorizarea adecvata a procesului de aplicare a strategiei;

-         culegerea si transmiterea informatiilor sa se faca cu frecventa adecvata, pentru a permite luarea in timp util a deciziilor corective si a nu incarca in mod inutil costurile sistemului;

-                   fluxul de informatii sa fie cat mai simplu, pe canalele cele mai scurte, iar forma rapoartelor, informarilor etc. sa fie, de asemenea, simpla si sa evidentieze cele mai relevante informatii;

-         sistemul informational strategic sa se concentreze asupra culegerii si transmiterii informatiilor care releva semnale timpurii de avertizare cu privire la producerea iminenta a unor situatii nedorite, care pot intarzia procesul de aplicare a strategiei sau il pot abate de pe cursul stabilit;

-         sistemul informational strategic sa evidentieze cu claritate abaterile, peste anumite limite, ale cursului procesului de la prevederile planului strategic si sa permita, astfel, managerilor destinatari ai informatiilor respective sa isi concentreze asupra acestor abateri deciziile si actiunile corective.

Alocarea resurselor

Una dintre cele mai complexe si dificile probleme, specifica aplicarii strategiei, este cea a alocarii resurselor pentru realizarea obiectivelor strategice.

Planurile si programele definesc actiunile ce trebuie intreprinse, obiectivele acestora, responsabilitatile pe care le incumba si termenele de realizare, politicile ghideaza actele decizionale de la toate nivelurile ierarhice din cadrul organizatiei, dar practic nimic nu se intampla pana ce resursele necesare desfasurarii actiunilor si materializarii deciziilor nu sunt alocate.

Demersul strategic complex al managementului de varf si al specialistilor strategici din cadrul firmei culmineaza cu angajarea efectiva a resurselor necesare aplicarii strategiei, in momentul in care distributia acestora pe obiective este decisa planurile, programele si politicile intrand efectiv in vigoare.

Deciziile privind alocarea resurselor financiare, fizice si umane este dificila, la luarea lor trebuind sa se rezolve trei dileme majore privind[7]:

- criteriile de alocare ce vor fi folosite;

- caile de echilibrare a resurselor necesare cu cele disponibile;

- modul de angajare in timp a resurselor.

Eforturile de gasire a celor mai bune raspunsuri la aceste dileme trebuie sa fie permanent ghidate de cerinta utilizarii optime a resurselor, aceea care asigura obtinerea celor mai bune rezultate din consumarea resurselor alocate.

Planurile strategice, programele si bugetele formeaza un tot unitar: planurile stabilesc directiile majore de actiune propriu-zise pentru realizarea obiectivelor strategice; programele detaliaza, pas cu pas, actiunile ce trebuie intreprinse; iar bugetele evidentiaza costurile activitatilor si actiunilor planificate.

Principalele probleme pe care le genereaza alocarea resurselor la nivelul firmei sau al unei unitati de afaceri strategice, in functie de strategia adoptata, sunt, de regula, urmatoarele[8]:

Ø      resursele suplimentare care trebuie alocate activitatilor de cercetare-dezvoltare din cadrul firmei pentru a rezista cu succes progreselor tehnologice remarcabile realizate de firme concurente din industria de profil;

Ø      resursele suplimentare care trebuie alocate pentru modernizarea tehnologica a uneia sau mai multor unitati productive pentru a le mentine in cursul transformarilor tehnologice care se produc in industria de profil;

Ø      dimensiunile si intensitatea eforturilor necesare aplicarii strategiei de productie ka costuri cat mai mici;

Ø      implicatiile schimbarii strategiei urmate asupra modelului existent de alocare a resurselor (de exemplu, comutarea de la strategia tip 'creste si construieste' la cea tip 'apuca si mentine');




Ø      resursele necesare dobandirii unei competente, distinctive, tehnice sau comerciale care sa ofere avantaje competitive in raport cu firmele concurente;

Ø      resursele necesare cresterii, cu un procent, a segmentului de piata acoperit de firma;

Ø      resursele necesare redresarii situatiei economice si repozitionarii competitive a unei unitati de afaceri strategice aflata in situatia prelungita de reducere a volumului vanzarilor si de slabire a competitivitatii;

Ø      echilibrarea resurselor alocate activitatilor primare si celor suport din lantul de valoare al lui M. Porter, precum si in cadrul fiecareia dintre aceste categorii intre activitatile specifice;

Ø      dimensiunea bugetului alocat actiunilor promotionale in cadrul lansarii unui nou produs/serviciu din linia specifica firmei etc.

Dintre resursele alocabile pentru transpunerea in fapt a unei strategii, cele mai flexibile sunt cele financiare, acestea servind pentru procurarea si a celor fizice si umane. Suficienta resurselor financiare necesare este cea mai buna premisa pentru pregatirea schimbarilor preconizate prin strategia respectiva. In utilizarea acestor resurse, trebuie tinut seama de faptul ca, pe de o parte, finantarea insuficienta impiedica subunitatile sa realizeze corespunzator schimbarile ce le revin potrivit planului strategic, iar finantarea excesiva reprezinta risipa care greveaza negativ performantele financiare.In acelasi timp, trebuie respectate anumite relatii existente intre resursele financiare, cele fizice si cele umane, specifice firmei si determinate de profilul industriei careia ii apartine, respectiv de natura tehnologiilor utilizate si de cea a bunurilor/serviciilor produse. Activitatea firmelor din unele industrii, in special cele de inalta tehnologie, este capital - intensiva (ca urmare a automatizarii, informatizarii, robotizarii proceselor de productie), ceea ce determina preponderenta in cadrul acestora a resurselor fizice, in timp ce activitatea in alte industrii este caracterizata prin intensivitatea utilizarii fortei de munca, facand astfel preponderenta contributia resurselor umane.

In cea mai mare parte a firmelor alocarea resurselor financiare se face prin bugetarea planurilor si programelor, adica prin bugete formale.

Bugetarea reprezinta actiunea de exprimare, potrivit unor proceduri specifice, a planurilor si programelor in termeni numerici pentru o perioada viitoare.

Bugetele sunt declaratii de rezultate anticipate, in urma aplicarii planurilor si programelor, exprimate in termeni financiari (de exemplu, balanta de venituri si cheltuieli, bugetul de capital) sau nefinanciari (de exemplu, bugetul de materiale, bugetul de ore de munca directa, uneori chiar bugetul resurselor umane etc.).

Bugetarea se efectueaza, de regula, anual. Achizitionarile de bunuri de capital (masini, utilaje, instalatii, echipamente, aparatura) se planifica cu un numar suficient de ani in avans, iar cheltuielile de achizitionare se detaliaza pentru anul urmator. Stabilirea bugetelor, respectiv alocarea fondurilor pentru diferitele unitati, divizii si departamente componente, se face astfel incat sa se asigure cea mai buna si mai profitabila utilizare a fondurilor disponibile. Bugetarea trebuie facuta potrivit scopului declarat al oricarei firme de a aloca astfel fondurile incat sa se obtina cel mai mare profit pe termen scurt sau pe termen lung.

Spre deosebire de resursele financiare si cele fizice, resursele umane nu au o valoare fixa, dar alocarea si utilizarea lor trebuie facuta tot in spiritul asigurarii maximei profitabilitati la aplicarea strategiei, ceea ce semnifica folosirea lor la cea mai eficienta productie de bunuri si servicii. Particularitatile resurselor umane - capacitatea de dezvoltare, potentialul creativ, cerinta ca fiecare individ sa fie tratat ca o entitate distincta intrucat are personalitate, comportament, motivatii unice, nerepetabile, nevoi de ordin social etc. - complica considerabil problemele alocarii si utilizarii lor potrivit obiectivelor strategice fixate. In plus, nu trebuie trecut cu vederea faptul ca alocarea resurselor umane pentru diferitele componente organizatorice ale firmei depinde, de cele mai multe ori, de modul in care se aloca resursele financiare acelor componente.

Principalele actiuni pe care trebuie sa le intreprinda managerii in ceea ce priveste alocarea resurselor umane sunt[9]:

Ø determinarea bugetului de personal pe ansamblul firmei si pe componentele organizatorice ale acesteia (unitati de afaceri strategice, diviziuni, departamente, directii etc.), folosind tehnicile de calcul obisnuite;

Ø stabilirea transferarii specialistilor si cadrelor de executie din unele compartimente in altele in functie de cerintele realizarii obiectivelor strategice;

Ø luarea in considerare a nevoilor individuale si a preferintelor persoanelor vizate sa fie transferate din unele compartimente in altele;

Ø identificarea nevoilor de resurse umane care nu pot fi acoperite din disponibilitatile interne si recrutarea personalului adecvat pentru acoperirea acestor nevoi;

Ø negocierea cu sindicatul sau sindicatele din cadrul firmei pentru castigarea aderentei acestora la ideea necesitatii de a efectua realocari de resurse umane in vederea aplicarii cu succes a noii strategii;

Ø gestiunea resurselor umane astfel incat sa se maximizeze 'valoarea' acestora pe termen lung, ceea ce presupune organizarea periodica a unor programe de formare si perfectionare a personalului in vederea cresterii capacitatii profesionale si stimularii potentialului creativ al acestuia;

Ø folosirea unor forme adecvate pentru crearea in randul personalului a unei stari de spirit ale carei coordonate principale sa fie respectul salariatilor pentru valorile firmei, mandria de a fi angajatii acesteia (ideea de 'apartenenta' la firma), disponibilitatea lor de a contribui plenar la realizarea obiectivelor ei strategice, asigurarea de catre firma a stabilitatii pe termen lung a locurilor de munca etc. Gama formelor ce pot fi adoptate, in acest sens, este larga, incluzand garantarea detinerii de catre salariati a unei parti din pachetul de actiuni al societatii, stabilirea programelor de asistenta medicala, a celor de asistenta sociala pe termen lung, a celor de pensionare, oferirea de facilitati salariatilor la cumpararea de bunuri de folosinta indelungata (locuinta, autoturism, bunuri electro-casnice etc.), acordarea de prime pentru vechime neintrerupta in unitate etc.;

Ø definirea functiilor si locurilor de munca si atribuirea responsabilitatilor astfel incat accentul sa se puna pe performantele ce trebuie obtinute, pe contributia individuala la realizarea obiectivelor strategice;

Ø imprimarea in spiritul fiecarui salariat a ideii ca realizarea obiectivelor strategice ale firmei prin indeplinirea performantelor-tinta individuale serveste nu numai firmei in ansamblu, ci si fiecarei unitati componente si fiecarui individ in parte.

Operationalizarea strategiei

 Invingerea rezistentei organizatiei la schimbare

De regula, aplicarea strategiei si initierea schimbarilor strategice majore se face fara a se tine seama de rezistenta la nivel individual si de grup pe care aceste actiuni o vor genera.

In momentul in care formele de manifestare a rezistentei se inmultesc si devin mai ferme, structura de putere existenta in cadrul organizatiei intra in actiune prin practicarea motivarii negative (sanctiuni, pedepse) a comportamentelor individuale sau de grup care se opun schimbarii. Este evident faptul ca succesul puterii in astfel de situatii depinde de potentialul ei real in cadrul organizatiei: cand puterea este deficitara, rezistenta nu poate fi surmontata si aplicarea strategiei risca sa esueze; cand puterea este suficienta pentru a impune schimbarea strategica preconizata, aceasta se produce intr-adevar dar ramane instabila, reclamand interventia puterii ori de cate ori apare riscul aparitiei a noi forme de rezistenta.

In consecinta, rezistenta la schimbare trebuie luata in considerare, anticipata ca intensitate si arie de extindere si prevenita prin masuri manageriale si de control adecvate.

Principalele directii de actiune si masuri care trebuie initiate in acest sens, prezentate in continuare, pot constitui repere de referinta in eforturile de stapanire si surmontare a rezistentei la schimbarile strategice[10].

A.     Stabilirea inaintea demararii procesului de aplicare a strategiei a unui program de actiune care sa vizeze:

A   reducerea rezistentei la inceperea procesului de aplicare;

A   asigurarea structurii de putere capabile sa asigure realizarea schimbarii la momentul si in ritmul preconizate;

A   stabilirea precisa a responsabilitatilor, a resurselor care vor fi alocate, a actiunilor ce urmeaza sa se desfasoare si a modului in care se vor conjuga pentru realizarea schimbarii;

A   definirea coordonatelor comportamentale de natura sa determine acceptarea de catre membrii organizatiei a schimbarilor strategice si sprijinul real al acestora pentru aplicarea lor corespunzatoare.

B.  Anticiparea naturii rezistentei si a intensitatii acesteia, precum si a comportamentelor pe care le va determina

Cu privire la evaluarea rezistentei, aceasta va trebui sa se concentreze asupra urmatoarelor aspecte:

A   unicitatea sau repetitivitatea schimbarii strategice;

A   timpul de care dispune firma pentru a raspunde eficace schimbarii (timpul este determinat de viteza cu care se produce schimbarea in mediu);

A   capabilitatile necesare firmei pentru asigurarea sprijinului indispensabil aplicarii noii strategii si producerii schimbarilor corespunzatoare;

A   unitatile si sectoarele firmei care vor fi afectate de schimbare.

A   In ceea ce priveste anticiparea comportamentelor pe care le va genera schimbarea, atentia va fi focalizata asupra urmatoarelor aspecte:

A   amploarea perturbarilor care se vor produce in structurile puterii, sistemele de norme si valori etc. din unitatile supuse schimbarii;

A   factorii responsabili cu pozitii cheie in cadrul firmei care sustin schimbarea sau care se opun acesteia si ratiunile determinante ale atitudinii lor;

A   atitudinea grupurilor coerente si puternice de sustinere sau de respingere a schimbarii;

A   importanta relativa a diferitelor persoane si grupuri in eforturile de asigurare a succesului schimbarii.

Pe baza acestor evaluari, se pot, chiar, figura pe organigrama firmei zonele (manageri, compartimente etc.) in care, probabil, se va manifesta sprijin pentru schimbare sau rezistenta la producerea ei.

C.  Asigurarea climatului necesar de sprijin, in care scop masurile indicate sunt urmatoarele:

A   Explicarea clara, pentru intreg personalul firmei, a resorturilor schimbarii si a efectelor benefice ale acesteia pentru perspectivele de dezvoltare a afacerii;

A   Reducerea temerilor persoanelor si grupurilor potential afectate de schimbare prin informarea detaliata a acestora cu privire la efectele pozitive si implicatiile negative ale schimbarii asupra lor;

A   Asigurarea unei structuri de putere in cadrul firmei care sa sustina eficace schimbarea prin efectuarea schimbarilor necesare, acordarea de recompense pentru sustinatorii schimbarii, atragerea de partea schimbarii a persoanelor si grupurilor cu pozitie indecisa, neutralizarea zonelor de rezistenta prin negocieri atente.

D.  Realizarea, in sensul dorit, a schimbarilor comportamentale la nivelul persoanelor si al grupurilor prin:

A   eliminarea din procesul schimbarii, in masura posibila, a persoanelor si grupurilor care continua sa manifeste rezistenta la schimbare;

A   antrenarea in procesele decizionale privind aplicarea strategiei a tuturor persoanelor implicate in realizarea schimbarilor strategice, responsabilizarea lor decizionala si recunoasterea contributiei lor la reusita implementarii;

A   efectuarea schimbarii strategice, pe parcursul intregii perioade, permisa de urgentele dezvoltarilor externe necesare;

A   demararea schimbarii cu sprijinul grupurilor favorabile acesteia si angajate efectiv in realizarea ei, recunoasterea contributiei lor si recompensarea lor pe masura;

A   extinderea progresiva a schimbarii la celelalte unitati din cadrul firmei;

A   organizarea unor programe de formare si perfectionare a personalului, in primul rand a managerilor, axate pe problematica schimbarii.

Efectele acestor programe nu se vor face simtite in scurt timp, dar participarea la ele va permite managerilor sa-si insuseasca cunostinte si abilitati necesare conducerii cu succes a schimbarii si, in plus, va elimina in buna parte temerile suscitate de producerea acesteia.

In consecinta, managementul firmei trebuie sa actioneze, cu fermitate si consecventa, pentru realizarea schimbarilor comportamentale indispensabile efectuarii cu succes a schimbarilor, in urmatoarele directii[11]:

ð   anticiparea si supravegherea zonelor de rezistenta in cursul procesului de schimbare;

ð   mobilizarea si utilizarea eficace a puterii pentru invingerea rezistentei;

ð   asigurarea insusirii de catre participantii la procesul schimbarii a cunostintelor si abilitatilor necesare realizarii corespunzatoare a actiunilor aferente in care sunt implicati;



ð   lansarea proiectelor destinate sa modifice structura puterii din cadrul firmei si cultura acesteia, pentru a le face adecvate cerintelor procesului de schimbare;

ð   flexibilizarea aplicarii strategiei in sensul ca aceasta trebuie oprita daca avanseaza prea mult si rapid si genereaza rezistenta foarte intensa, in scopul concentrarii atentiei asupra depasirii rezistentei si reluarii apoi a procesului de implementare strategica;

ð   evaluarea capacitatii noii strategii de a se mentine, dupa materializarea ei in noi produse/servicii si noi pozitii competitive ale firmei pe piata; cand capacitatea este inca deficitara, este necesara lansarea unor proiecte destinate sa creeze o noua structura a puterii si o noua cultura a firmei in masura sa sustina adecvat, pe termenul necesar, noua strategie (este ceea ce autorii citati considera o 'dezvoltare de capabilitate reziduala', pe care o numesc sugestiv 'institutionalizarea schimbarii');

ð   crearea unui sistem adecvat si permanent de conducere a schimbarii atunci cand frecventa aplicarii unor noi strategii este la un asemenea nivel incat socurile strategice devin aproape continui. Aceasta presupune un exercitiu managerial, capabil sa faca fata nu numai cerintelor specifice ale unei anumite strategii, ci si unui flux permanent de schimbari strategice, in care scop se vor stimula:

·           managerii cei mai eficace in materie de schimbare, care vor fi instruiti adecvat pentru a dobandi noi abilitati de conducere charismatica;

·           distributia puterii intre intreprinzatori, manageri, persoane creative din domeniile cercetarii-dezvoltarii si marketingului.

Stabilirea programului amplu, care prevede multitudinea de actiuni trecute in revista si destinate sa pregateasca adecvat inceperea aplicarii strategiei si realizarea schimbarilor strategice aferente, permite optimizarea lansarii campaniei de schimbari, dar nu garanteaza efectuarea ei integrala si cu succes. Perioada de pregatire, in cursul careia se mai pot produce numeroase schimbari de atitudini, revizuiri ale sistemelor existente de norme si valori, intelegerea problemelor de fond ale schimbarii si reducerea temerilor pe care aceasta le-a generat, trebuie sa se materializeze atat in elaborarea programului amintit cat si in crearea unui climat favorabil, de interes generalizat pentru reusita schimbarii. Actiunile intreprinse in cursul perioadei de pregatire asigura premise favorizante pentru lansarea schimbarii, dar nu si structura de putere favorabila acesteia si avand stabilitatea necesara pentru sprijinirea eficace a procesului de schimbare pe toata durata acestuia.

              Adaptarea structurii organizationale la strategia       adoptata

           Cunoasterea factorilor-cheie de succes a strategiei si a sarcinilor critice ale aplicarii si materializarii acesteia reprezinta ideea care trebuie sa guverneze dezvoltarea si functionarea unei structuri a organizatiei care sa raspunda, in cat mai mare masura, cerintelor noii strategii .

Demersul comporta cateva etape[12] care se succed logic.

a) Identificarea functiilor-cheie si a sarcinilor majore ale punerii in opera cu succes a strategiei. Din perspectiva aplicarii strategiei, numeroase activitati, sarcini si abilitati existente in cadrul organizatiei sunt fie de rutina (prelucrarea comenzilor cumparatorilor, gestiunea stocurilor, conducerea fluxului banesc etc.), fie de sprijin al deciziilor strategice (functii-suport de tipul contabilitatii, aprovizionarii, prelucrarii datelor, studiului pietei etc.), ceea ce semnifica faptul ca in procesul aplicarii au un rol secundar. In schimb, este imperios necesar ca anumite functii si sarcini sa fie realizate la un nivel superior de profesionalism pentru a asigura succesul strategiei ce se aplica, printre acestea numarandu-se, de exemplu, cea de control riguros al costurilor - indispensabila cand arma strategica folosita este cea de producere la costuri scazute -, sau cea de cercetare-dezvoltare - pe care se se axeaza strategia de diferentiere a produselor/serviciilor oferite etc. Asupra acestor functii si sarcini, reclamate de noua strategie, trebuie deci sa se concentreze eforturile de structurare organizationala astfel incat configuratia adoptata sa serveasca cat mai bine posibil cerintele strategice.

b) Evidentierea relatiilor existente intre activitatile organizatiei.Relatiile identificabile intre activitatile pe care le desfasoara organizatia constituie baza pentru gruparea acestor activitati in unitati organizationale. Relatiile, mai mult sau mai putin intense, intre activitati sunt determinate de fluxul material specific procesului de productie al organizatiei (identificabil in 'lantul de valoare' al lui M. Porter), de tipul clientilor serviti, de competentele profesionale (abilitati, cunostinte) necesare indeplinirii activitatilor, de zona geografica de operare, de canalele de distributie folosite etc.

c) Gruparea activitatilor in unitati organizationale.Gruparea se efectueaza astfel incat compartimentele care realizeaza activitatile determinante pentru aplicarea strategiei sa constituie blocul principal al noii structuri organizatorice. Plasarea in aceasta pozitie structurala centrala a activitatilor mentionate asigura premisele indispensabile pentru ca functiile cheie si sarcinile majore ale aplicarii strategiei sa beneficieze de bugete sporite, potrivit importantei lor. Totodata, evidentierea acestor activitati, prin plasarea lor in blocul structural principal, constituie un semnal clar al managementului de varf al organizatiei cu privire la elementele cele mai importante, in conceptia sa, ale aplicarii noii strategii.

d) Stabilirea gradului de autonomie a fiecarei unitati organizationale. Problema esentiala este aceea a stabilirii celui mai judicios echilibru intre centralizarea si descentralizarea decizionala in cazul fiecarei unitati, stiut fiind ca fiecare dintre termenii echilibrului prezinta atat avantaje cat si dezavantaje. Criteriul cel mai rational de autonomizare a unitatilor organizationale este acela ca luarea deciziilor trebuie sa fie delegata managerilor care se gaasesc cel mai aproape de locul desfasurarii actiunilor declansate prin deciziile respective. Prin aceasta prisma, activitatile si unitatile organizationale cu rol-cheie in aplicarea strategiei vor beneficia de gradul de autonomie care sa asigure implicarea minima a managementului firmei in luarea deciziilor operationale la nivelul unitatilor de afaceri strategice.

e) Coordonarea strategica a unitatilor organizationale. Realizarea acestei coordonari constituie atributia managerului general, a managerilor functionali ai firmei, precum si a managerilor unitatilor de afaceri strategice, acestia trebuind sa constituie punctele centrale de coordonare intrucat dispun de autoritatea necesara efectuarii cu succes a unui asemenea demers. De asemenea, coordonarea se mai poate realiza, penru sprijinirea functiilor mentionate, prin crearea de colective intercompartimentale, echipe de proiect, echipe de interventie, prin organizarea unor sedinte de armonizare, a unor reuniuni periodice de analiza a stadiului aplicarii, prin planificarea si bugetarea strategica anuala.

            Concluzionand, putem spune ca spre deosebire de structurile fizice, care au tendinta de a fi statice, in sensul unei constante pozitionale a partilor lor componente, structurile organizationale au caracteristici[13] ce le recomanda ca instrumente utile si eficace pe care managerii si specialistii in probleme de strategie a firmei le pot utiliza pentru a asigura cadrul necesar aplicarii unei strategii.


Teste de verificare a

 cunostintelor

 

Termeni si expresii cheie

Ø      proces de implementare

Ø      actiune strategica

Ø      raportul strategie-structura

Ø      sistem administrativ de sprijin

Ø      omogenitate culturala

Ø      politici si procese specifice

Ø      sistem informational strategic

Ø      canale formale de informare

Ø      alocarea resurselor

Ø      climat de sprijin

Ø      rezistenta la schimbare

1.

Prezentati natura si continutul procesului de implementare a strategiei

2.

Explicati sintagma ,, structura urmeza strategia” si principalele caracteristici ale modelului axat pe raportul strategie-structura

3.

Care este rolul politicilor si proceselor specifice procesului de implementare a strategiei?

4.

In ce constau si care este rolul canalelor formale de informare strategica?

5.

Care sunt principalele probleme pe care le ridica alocarea resurselor in procesul de implementare a strategiei?

6.

Care sunt riscurile unui sistem informational strategic?

7.

Care sunt principalele directii de actiune si masuri pentru invingerea organizatiei la schimbare?

8.

Definiti continutul actiunii de anticipare a naturii rezistentei si a intensitatii acesteia.

9.

Prezentati continutul actiunii de creare a unui climat necesar de sprijin pentru implementarea strategiei.

10.

Explicati rolul bugetarii ca instrument de implemenare a strategiei.




1 Pentru aceasta, sunt deosebit de imporatante comunicarea detaliata, la scara intregii organizatii, a strategiei adoptate si a cerintelor acesteia, prcum si modificarea sistemului de cointeresare pentru a determina comportamentul dorit al salariatilor in aplicarea strategiei;

[1]  Aceste circumstante sunt caracterizate, de cele mai multe ori, de conflicte, reactii adverse, respingerea ideii de schimbare pe care o induce noua strategie, lupte de interese, neintelegerea sensului schimbarii, erori involuntare sau deliberate.

[2] In sprijinul acestei concluzii, autorul citat prezinta un model, al evolutiei structurilor unei organizatii, construit pe baza studierii a patru firme de foarte mari dimensiuni si notorietate mondiala (Du Pont, General Motors, Sears si Standard Oil) si a altor 66 firme.

[3] A.D. Chandler- Strategy and Structure, Massachusetts Institute of  Technologi, Cambridge, Mass., 1962     preluat din Russu C. – Management strategic-Editura AllBeck, Bucuresti, 1999, pag. 274

[4] Uttal B.,- The Corporate Culture Vultures, Fortune108,8/17.10.83, pag.70

[5] Russu C., - Management strategic, Editura All Beck, Bucuresti, 1999, pag. 299

[6] Ibidem Russu C., pag. 301-302

[7] Gluek F.- Ther Dilemmas of Resource Allocation, Journal of Business Strategy, Fall 1981, pag. 67-71

[8] Russu C. – Management strategic, Editura AllBeck, Bucuresti, 1999, pag. 286

[9] Russu C. – Management strategic, Editura AllBeck, Bucuresti, 1999, pag. 290

[10] I.Ansoff, E. McDonnell – Implanting Strategic management, Second Edition, Prentice Hall, New York, pag. 412-416

[11] Russu C. – Management strategic, Editura AllBeck, Bucuresti, 1999, pag. 272

[12] Ibidem Russu C., pag.275-276

[13] Structurile organizationale sunt dinamice, adaptabile, reprezentand insumari unitare, coerente de modele comportamentale individuale si de grup concordante, adica orientate spre realizarea unor obiective comune.







Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2019 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre management strategic

Colectarea informatiei pentru management strategic
Declararea misiunii organizatiei
Analiza mediului inconjurator general
Analiza mediului inconjurator concurential
Analiza lantului valorii
Formarea strategiei si stakeholder-ii organizatiei
Analiza swot
Implementarea strategiei prin modificarea culturii organizationale
Matricele de portofoliu
Implementarea strategiei prin modificarea structurii organizationale
Analiza costurilor de interes strategic
Analiza obiectivelor
Benchmarkingul - analiza comparativa
Auditarea responsabilitatii sociale a corporatiei
Analiza segmentarii strategice a afacerii
Analiza segmentarii strategice externe
Analiza resurselor interne
Strategia produsului
Managementul datoriei externe








































































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare  
analytics