StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Crede in EFICIENTA TA
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » management general
Trimite articolul prin email Procesul decizional : Management general Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Procesul decizional



Procesul decizional


„ Produsul final al muncii managerilor il

constituie decizia si actiunea”





Peter Drucker


Structura procesului decizional


Adoptarea si aplicarea deciziei manageriale este un proces complex care comporta mai multe etape (fig. 2.1.).


Fig. 2.1. Etapele procesului decizional

In teoria deciziei se intalnesc asa-numitele criterii de optimalitate si satisfactie.

Optimalitatea poate fi matematica si logica. Optimalitatea matematica se defineste prin valorile maxime si minime ale indicatorilor comensurati.


Exemple:

rata eficientei economice a investitiei → valoare maxima

cost → valoare minima

Optimalitatea logica este numita si optimalitatea paretiana (Vilfredo Pareto) si consta in criteriul consensului social: „ realizarile unei persoane nu trebuie sa afecteze negativ pe cele ale oricarei alte persoane”.

Pentru doua companii care coopereaza trebuie sa castige ambele pentru ca problema sa fie rezolvata optimal.

Criteriul de satisfactie (suficienta) este necesar deoarece desi se poate realiza o varianta care asigura optimalitatea, s-ar putea ca in anumite cazuri aceasta sa nu fie satisfacatoare.

O modalitate rapida de a caracteriza niste obiective de buna calitate este sa le facem sa fie SMART, adica:

Specific – sa arate clar ce anume trebuie realizat

Masurabile – sa indice in ce fel va fi masurat rezultatul

Acceptate – de catre persoane care trebuie sa indeplineasca obiectivul si de cei care vor fi afectati de rezultate

Realiste – obiectivele sa poata fi indeplinite in limitele impuse de conditii si in acord cu alte obiective

Timp precizat – sa specifice un termen potrivit pentru obtinerea rezultatului.


Consideratii teoretice asupra deciziilor


Conceptul de decizie este utilizat intr-o gama larga de acceptii :

  • De la timpul de reactie simpla pana la deciziile economice ;
  • De la actele psihice elementare pana la procese complexe de deliberare si alegere (comportamentul consumatorului);
  • De la activitatea individuala la aceea a unor colective (decizia de grup) ;

Diversitatea abordarilor conduce la concluzia ca procesul de luare a deciziilor inglobeaza aproape toate activitatile umane, nefiind posibila insa o teorie universala.

Procesul de luare a deciziilor este un proces de elaborare mentala, de prelucrare a informatiilor receptionate, urmat de o selectie intre mai multe variante din care se opteaza pentru una.

Nu exista proces de luare a deciziilor in absenta informatiilor.

Nu avem informatii, nu avem decizii.

Din perspectiva managementului afacerilor, deciziile se structureaza in doua categorii, functie de stadiul afacerii:

  1. Deciziile de proiectare a unei noi afaceri

Se refera la modul de conceptie si construirea unei afaceri, si cuprind in principal:

alegerea domeniului;

stabilirea obiectivelor;

stabilirea structurii organizationale;

stabilirea resurselor necesare si a principalilor indicatori de rentabilitate.

  1. Deciziile privind functionarea unei afaceri existente, care cuprind principalele etape ale managementului strategic, tactic si operational.

Tipologia deciziilor


Stabilirea tipologiei deciziilor comporta doua aspecte distincte:

Ø      Tipologia deciziilor ca atare, alcatuita in functie de anumite criterii dinainte stabilite;

Ø      Tipologia persoanelor care iau decizii in functie de anumite particularitati individuale exprimate in procesul respectiv.

Cele doua aspecte sunt profund legate :

Procesul de luare a deciziilor este un mix intre tipurile logice de clasificare a deciziilor si particularitatile psihologice ale decidentilor.

Toate formele de decizii se impart in trei mari categorii, 141e44b in functie de gradul de cunoastere a probabilitatii rezultatelor:

Decizii in conditii de certitudine – fiecare actiune este cunoscuta ca ducand in mod invariabil la un rezultat specific.

Decizii in conditii de risc – fiecare actiune duce la un rezultat specific dintr-un ansamblu de rezultate posibile, fiecare rezultat avand o probabilitate cunoscuta

Decizii in conditii de incertitudine – fiecare actiune are drept consecinta un ansamblu de rezultate specifice posibile, dar probabilitatea fiecarui rezultat nu este deloc cunoscuta.


Principalele tipuri de decizii la nivelul sistemului de firma

1. Decizii privind interiorul sistemului firma

a. Decizia de productie

- decizia privind structura de fabricatie

- decizia privind cantitatea ce va fi fabricata

- decizia privind nivelul calitativ al produselor

b. Decizii privind factorii de productie :

- decizia privind input-urile materiale

- decizia privind personalul firmei

c. Decizia de pret

d. Decizia financiara

e. Decizia privind activitatea de cercetare – dezvoltare

2. Decizii privind mediul extern al firmei

a. Decizia privind segmentul de consumatori

b. Decizia privind politica promotionala

c. Decizia privind politica de finantare

d. Decizia de asigurare a imobilului, utilajelor, personalului etc.

e. Decizia privind stakeholderii firmei

f. Decizia privind raporturile cu celelalte firme de pe piata (colaborari, fuziuni, infiintare de noi filiale, cucerirea de noi segmente de piata)

Tipuri de decizii care apar relativ frecvent in activitatea manageriala

(a) (b)                          (c) (d)


Fig. 2.2 Clasificarea tipurilor de decizie uzuale

Criterii:

(a)      – gradul structurarii problemei de decizie si a metodei de decizie insasi

(b)     – numarul de participanti la procesul decizional

(c)      – asigurarea procesului decizional cu informatii

(d)     – atitudinea partilor implicate direct in rezolvarea problemei

Decizii programate

Ø      decizii de rutina

Ø      bine structurate

Ø      sunt repetitive

Ø      se adopta pe baza de proceduri, reguli si politici de decizie

Decizii neprogramate

Ø      vag structurate

Ø      implica solutionari ad-hoc

Ø      nu au modele de solutionare rutiniere, deci nu sunt repetitive

Fig.2.3. Proportia deciziilor programate si neprogramate in functie de nivelul conducerii si de gradul structurarii problemelor


Decizii individuale

Ø      predomina in practica

Ø      fiecare decident este investit sa ia deciziile cuvenite la postul sau

Decizii de grup

Ø      combina puterea de gandire a mai multor indivizi avizati profesional

Ø      domeniul preferat pentru acest tip de decizie este cel al deciziilor neprogramate

Ø      grupurile de decizie pot fi permanente si temporare

Decizii deterministe

Ø      pot fi aplicate cand exista o probabilitate de suta la suta (pj =1) asociata manifestarii starii naturii in rezolvarea problemei date

Decizii probabiliste

Ø      existenta unor probabilitati 0≤pj≤1 asociate starilor naturii

Ø      cunoasterea probabilitatilor da decidentilor posibilitatea evaluarii rezultatelor aplicarii diverselor variante

Ø      sunt recunoscute si sub denumirea de decizii in conditii de risc

Decizii incerte

Ø      cele mai stresante pentru manageri intrucat acestia nu pot calcula riscurile diverselor variante (nu pot asocia probabilitati de manifestare a starilor naturii)

Ø      forma cea mai defavorabila a acestei categorii de decizii este ambiguitatea

Decizii conflictuale

Ø      presupun atitudini contradictorii ale partilor

Ø      la baza rezolvarii lor se afla metoda jocurilor strategice

Decizii neconflictuale

Ø      problemele se rezolva de pe pozitiile unei singure parti si anume cea a decidentului, respectiv a patronului afacerii

Incercarea de a parcurge traseele din schema din fig.2.2. demonstreaza ca exista posibilitati de inlantuire a tipurilor de decizie.

Concepte privind tipurile de rationamente in procesul de luare a deciziilor


Rationamentul logic clasic si probabilist

  • Rationamentul logic clasic opereaza numai cu doua „valori de adevar”:

adevarat – sintetizat prin cifra 1

fals – sintetizat prin cifra 0

Pe aceasta baza toate afirmatiile se incadreaza in doua categorii.

Exista o a treia categorie de afirmatii: cele care nu sunt complet adevarate sau false, la care rationamentul logic clasic nu are raspuns.

  • Rationamentul logic probabilist

Logica probabilista ia in considerare afirmatiile din care nici una nu este total falsa si nici total adevarata. Afirmatiile sunt ordonate in raport cu gradul lor de adevar, spunand cu cat este mai plauzibila sau mai putin plauzibila una fata de cealalta.

Logica probabilista nu se limiteaza numai la doua valori de adevar (0 si 1) ci utilizeaza o infinitate de valori exprimate prin numere cuprinse intre 0 si 1.

Caracteristica fundamentala a logicii probabiliste este ca ofera cel mai bun tip de raspuns in raport cu informatia disponibila.

Logica probabilista ofera gradul de incredere pe care suntem indreptatiti sa-l acordam unei afirmatii.

Exemplu:            Intrebare: Cat va fi cifra de afaceri a societatii comerciale pentru anul n? (intrebare pusa in luna octombrie a anului n – 1)

Raspuns:

Logica clasica:         Cifra de afaceri va fi de 85 mld.lei

Logica probabilista: Cifra de afaceri va fi de 85 mld.lei cu un grad de incredere de 0.9.

Un experiment care poate conduce la N evenimente diferite. Sa presupunem ca din cele N evenimente consideram n→ favorabile, in sensul ca aparitia oricaruia din aceste evenimente este cel care ne intereseaza.

Probabilitatea obiectiva P(E) a evenimentului E este definita prin relatia:

Daca E apare in toate cele N evenimente posibile, atunci P(E)=1→ certitudine.

Daca E nu apare in nici unul din cele N evenimente atunci n = 0 si P(E)=0→imposibilitate.

Consideram un experiment: structura agentilor economici romani in 2002

Nr. salariati

Ponderea din total



peste 51


total


In acest experiment, N = numarul total de societati comerciale.

In termeni de probabilitate, daca vom considera o urna cu N bile, corespunzatoare celor N agenti economici, cu doua culori corespunzatoare societatilor comerciale cu mai mult de 51 de salariati (neagra) si mai putin de 50 salariati (alba), putem afirma ca daca extragem la intamplare o bila din aceasta urna, probabilitatea de a obtine o bila alba este 97,16% si probabilitatea de a extrage o bila neagra este 2,84%.

Rezultatul oricarui experiment referitor la cele N elemente se supune relatiei fundamentale unde = ponderea rezultatelor favorabile = p (probabilitatea de succes) si = ponderea rezultatelor nefavorabile = q (probabilitatea de esec).

Relatia fundamentala: p + q = 1

 




La nivel managerial, riscul semnifica evaluarea variabilitatii rezultatelor sub presiunea factorilor de mediu;

La nivel managerial, deciziile sunt influentate direct de gradul de predictibilitate al factorilor de mediu.

In raport cu mediul organizational (extern general, extern specific, intern), deciziile se iau in conditii de:

certitudine – variatia factorilor de mediu practic cunoscuta

risc – variatia factorilor de mediu poate fi prezumata, alocand probabilitati obiective sau/si subiective

incertitudine – variatia factorilor de mediu nu este cunoscuta.


Instrumente utile in procesul decizional


Simularea creativitatii in procesul de luare a deciziilor Metoda brainstorming (furtuna ideilor)


Metoda porneste de la ideea ca in orice domeniu de activitate, problemele pot fi rezolvate mai bine decat in prezent, dar pentru aceasta trebuie gasite ideile care sa „sparga' barierele rutinei:

Ideile se gasesc in stare latenta in cadrul oricarui colectiv, dar, intrucat nu este creat un climat psihosocial corespunzator, aceste idei se pierd.

Prin metoda brainstorming se urmareste crearea cadrului corespunzator, care sa permita exprimarea organizata a ideilor si apoi valorificarea celor mai bune.

Regulile pentru reuniunea de brainstorming sunt urmatoarele:

eliminarea   oricarui argument de evaluare in timpul sedintei, toate propunerile trebuie dezvoltate intr-o viziune constructiva si pozitiva (regula fundamentala) ;

propunerile trebuie sa fie scurte, eliminandu-se discursurile lungi;

incurajarea participantilor sa emita noi idei pornind de la ideile deja emise;

dupa ce s-a emis o idee, conducatorul o exprima concentrat, folosind cuvintele vorbitorului, dupa care o inregistreaza;

se recomanda ca liderul grupului sa nu participe la discutie cu idei, deoarece practica a demonstrat ca in acest caz productivitatea creativa a grupului scade;

rezultatele nu sunt prea bune daca participantii apartin mai multor niveluri de conducere – prezenta unui sef de la un nivel prea inalt ii poate inhiba pe ceilalti;

programarea sedintei la o ora cand participantii sunt mai odihniti;

acordarea libertatii in conduita si in exprimare a participantilor;

desfasurarea sedintei intr-un loc cu aspect placut;

inlaturarea rigiditatii in desfasurarea sedintei si mentinerea unei atmosfere destinse prin servirea unor bauturi racoritoare, cafele, gustari etc.;

inregistrarea exacta si completa a discutiilor si in special a ideilor emise;

grupul sa fie format din 6 - 12 persoane cu pregatire cat mai diferita;

pentru ca ideile sa curga libere, oamenii trebuie sa se poata simti feriti de orice fel de cenzura, sa nu le fie teama ca ar putea sa para cuiva „aiuriti” sau „neseriosi”.

Prin urmare, brainstorming-ul este o tehnica pe care trebuie sa o folosim cu atentie si sensibilitate.

Etapele reuniuni de brainstorming:

Se parcurg trei etape:

pregatirea

desfasurarea

evaluarea ideilor

Conducatorul reuniunii de brainstorming are rolul de a lansa ideea initiala si de a monitoriza desfasurarea reuniunii in scopul respectarii regulilor.

El participa la toate etapele, in timp ce membrii grupului participa numai la etapa a doua.



Desfasurarea reuniuni se face prin sedinte cu durate variabile (30-45 minute).

Rezultatul unei sedinte de brainstorming se concretizeaza printr-un portofoliu de idei care este evaluat de catre decidenti, selectandu-se propunerile cele mai valoroase.

Ideea diferitelor moduri de gandire este ilustrata in fig. 2.4. Asa cum se poate vedea se foloseste gandirea creativa sau „divergenta” pentru deschiderea de noi posibilitati dupa care se revine la gandirea analitica sau „convergenta” cand este nevoie sa se selecteze dintre aceste posibilitati o optiune finala.

Fig. 2.4. Gandirea analitica si gandirea creativa in cadrul procesului decizional


Listele


Daca trebuie, de exemplu, sa se aleaga o solutie dintr-un numar de doua variante aflate la dispozitie, este folositor, de regula, sa se intocmeasca cate o lista de argumente pro si contra pentru fiecare.

Exemplu : o lista cu argumente pro si contra pentru a se decide daca se transfera sau nu o parte din angajati intr-o alta zona de lucru

Avantaje                                                     Dezavantaje

Mai mult spatiu Intreruperi cauzate de mutare

Conditii mai bune la cantina               Fragmentarea departamentului

Costul noului mobilier


Matricile


O matrice este o forma bidimensionala de lista, care permite compararea rapida a mai multor optiuni.

Exemplu : Matricea pentru achizitionarea unui utilaj


Caracteristici

Utilaj 1

Utilaj 2

Utilaj 3

Pretul




Disponibilitatea




Service+intretinere




Usurinta in exploatare




Pentru a fi mai sistematic se poate asocia o pondere numerica fiecarei caracteristici. Se stabileste mai intai o scara de ponderi, acordand elementului cel mai important ponderea cea mai mare, iar celui mai putin important, ponderea cea mai mica.

Se trec apoi in matrice, in dreptul caracteristicii respective, punctajele cuvenite si se insumeaza scorul total pentru fiecare utilaj. Utilajul care are caracteristicile cele mai valoroase va fi cel care a primit scorul cel mai mare si acesta se alege.


Arborele de decizie


Arborele de decizie este un instrument grafic cu ajutorul caruia se reprezinta optiunile existente in cazul unei decizii sau diferitele cursuri de actiune care pot fi adoptate in solutionarea unei probleme. Astfel, devin vizibile relatiile dintre diferitele optiuni si sunt scoase in relief punctele in care trebuie facute unele alegeri.

Colaborez cu Dan

 


















Fig. 2.5. Model de arbore de decizie

Din figura de mai sus, rezulta ca exista trei puncte diferite de decizie, fiecare propunand doua sau mai multe cursuri diferite de actiune. Evident, inainte de a decide ceva, fiecare optiune trebuie cantarita si fiecare rezultat trebuie anticipat.

Arborele de decizie este o tehnica simpla, care se poate aplica in solutionarea multor probleme nu prea complexe, pentru care exista mai multe optiuni de solutionare inrudite.


Breviar statistic minimal pentru evaluarea stabilitatii marimilor economice

Sir simplu de date statistice – sir de date numerice care masoara valoarea unei marimi caracteristice a fenomenului studiat.

Exemplu: o colectivitate de indivizi carora li se masoara inaltimea.

Sirul statistic este de forma: x1,x2, … xn, unde:

xi – inaltimea individului „i”

n – numarul de indivizi

O societate comerciala careia i se masoara valoarea cifrei de afaceri din fiecare an.

Sirul statistic este de forma: y1, y2, … yn, unde:

yi – cifra de afaceri in anul „i”

n – numarul de ani

Indicatorii fundamentali ai unui sir statistic:

Media aritmetica:

Abaterea standard:

Exemplu de calcul: un sir cu valorile: xi=1,2,3,4,5

n = 5    

Coeficientul de variatie este definit ca raport procentual intre abaterea standard si medie :

Coeficientul de variatie ia valori de la 0 la 100%.

Daca V = 0, inseamna lipsa de variatie

Daca V→ 0, variatia caracteristicii este mica

Daca V→ 100%, variatia caracteristicii este mare

Intervalul de variatie al lui V se poate imparti astfel:

0 < V ≤ 35% variatie mica care se caracterizeaza prin:

media este semnificativa, deoarece abaterile elementelor seriei de la medie sunt mici;

colectivitatea este omogena

35%< V ≤ 50 % variatie relativ mare

50 %< V ≤ 100 % variatie foarte mare ceea ce inseamna ca:

media calculata nu este semnificativa;

colectivitatea este eterogena

Proprietati:

Un sir de date statistice caracterizat prin x1= x2 = x3 =…= xn are media

abaterea standard S= 0

coeficientul de variatie V = 0

Nici o caracterizare a unui fenomen social – economic nu este completa in absenta determinarii mediei, abaterii standard si a coeficientului de variatie.

Cea mai importanta eroare in aprecierea fenomenelor economice si sociale este utilizarea exclusiva a mediei ca indicator de apreciere.

Primul exemplu:

Nivele de salarizare lunare (lei):


a.







S = 790.569

V= 790.569 / 3.000.000 x 100 = 26.4%

b.







S = 1.581.139

V= 1.581.139 / 3.000.000 x 100 = 52,7%

c.







S = 2.031.009

V= 2.031.009/ 3.000.000 x 100 = 67,7%

In cele trei cazuri, media este aceeasi, dar politicile de salarizare difera semnificativ. Masura diferentei o da coeficientul de variatie V, %=S/mx100.

Al doilea exemplu:

Evaluarile a doua grupuri de studenti:

a.







S = 1

V= 16,7%

b.







S = 4

V= 66,7%

Cele doua grupuri difera semnificativ din punct de vedere al performantei:

primul grup este omogen – mediocru

al doilea grup – eterogen, cu puternica polarizare (2 studenti excelenti, 1 student mediocru, 2 studenti foarte slab pregatiti).

Cel mai important indicator al influentei factorilor perturbatori il constituie coeficientul de variatie V.

In general, indiferent de numarul termenilor, un coeficient V mai mare indica o crestere a influentei factorilor perturbatori.

Coeficientii de variatie nu se pot compara direct decat in situatia cand cele doua siruri de date au acelasi numar de termeni.

Cresterea coeficientului de variatie reprezinta cel mai mare pericol, deoarece variatiile mari ascund cauzele.


Evaluarea dinamicii cifrei de afaceri, instrument metodologic fundamental in procesul de luare a deciziilor

In general se considera trei categorii de risc de piata :

A - risc redus s/m ≤ 15 %

B - risc mediu % < s/m ≤ 30 %

C - risc maxim s/m > 30 %.

La nivel anual, variatiile cifrei de afaceri in preturi comparabile sunt structurate din punct de vedere dinamic in 10 clase:

Nr. crt.

Clasa CAn/CAn-1

Semnificatie


> 1,20

Soc pozitiv mare de piata



Soc pozitiv semnificativ de piata



Soc pozitiv de piata



Crestere semnificativa a pietei



Crestere moderata a pietei



Scadere moderata a pielei



Scadere semnificativa a pietei





Soc negativ de piata



Soc negativ semnificativ de piata


<0,80

Soc negativ mare de piata

Evaluarile dinamice ale cifrei de afaceri se fac in timpul anului pe cicluri de cate trei luni, (1,2,3; 2,3,4; 3,4,5 etc.) si in fiecare luna, elaborandu-se diagramele anuale ale variatiei cifrei de afaceri (1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12).

Variabilitatea cifrei de afaceri (coeficientul de variatie s/m) este un indicator al riscului de piata (cu exceptia unor variatii sezoniere sistematice).

Exemplu :

Luna

Cifra de afaceri, miliarde lei


A

B

C

















































Media




Abaterea standard


6,36


Coeficientul de variatie, %

8,88



In economia de tranzitie, riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare datorita amplitudinii mari a variatiei cifrei de afaceri.

Exemplu

Nr. crt.

Clasa

Romania 2000/1999 ansamblu %

Top 500 2000/1999

Industrie %

Mondial, criza

91/90 Top200 %


>1,20


















17,3 1,8

30,4 9,0

64,7 18,8






















<0,80







Cifra de afaceri, variabila exogena fundamentala a companiei

  • Performantele economice ale unor companii sunt determinate in mod esential de comportamentul managerilor in functie de variatia cifrei de afaceri
  • Cifra de afaceri a unei companii este determinata de abilitatea organizatiei in ansamblu de a oferi consumatorilor produse care sa-i determine pe acestia sa le cumpere. Se tinde catre maximizarea satisfactiei consumatorilor
  • Cifra de afaceri este o variabila exogena pentru ca produsele vandute depind de reactia consumatorilor, de particularitatea mediului extern general si specific al companiei

Din aceasta perspectiva, pozitia pe piata a companiei, evolutia cifrei de afaceri, particularitatile competitiei si ale concurentilor sunt fundamentale pentru deciziile manageriale


Aplicatii. Teste grila


I.        Se dau cateva exemple de decizii :

Procurarea unui calculator personal (PC) pentru un birou

Fuzionarea cu o alta firma

Precizarea deprinderilor si cunostintelor profesionale necesare ocuparii unui post de catre candidatii care solicita postul

Inchiderea unei fabrici care inregistreaza pierderi

Formularea comenzii pentru completarea stocului la un articol din magazie

Restructurarea organizatiei

Alegerea traseelor si a mijloacelor de transport pentru distributia produselor

Clasificati tipurile de decizii in raport cu gradul structurarii problemei de decizie si a metodei de decizie insasi.

II. Precizati avantajele si dezavantajele deciziilor de grup.

III. Se da urmatorul tabel :

Functiile managementului

Categorii de decizii


Cum trebuie lucrat cu persoanele care par a fi slab motivate ?

Care este stilul de indrumare cel mai eficient intr-o situatie data ?

Cand este timpul potrivit sa fie dezamorsat un conflict ?


Cati subordonati trebuie sa raporteze direct unui conducator ?

Cum trebuie sa fie proiectate sarcinile (job-urile) ?

Cand este necesar sa fie schimbata structura organizatiei ?



Ce grad de centralizare este necesar in organizatie ?


Ce activitati ale organizatiei este necesar a fi controlate ?

In ce mod sa se efectueze controlul ?

Cand este semnificativa o abatere de la performanta ?

Ce tip de sistem informational trebuie sa aiba organizatia ?


Care sunt obiectivele pe termen lung ale organizatiei ?

Ce strategii rezolva optimal aceste obiective ?

Care sunt obiectivele pe termen scurt ?

Cat de dificile trebuie sa fie sarcinile individuale ?

Se cere :

a)      apartenenta grupurilor de decizii la functiile managementului ;

b)      incadrarea deciziilor in domeniile strategic, tactic si operational.

IV. In figura de mai jos se prezinta rezultatele a doua firme f1 si f2 care coopereaza.

Se cere :

a)      care decizie este conforma cu optimalitatea paretiana ?

b)      hasurati zona optimalitatii paretiene a cooperarii.

V. Se da urmatoarea figura. Analizati curbele in raport cu criteriile de optimalitate si satisfactie intalnite in teoria deciziei.




VI. Structura tipului de decizii in societatile comerciale romanesti

Denumire domeniu

Economia romaneasca

Inainte de 1989




Piata

CERTITUDINE

INCERTITUDINE

TINDE

CATRE RISC


Furnizorii

CERTITUDINE

INCERTITUDINE

RISC



Capitalizarea

CERTITUDINE

INCERTITUDINE

RISC



Inflatia

CERTITUDINE

INCERTITUDINE

TINDE

CATRE RISC


Cursul de schimb

CERTITUDINE

INCERTITUDINE

TINDE

CATRE RISC


Concurenta

CERTITUDINE

INCERTITUDINE

TINDE

CATRE RISC


Concluzie: Managementul romanesc a fost supus brusc schimbarii structurii tipurilor de decizii de la certitudine la incertitudine pentru care nu a fost pregatit.

VII Precizati variantele corecte din itemii de mai jos.

Nota: se opteaza pentru o singura varianta la fiecare item

Intr-un experiment, probabilitatea de succes este de 0,6. Probabilitatea de esec este in acest caz :

a.     

b.     

c.      Nici una din variantele de mai sus

Deciziile managementului unei companii care activeaza intr-o economie de piata sunt luate in mod preponderent in conditii de certitudine ?

a.      Da

b.      Nu

c.      Nu stiu, informatie incompleta

3. Sintagma „procesul de luare a deciziilor este determinat numai de particularitatile psihologice ale decidentilor ” este corecta ?

a.      Da

b.      Nu

c.   Nu stiu, informatie incompleta

4. Formele de decizii se impart in urmatoarele categorii in functie de gradul de cunoastere a probabilitatii rezultatelor :

a.      Decizii in conditii de risc si in conditii de certitudine

b.      Decizii in conditii de incertitudine si in conditii de risc

c.   Nici una din variantele de mai sus

VIII. O SEDINTA DE CREATIVITATE LA „VIITORUL” S.A.

Sedinta de brainstorming este organizata intr-o zi de la inceputul lunii februarie, la orele pranzului, la „Viitorul” S.A.

Incaperea in care se desfasoara sedinta este placuta si, in ansamblul ei, creeaza o ambianta odihnitoare. Covorul, fotoliile, culoarea peretilor contribuie la impresia de confort.

Grupul este alcatuit din 5-6 persoane de profesii diferite, dar cu aceeasi pozitie ierarhica. Varsta membrilor grupului este cuprinsa intre 20 si 50 de ani. Organizatorul sedintei, domnul Popescu V., este inginer, iar secretarul sedintei este economista Marinescu Virginia.

Dl. Popescu anunta grupul ca va lua parte la o sedinta de brainstorming, cu tema: „Modalitati de productie pentru motorul electric de tip ASI 28075 Kw, in vederea satisfacerii cerintelor beneficiarului”.

In continuare, organizatorul precizeaza participantilor regulile, de care trebuie sa se tina seama, pentru a asigura buna desfasurare a sedintei de brainstorming. Incepe discutia si, concomitent, sunt inregistrate ideile.

Ideile emise:

proiectarea sistemului informational, astfel incat, sa se poata corela mai bine activitatea de executie cu cea de planificare si desfacere;

controlul permanent al executiei produselor;

evidenta clara a lansarii comenzilor;

operativitate in satisfacerea comenzilor;

proiectarea unui sistem de evidenta a executiei, mecanizat si automatizat;

controlul eficient al fluxului de fabricatie;

programarea corecta a executiei produselor;

stoparea a tot ceea ce aduce abateri de la fabricatie;

evitarea fabricarii produselor care nu au acoperire in contracte.

Initiatorul sedintei atrage atentia participantilor ca trebuie sa-si concentreze ideile pe modalitatile de control permanent in executia produselor.

Ideile formulate:

extinderea controlului pe schimburi;

proiectarea unui sistem de urmarire a productiei, cu prelucrarea automata a datelor

semnal optic sau acustic emis ori de cate ori se executa un produs in mod necorespunzator;                    

codificarea comenzilor;                              

oprirea automata a masinilor, la terminarea lotului programat;             

introducerea programarii productiei pe calculator;

aplicarea imperativului de a produce numai ce trebuie si cum trebuie;

controlul zilnic, saptamanal, lunar cu ajutorul fiselor de evidenta;

urmarirea respectarii sarcinilor pe individ si pe termene.

Participantilor li se cere sa formuleze   idei care pot fi operationalizate in intreprinderea in care se lucreaza.

Ideile emise se refera la:

instalatie optica pe un tablou vizibil;                 

tablou de bord, la seful de sectie, cu urmarirea sub forma codificata a fiecarei comenzi;

tablou optic la un pupitru din sectie;                       

sistem electronic, cu celule fotoelectrice sensibile la culoare, nuante, desene;

echiparea cu un ceas contor controlor de calitate;

introducerea evidentei pe calculator.

Sedinta de brainstorming s-a incheiat cu multumiri din partea organizatorilor adresate participantilor.

Subiecte pentru dezbatere:        

Identificati si comentati greselile comise, de organizator, in pregatirea si desfasurarea sedintei de brainstorming, in raport cu metodologia de realizare a sa.

Elaborati o varianta corecta de derulare a sedintei de brainstorming, pornind de la situatia prezentata.

IX. Reprezentati un arbore de decizie raportat la urmatoarea situatie :

„Am ramas fara pliante de promovare pentru un produs. Oricum, astea de acum nu au fost prea bine facute – multa lume ne-a criticat pentru ele. Sunt ele in format A4 si reusesc sa atraga atentia, dar sunt greu de pliat si de introdus in plicuri mici, ca sa fie trimise oamenilor, si pentru asta se consuma foarte multa manopera. Unii spun ca nici nu mai avem nevoie de asemenea pliante. Si-au atins deja scopul, iar acum ar trebui sa trecem la o alta etapa a campaniei de constientizare a clientilor : sa recurgem la anunturi publicate in presa scrisa. Pe de alta parte, am putea gandi o campanie pe baza de postere, plasate in diferite locuri, ca masura provizorie.

Daca insa pastram pliantul, am putea sa-l concepem in alt format, ca sa fie mai usor de introdus in plicuri. E adevarat, ar fi mai ieftin sa-l lasam pe cel de acum, cu numai cateva actualizari – desi cel mai ieftin si mai ieftin ar fi sa-l retiparim exact asa cum este. Totusi trebuie sa ne gandim la niste modificari, pentru ca in forma asta pare cam invechit. Pe de alta parte, daca tot facem modificari, poate ca ar fi mai bine sa-l concepem cu totul altfel.”

X. 1. Care este relatia corecta a repartitiei cotelor de piata pentru o piata care cuprinde cinci companii, cunoscand ca Cp1, Cp2, Cp3, Cp4, Cp5 sunt cotele de piata ale acestora?



a. Cp1+Cp2+Cp3+Cp4+Cp5=1

b.

c.

2. Se da sirul cotelor de piata ale unor companii care lucreaza pe o piata clasificata:



0,3 0,2 0,05

Se cere cota de piata medie a companiilor care actioneaza pe aceasta piata.

Se dau sirurile cifrelor de afaceri pe trei ani consecutivi ale unei companii:

n-2 n-1 n U.M. mii lei

10 14 17

Care este trendul cifrei de afaceri a companiei in cei trei ani?

Se dau doua siruri de date economice:

Sirul l               40 40 40 40

Sirul 2  40 43 42 47 35 31 28

Care dintre cele doua siruri are variabilitate mai ridicata?

5. Pe o piata clasificata sunt prezente 30 de companii care si-au declarat obiectul principal de activitate corespunzator produselor care se integreaza pe piata clasificata (exemplu: confectii de imbracaminte). Din cele 30 de companii in anul 2003, 25 au avut o cifra de afaceri, adica au vandut produse pe piata clasificata. Care este cota medie de piata a companiilor de pe piata clasificata in anul 2003?

6. Dupa parerea dumneavoastra care este probabilitatea ca pe o piata clasificata, cifrele de afaceri ale companiilor care vand produse sa fie riguros egale, daca acestea sunt exprimate in mii lei?

a.   Foarte redusa (0 - 0,2)

b.   Redusa (0,2-0,4)

c.   Medie (0,4-0,6)

d.   Mare (0,6-0,8)

e.   Foarte mare (0,8-1)

f.    Nu stiu, informatie incompleta

7. O companie inregistreaza in preturi comparabile pe trei ani consecutivi, urmatoarele date privind cifra de afaceri totala si la export:


An N-2

An N-1

An N

Cifra de afaceri totala




Cifra de afaceri la export




Care este principala caracteristica a pietei companiei in perioada analizata?







Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2021 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact