StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Crede in EFICIENTA TA
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » management general
Trimite articolul prin email Functia de antrenare-reglare : Management general Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Functia de antrenare-reglare



FUNCTIA DE ANTRENARE-REGLARE



Este o functie importanta a managementului care influenteaza toate celelalte functii ale managementului, cu o intensitate realtiv ridicata.

ANTRENAREA reprezinta ansamblul actiunilor managerilor de la diferite nivele ierarhice ce urmaresc influentarea membrilor organizatiei in participarea eficienta a acestora la realizarea obiectivelor ei.




Fiecare organizatie are un scop bine definit si obiective ce exprima in forma cuantificata scopul. Membrii organizatiei au si ei scopuri si obiective proprii, care nu coincid cu cele ale organizatiei.

Sarcina managerilor in indeplinirea functiei de antrenare este de a-idetermina pe membrii organizatiei sa inteleaga ca, utilizandu-si cat mai bine propriul potential, pot sa-si indeplineasca obiectivelele lor si in acelasi timp sa contribuie la realizarea obiectivelor organizatiei.

Indeplinirea acestei functii necesita intelegerea d 545g61f e catre manageri a urmatoarelor aspecte:

membrii organizatiei indeplinesc diferite roluri (de factori de productie, de consumatori, membri de familie, cetateni) carele marcheaza nevoilesi comportamentul;

fiecare membru are o individualitate unica, care se distinge net de ceilalti membri prin: potential, interese, ambitii, comportament, nevoi.

Personalul organizatiei nu poate fi tratat in bloc, ci diferentiat individual:

relatiile sef subaltern trebuie sa fie guvernate de principiul demnitatii dar, acest lucru sa se faca fara a afecta relatiile de disciplina;

fiecare membru al organizatiei trebuie tratat in functie de intreaga personalitate, definita prin: caracter, temperament, cunostinte, aptitudini, etc.

Antrenarea este nemijlocit legata de participare.

Participarea reprezinta implicarea unei anumite perseoane intr-o actiune oarecare. Participarea poate fi privita sub doua aspecte:

-pragmatic;

-ideologic.

Este necesara abordarea pragmatica a participarii, adica privind actiunea, succesul practic, utilitatea, pentru motivul ca managerii din cadrul organizatiilor se gasesc in fata a numeroase probleme care impun adaptarea firmei la mediu ambiant, situatie ce se poate rezolva prin implementarea a numeroase schimbari.

Abordarea ideologica privind ideile si conceptiile care exprima relatiile interumane, este necesara deoarece la acest nivel trebuie actionat in vederea reducerii rezistentei la schimbare pe care oamenii o exercita la niovelul organizatiilor.

O tendinta actuala inregistrata la nivelul organizatiilor este cresterea importantei managementului participativ. In doua directii se poate realiza extinderea participarii membrilor unei organizatii la managerizarea ei:

marirea numarului de participanti (calea extensiva);

deschiderea accesului la procesul decizional (calea intensiva).

In acelasi timp managerul este dator sa tina seama de limitele participarii prin reprezentanti, urmarind efectul pozitiv al participarii asupra activitatii firmei si a motivarii salariatilor.

Managerul trebuie sa asigure un raport eficace intre nivelul de aplicare a principiului participarii si costul acesteia, adica sa stabileascalimita optima a extinderii participarii.

In activitatea lor managerii trebuie sa tina cont de unele regului privind participarea:

a). Atitudinea angajatilor fata de rezultatele lor este cu atat mai pozitiva cu cat au participat mai direct la luarea deciziilor legate de munca lor.

Aceasta participare presupune consultarea sistematica a subalternilor asupra sarcinilor ce le revin. Daca membri organizatiei participa la luarea unei decizii, o considera ca fiind a lor si deci se simt angajati in indeplinirea ei. Astfel interesul pentru scopurile si deciziile proprii este mai mare decat pentru cele adoptate de altii.

b). Indiferent de numarul celor care au participat la elaborarea unei decizii, ultimul cuvant trebuie sa-l aiba managerul. Tot el trebuie sa-si asume intreaga raspundere.

c). Managerul are datoria sa incurajeze spiritul de colaborare, cu efecte pozitive pentru viitor, ca si spiritul de solidaritate pentru actele savarsite in comun.

Procesele care constituie continutul antrenarii sunt deosebit de complexe si de delicate, deoarece au in vedere descoperirea si valorificarea resurselor umane. Sarcina managerului este de a identifica si a activa motivele salariatilor catre o munca performanta.

Motivatia umana reprezinti ansamblul factorilor care-i determina pe oameni sa indeplineasca unele activitati.

In cadrul unei firme prin motivatie se intelege procesul prin care managerii orienteaza si focalizeaza energiile creatoare ale personalului din subordine in directia utilizarii cu maxim de eficienta economica a resurselor de care dispune organizatia.

Proiectarea unui sistem eficient de motivare a personalului se face pornind de la cunoasterea sistemului nevoilor. Omul fiind o fiinta extrem de complexa, nevoile sale sunt si ele foarte diferite ca mod de ordonare si intensitate.

O nevoie umana devine factor de motivare in munca doar atunci cand ea este cea mai urgenta. O nevoie satisfacuta nu mai reprezinta un factor motivational si nu-l va determina pe angajat sa depunna un efort suplimentar.



Cea mai cunoscuta grupare a nevoilor umane este cea in care acestea se impart in doua mari grupe:

a). Nevoi fizice (de baza primare) sunt cele care stau la baza vietii biologice, asigurand supravietuirea speciei umane. Ele sunt specifice tuturor categoriilor de oameni, dar au o intensitate variabila de manifestare.

b). Nevoi sociale (secundare) sunt cele care tin de aspairatiile psihice si intelectuale: stima de sine, autoafirmarea, simtul responsabilitatii.

O ierarhizare a nevoilor umane a facut si Abraham Maslow aceasta fiind cunoscuta sub numele de piramida lui Maslow. Acesta a stabilit urmatoarele categorii de nevoi:

Nevoi fiziologice, cum ar fi nevoia de hrana, adapost, imbracaminte. Acestea sunt satisfacute prin stimulente materiale banesti.

Nevoi de securitatea a muncii, unde includem nevoia de asigurare a capacitatii fizice si psihice a angajatilor, nevoia de asigurare si de siguranta a locului de munca, lipsa de amenintari si teama.

Nevoi sociale de apartenenta la grup, care constau in dorinta fiecarui om de a fi recunoscut de cei din jurul lui ca fiind membru a unui grup uman.

Nevoi de stima care se exprima prin necesitatea pe care o simte fiecare persoana de a avea un statul social, de a fi recunoscut de membrii societatii. Tot in aceasta grupa includem si necesitatea exprimata de angajati de a fi promovati, de a ocupa un post la un nivel ierarhic superior.

Nevoi de autorealizare sunt reprezentate de necesitatea omului de a se simti realizat pe plan profesional, de a se autodepasi.

Categoriile 3,4,5 formeaza grupa nevoilor sociale, a nevoilor superioare. Acestea actioneaza doar cand nevoile primare sunt satisfacute ce o maniera convenabila. Managerii trebuie sa ofere garantia ca necesitatile primare vor fi satisfacute o perioada mai indelungata. Momentul de atingere a unui grad inalt de satisfacere si a unei perioade de o durata convenabila este greu de stabilit. El este in final diferit chiar de la un individ la altul.

Momentul in care un manager apreciaza ca anumite nevoi au fost satisfacute este foarte important, deoarece dupa acest moment el trebuie sa aplice modalitati de satisfacere a unor nevoi superioare.

El trebuie sa fie preocupat de mentinerea nivelului atins de satisfacere a nevoilor de rang inferior, pentru ca in momentul in care o astfel de nevoie nu mai este convenabil satisfacuta, nevoia superioara inceteaza sa mai fie un factor motivational.

Exista bineinteles mai multe modele privind motivatia, iar modalitatile concrete prin care acestea se aplica in practica sunt:

prin redefinirea postului in sensul:

a)-extinderii continutului postului ceea ce inseamna cresterea numarului si a tipurilor de sarcini incluse in obiectivele postului. Aplicarea se face diferentiat pe angajati deoarece unii resimt o satisfactie in a fi ocupati tot timpul facand acelasi lucru in timp ce altii nu suporta rutina si monotomia.

b)-rotatia posturilor adica atribuirea temporara a posturilor diferitelor persoane. Scopul:

-exclude rutina;

-identifica omul potrivit la locul potrivit;

c)-imbogatirea postului care presupune:

-definirea sarcinilor atribuite prin introducerea de noi sarcini cu alt caracter;

-atribuirea unor sarcini importante in care titularul poate deveni un expert;

-acordarea de autoritate si responsabilitate suplimentara, pentru realizarea sarcinilor;

-stabilirea unor relatii directe cu superiorul prin prezentarea unor rapoarte periodice si chiar intalniri avand drept scop analiza stadiului de realizare a sarcinilor primite.

crearea unui climat de munca suportabil

Aici intervine arta managerului, care pe baza cunoasterii factorilor psihologici care influenteaza comportamentul omului, utiliyand metode si tehnici specifice (puse la dispozitie de teoria managementului) reuseste sa influenteze comportamentul acestora.

Reglarea in procesul de managerizare a organizatiilor economice prezinta un grad ridicat de dificultate deoarece aceste sisteme se caracterizeaza printr-o complexitate deosebita, determinata atat de numarul mare de elemete componente cat si de complexitatea legaturilor dintre ele.

Sarcina reglarii este de a mentine si perfectiona starea de organizare a subsistemului condus, conducator si a legaturilor dintre ele (subsistemul informational).



Problema fundamentala a functiei de reglare este aceea de a gasi acele actiuni de interventie care sa asigure echilibrul dinamic al sistemului.

Subsistemului conducator ii revine sarcina ca prin intermediul reglarii sa asigure:

limitarea influentelor din exterior care produc modificari in sistemul intrarilor, pana la limita care asigura echilibrul dinamic al firmei;

adaptarea sistemului de influente din exterior ce nu pot fi limitate si contracarate;

autoreglarea sistemului pentru inlaturarea dezechilibrului datorat unor cauze interne.











FUNCTIA DE CONTROL



Functia de control consta in masurarea si corectarea performantelor inregistrate in activitatea subordonatilor, in scopul asigurarii indeplinirii obiectivelor stabilite.

Controlul detecteaza si corecteaza variatiile semnificative constatate intre rezultatele obtinute si nivelurile planificate (dorite a fi obtinute).

Organizatiile utilizeaza controlul pentru a minimiza cauzele care determina devierea rezultatelor obtinute fata de cele dorite (planificate).

Controlul are astfel un rol pozitiv, el nereprezentand un impediment, o piedica in realizarea obiectivelor ci o necesitate.

Controlul exista la fiecare nivel ierarhic si pentru realizarea unui control eficient la nivelul organizatiei este necesara existenta unei structuri organizatorice clare, cu precizarea responsabilitatilor fiecarui salariat atat in ceea ce priveste activitatea pe care trebuie sa o desfasoare cat si abaterile care pot aparea in aceasta activitate de la planurile si programele prestabilite precum si masurile corective ce trebuie luate.

In principal, realizarea procesului de control necesita parcurgerea a patru etape:

stabilirea standardelor, adica a criteriilor de performanta prin prisma carora se apreciaza rezultatele obtinute;

masurarea performantelor;

compararea performantelor cu standardele si determinarea abaterilor (daca exista abateri);

corectarea abaterilor

Schema procesului de control



















Aplicarea corectiilor in vederea atingerii nivelului performantelor standard (dorite).







Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2021 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact