StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Management bun inseamna oameni de CALITATE
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » managementul afacerilor
Trimite articolul prin email Managementul agentiei imobiliare : Managementul afacerilor Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Managementul agentiei imobiliare



Managementul agentiei imobiliare


In Romania, domeniul serviciilor de intermediere in domeniul imobiliar cunoaste noi dimensiuni dupa decembrie 1989. Proprietatea privata a imobilelor, locuintelor, pamantului defineste cadrul de desfasurare a agentiilor imobiliare, care intermediaza urmatoarele servicii: vanzare – cumparare, inchiriere etc.

Agentia Imobiliara isi desfasoara activitatea, obiectivul urmarit pe termen lung fiind obtinerea profitului. In contextul actual al tarii noastre, in care concurenta in acest domeniu este foarte mare, agentiile imobiliare care au succes au adoptat o abordare de marketing, adica isi urmaresc indeplinirea obiectivelor definite prin prisma satisfacerii nevoilor si dorintelor consumatorilor. Satisfactia acestora conduce pe urma la obtinerea profitului vizat de fiecare agentie.




Din perspectiva manageriala, agentiile imobiliare pot fi definite asemeni unor organizatii, care „sunt constituite din 2 sau mai multe persoane care desfasoara activitati in comun, in vederea realizarii unui obiectiv (sau mai multor obiective) comune”[1]. In lumea afacerilor oamenii sunt platiti pentru activitatea lor in cadrul organizatiei si se conformeaza unor reguli si standarde privind performanta. Astfel fiecare angajat semneaza un contract, pe perioada determinata sau nedeterminata, respectiv are o fisa a postului in care sunt prevazute principalele drepturi si indatoriri pe care le are. Cu alte cuvinte, organizatiile sunt strucurate intr-o forma formala, care recunoaste si circumscrie responsabilitati individuale .


Termenul de management provine din limba latina, in care manus inseamna mana, manevrare, a mana caii inhamati la o caruta. In literatura de specialitate sunt numeroase definitii ale acestui concept. Dintre acestea cele mai des citate sunt:

Managementul este „realizarea unei activitati pline de succes la nivelul unei firmei”[3].

Managementul este „procesul de a lucra cu si prin altii pentru a indeplini obiectivele organizatiei, intr-un mediu aflat in continua schimbare”[4].

Reprezentarea procesului de management a fost o preocupare constata a specialistilor in domeniu. Potrivit Prof. Dr. Ioan Mihut[5], procesul de management cuprinde trei mari componente: informatii, efort de gandire si respectiv decizii (Figura 1).




Figura 1. Procesul de management

(Sursa: Ioan Mihut, coord. – Management, Alba Iulia, 1998, pag. 12)


Daca ne raportam la o agentie imobiliara, elementele procesul de management sunt:

Informatiile de care dispune organizatia. Acestea se refera la cererea si oferta de pe piata imobiliara, mediul legal si economic in care se deruleaza acest proces, comportamentul consumatorilor etc.

Efortul de gandire al m 626d32g anagerului si al angajatilor.

Deciziile luate, privind intreaga organizatie (realizarea de noi investitii, patrunderea pe noi piete sau renuntarea la piete actuale, angajarea de personal nou etc.) si cele referitaore la fiecare client in parte. Prin decizie se intelege alegerea libera din cel putin doua alternative, in vederea atingerii obiectivelor urmarite.


La nivelul unei organizatii exista urmatoarele categori mari de resurse: financiare, materiale, umane, informationale si timpul. Fiecare dintre acestea are caracteristici specifice.

Exista specialisti care afirma ca doar resursa umana nu poate fi „copiata”, de aici importanta acesteia pentru buna derulare a activitatii unei organizatii.

Timpul privit ca si resursa, are un specific aparte. O organizatie nou intrata pe piata are un avantaj care poate fi cu greu, pe urma depasit de catre concurenti. Pe de alta parte, in contextul actual cand media electronica ne influenteaza viata, cand sectorul comunicatiilor se caracterizeaza prin dimensiuni greu de imaginat numai cu cativa ani in urma, viteza de derulare a evenimentelor este foarte mare. Ca urmare, raportarea la timp, derularea activitatilor in conditii de eficacitate (economie de timp) este unul din elementele care determina succesul unei firme. In lupta cu concurenta, eficienta (economia de resurse) activitatilor desfasurate de catre o organizatie este un alt element care conduce la atingerea obiectivelor definite.

In ceea ce privesc resursele informationale, cu cativa ani in urma se afirma: „cine detine informatii, detine putere”. In prezent se afirma: „cine stie cum sa foloseasca informatia detine putere”. Acest lucru depinde de managementul organizatiei, in fapt de activitatea fiecarui angajat in parte.


Managerul este „persoana care directioneaza activitatea celorlalti si care isi indeplineste rolul influentandu-i pe ceilalti sa-si indeplineasca munca” .

In societatea romaneasca exista abordarea potrivit careia managerul este doar persoana din varful piramidei ierarhice. In realitate, la nivel de organizatie managerii se impart pe trei mari nivele: de varf, de mijloc si din prima linie. (vezi Fig. 2)






Top management

(nivelul din varf)

Middle management

(nivelul de mijloc)


First line management

(cei din prima linie)



Fig. 2 Nivelurile manageriale intr-o organizatie

Managerii din varful organizatiei sunt in numar relativ mic si raspund de conducerea generala a organizatiei. Denumirile purtate sunt manager general, presedinte, vice-presedinte, presedinte executiv (chief executer officer, CEO). Acestia stabilesc obiectivele, strategia generala si politicile operationale. In mediul extern ei sunt cei care reprezinta organizatia, intalnindu-se cu diversi oficiali, cu conducatori ai altor organizatii etc. Deciziile luate de managerii din varful organizatiei presupun implicarea unui volum mare de resurse si au repercusiuni pe termen lung asupra activitatii organizatiei.

Managerii de la nivelul de mijloc al organizatiei sunt in numar mai mare decat cei din varful organizatiei, numarul lor depinzand de marimea organizatiei. Denumirile purtate sunt manager de personal, manager financiar, conducator de divizie etc. Acesti manageri sunt in primul rand responsabili pentru implementarea politicilor si planurilor dezvoltate de managerii din varful organizatiei si cu supravegherea si coordonarea activitatilor managerilor din prima linie[7].

Managerii din prima linie supravegheaza si coordoneaza activitatile angajatilor operationali. Titlurile purtate sunt: supraveghetor, manager de birou etc.

Din cele prezentate mai sus, deducem ca managerii din varful unei organizatii se identifica conceptului de strateg, adica ei sunt cei care au o viziune pe termen lung si care cu ajutorul functiilor managementului (prevedere, organizare, coordonare, antrenare si control) definesc obiectivele generale dorite a fi atinse la nivelul organizatiei precum si strategia aferenta atingerii lor.

Pentru a-si desfasura activitatea la cel mai inalt nivel, un manager superior detine o serie de aptitudini, si anume: tehnice, interpersonale, conceptuale, diagnostic, comunicationale, decizionale si de management al timpului.[8]: Toate acestea presupun caracteristici personale, ca de exemplu putere de concentrare, putere de sinteza, aptitudinea de a vedea esentialul, de a avea avea viziune de ansamblu etc.

Managerii sunt priviti asemeni „fermentului” tuturor actiunilor dintr-o organizatie. Acestia sunt investiti cu autoritate in vederea atingerii obiectivelor propuse, precum si cu responsabilitatea actiunilor intreprinse.

Henry Mintzberg[9] este cel care a realizat un studiu asupra comportamentului unui grup de manageri in urma caruia a definit un set de roluri manageriale. Acestea au fost grupate in 3 mari grupe:

roluri interpersonale: reprezentant de grup, leader si realizator de contacte interumane (de legatura);

roluri informationale: monitor (centru nervos), diseminator si purtator de cuvant;

roluri decizionale: antreprenor, manuitor de disfunctionalitati, alocator de resurse si negociator.


Rolurile interpersonale apar direct din autoritatea pozitiei manageriale si se ocupa de dezvoltarea si mentinerea de relatii (legaturi) pozitive cu ceilalti.

Rolul de reprezentant de grup include indatoriri simbolice ce sunt asociate cu pozitia oficiala din firma a managerului (de exemplu: pregatirea discursurilor ce vor avea loc in cadrul unor manifestari realizate de Camera de Comert; semnarea documentelor oficiale; prezidarea banchetelor de acordare a unor premii angajatilor; scurte intalniri cu clientii importanti etc.)

Rolul de leader implica realizarea de legaturi cu subordonatii, incluzand comunicarea, motivarea, controlul si conducerea subordonatilor.

Rolul de legatura consta in mentinerea contactelor pe orizontala (cooperare si colaborare) in interiorul si in afara organizatiei.


Rolurile informationale se refera la modalitatile prin care managerii primesc si transmit informatiii, servesc ca si centrii nervosi ai firmei.

Rolul de monitor consta in scanarea mediului intern si extern al organizatiei pentru a cunoaste situatia actuala (sunt colectate informatii interne si externe).

Rolul de diseminator de informatii consta in transmiterea in mediul intern a informatiilor obtinute prin exercitarea rolului de monitor. Acest rol opereaza in doua sensuri: din exterior spre interior si respectiv din interior spre exterior.

Rolul de purtator de cuvant se refera in principal la transmiterea de informatii catre mediul extern firmei, privind planurile, politicile, actiunile si rezultatele organizatiei (de exemplu: prezentarea raportului anual pentru actionari, un interviu acordat presei etc.).


Rolurile decizionale se refera la activitatea managerilor de luarea a deciziilor ce afecteaza intreaga organizatie.

Rolul de antreprenor implica actiuni de initiator, incurajand schimbarea (pe baza analizei oportunitatilor si amenintarilor sunt definite planurile de actiune). De exemplu: un produs sau serviciu nou, o piata noua de desfacere, utilizari noi pentru produsele existente etc.

Rolul de manuitor de disfunctionalitati presupune definirea de actiuni corective, atunci cand firma se afla in fata unor dificultati mari, neasteptate. De exemplu: scaderea foarte mare a numarului de contracte incheiat etc.

Rolul de alocator de resurse consta in alocarea resurselor (materiale, financiare, informationale, umane, timpul). In fapt prin exercitarea acestui rol este definit bugetul si modul lui de alocare, la nivelul unei organizatii.

Rolul de negociator consta in reprezentarea firmei in negocierile cu alte firme sau alte persoane.

Managerii din varful organizatiilor detin autoritatea decizionala si raspund pentru deciziile luate respectiv actiunile intreprinse. Activitatea acestora presupune responsabilitati foarte mari, adesea munca lor derulandu-se intr-un context extrem de solicitant.


Revenind la definitia managementului, una dintre cele mai cunoscute definitii este cea a lui Henri Fayol , potrivit caruia managementul inseamna „a administra (a conduce) inseamna a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona si a controla”. Aceasta definitie foloseste de fapt functiile principale ale procesului de management, derula la nivelul unei organizatii.

Un manager eficient are nevoie de putere dar trebuie sa stie cum sa o utilizeze. Psihologii John French si Bertram Raven au demonstrat ca puterea se afla in pozitia ocupata in grup si in resursele de care dispune managerul. Ce anume determina cine detine puterea? De aici cei doi au definit cinci categorii de putere :

a)     puterea de referinta – se bazeaza pe identificarea angajatilor cu managerul, iar conducerea se exercita prin folosirea atractiei personale. (lider informal)

b)    puterea legitima – data de locul ocupat in grup, de dreptul de a lua decizii si de a formula sarcini subordonatilor. (lider formal)

c)     puterea de expert – se bazeaza pe o foarte buna cunoastere a domeniului de activitate incare actioneaza managerul.

d)    Puterea de recompensa – se bazeaza pe puterea de a recompensa pe celcare il urmeaza. (acest tip de putere + puterea legitima = motivarea pozitiva, deoarece se bazeaza pe recompensarea comportamentului asteptat).

e)     Puterea coercitiva – cazul in care se apeleaza la masuri coercitive. Aceasta situatie nu e recomandata.

La aceste tipuri de putere, reactiile subalternilor pot fi:

rezistenta;

acceptarea sau bunavointa;

implicarea sau angajarea.


Puterea de referinta si cea de expert tind sa conduca la un stil participativ, in care subordonatii se implica pentru rezolvarea sarcinilor. Ca urmare se creeaza un atasament real al subordonatilor la actiunile managerilor.



Potrivit Prof. Ioan Mihut , functiile procesului de management sunt:

prevederea (previziune, planificare);

organizarea;

antrenarea (comanda – motivare);

coordonare (reglarea proceselor);

control - evaluare.


1. Functia de prevedere (previziune, planificare) consta in „ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se determina principalele obiective ale firmei si componentele sale, precum si resursele si mijloacele de baza necesare lor[13].”

In raport cu intervalul de timp pentru care se realizeaza, previziunile se clasifica pe termen lung, mediu si scurt. La randul lor, aceste termene definesc deciziile strategice (pentru o perioada mai mare de un an), tactice (intre trei luni si un an) si respectiv operationale (sub trei luni).

In raport cu elementele implicate, previziunile se pot imparti in calitative si cantitative, acestea din urma – la randul lor fiind proiective si cauzale[14].

Rezultatul exercitarii acestei functiuni stau la baza definirii obiectivelor firmei in cauza. Apreciem ca un obiectiv corect definit, in raport cu resursele detinute si in contextul mediului extern in care actioneaza reprezinta o premisa obligatorie pentru succesul unei organizatii.

Previziunea calitativa presupune folosirea opiniilor expertilor in domeniu. M. Armstrong a definit patru metode prin care se poate realiza previziunea calitativa. Acestea sunt:

a)     intuitia personala (in acest caz se foloseste propriul rationament);

b)    consensul panelului / grupului;

c)     studiile de piata (prin aceastea se colecteaza informatii de la un esantion de consumatori, pe baza analizei raspunsurilor se realizeaza deductii pentru intreaga populatie vizata);

d)    analogia (aceasta presupune “copierea” unei situatii anterioare).


Previziunea cantitativa presupune utilizarea seriilor de timp (acestea se refera la observatii realizate la intervale regulate de timp, de exemplu numarul de vizionari pe zi, numarul de clienti intalniti intr-o zi etc.) Seriile de timp se pot inscrie intr-unul din urmatoarele cazuri: serie constanta, serie ce manifesta o tendinta si serie sezoniera.

In realitate exista diferente intre observarile efective si regulile presupuse. Aceste diferente numite oscilatii intamplatoare fac dificila previziunea. Ca urmare este foarte importanta amploarea si frecventa lor, tocmai in vederea determinarii valorii oferite de previziunea realizata.

In cazul previziunii cantitative cauzala se cauta o cauza / legatura care sa poata fi folosita in realizarea previziunii. De exemplu, cererea (numarul de persoane care apeleaza la serviciile unei agentii imobiliare) depinde de numarul de apartamente, imobile, proprietati aflate in baza de date, de situarea in teritoriu a acestora, de preturile in care se inscriu acestea, de facilitatile asigurate de agentie (servicii juridice, de consultanta etc.). Aceasta metoda presupune aplicarea unui instrument din stiinta statisticii si anume regresia liniara. In vederea aproprierii cat mai mari de realitate, se folosesc si alte metode, si anume: regresia multipla si respectiv regresia non-liniara.

Previziunea cantitativa proiectiva consta in examinarea valorilor cererii din perioadele anterioare, valorile obtinute fiind folosite pe urma pentru previziunile viitoare. Dintre metodele existente, cele mai frecvent utilizate sunt: [M. Armstrong, 2001]

a)     metoda mediilor simple (de exemplu numarul mediu de clienti intalniti, valoarea medie a tarifelor practicate etc.);

b)    metoda mediilor oscilante – in acest caz in vederea realizarii previziunii este luata in considerare cererea medie din cateva perioade anterioare, fiind ignorate alte informatii mai vechi;

c)     nivelarea exponentiala

In realitate, deoarece cererea nu este stabila rezultatele metodelor enuntate anterior nu sunt valabile intotdeauna.


2. Functia de organizare (organizarea vine de la cuvantul grecesc „organon” = armonie) desemneaza ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se stabilesc si delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala si componentele lor precum si gruparea acestora pe costuri, formatii de munca, compartimente si atribuirea personalului, corespunzator acestor criterii economice, tehnice si sociale, in vederea realizarii in cat mai bune conditii a obiectivelor prevazute[16].

Instrumentele de lucru sunt:

q       Regulamentul de organizare si functionare;

q       Fisa postului;

q       Schema bloc de organizare

q       Diagrama de relatii

q       Limite si proceduri informationale


Organizarea structurala urmareste integrarea intr-un ansamblu unitar a resursei umane care formeaza subsistemul managerial si respectiv operational ale organizatiei. Aceasta este rezultatul exercitarii atributului de organizare, care sta in sarcina echipei manageriale din varful organizatiei. Intr-o interpretare generala, structura organizatorica reprezinta ansamblul persoanelor si compartimentelor organizatiei, modul in care acestea sunt distribuite in timp si spatiu intr-o configuratie coerenta precum si ansamblul relatiilor dintre ele in vederea indeplinirii in cele mai bune conditii a obiectivelor propuse.

Aceasta presupune definirea unor structuri care sa delimiteze clar natura si extinderea relatiilor formale dintre componentele firmei, structura care sa uneasca diferite sarcini, posturi si departamente ale firmei.

Ca urmare, scopul fundamental al organizarii structurale este de a coordona si integra (prin structura organizatorica), activitatile firmei (realizate de angajatii firmei), variate in timp si spatiu, interdependente si complementare pentru a asigura realizarea obiectivelor pe care si le-a definit organizatia.

Structura organizatorica este conditionata de o serie de elemente, ca de exemplu:

gradul de organizare (marime) al organizatiei,

gradul de delegare a autoritatii,

gradul de autonomie a elementelor structurale

obiectivul strategic urmarit de firma.

Un prim pas este stabilirea numarului de posturi si compartimente (departamente) necesare pentru indeplinirea obiectivului strategic, precum si stabilirea marimii acestora. Se impune astfel gasirea unui echilibru intre impartirea sarcinilor si responsabilitatilor pe de o parte si nevoia de a coordona eforturile indivizilor, pe de alta parte.  

Ca si concluzie, sustinem ca organizarea structurala trebuie privita dintr-o perspectiva dinamica (in acest context, este deosebit de important caracterul ei flexibil), pentru ca fiecare actiune strategica desfasurata sa beneficieze de suportul organizatoric necesar. Subliniem insa, ca aceasta perspectiva dinamica are in vedere orizontul de timp indelungat pentru care un obiectiv strategic este definit.


In general, cand vorbim de structura organizatorica ne referim la acele organigrame (vizualizari ale organizarii structurale), simplificand astfel ceea ce in realitate este un set extrem de complex de inter-relatii dintre sarcini, nivele de autoritate, responsabilitati si persoane ce ocupa posturile respective.

Nivelurile ierarhice de distribuire a autoritatii. Acestea sunt definite in cadrul organizarii structurale, in functie de cantitatea de autoritate si responsabilitate delegate compartimentelor pentru indeplinirea atributiilor si sarcinilor definite.

Piramida ierarhica este data de totalitatea compartimentelor de munca si a legaturilor structurale dintre acestea, situate pe diferite niveluri ierarhice in cadrul structurii organizatorice. Dimensiunile piramidei ierarhice: sunt:

◊ inaltimea, data de numarul de niveluri ierarhice din structura organizatorica, legate intre ele pe verticala prin relatiile de autoritate ierarhica.

◊ baza, proportionala cu numarul total personal executiv.

Intre compartimentele situate pe acelasi nivel ierarhic, se manifesta legaturi de colaborare.

Structurile organizatorice au ca si rol distribuirea rationala a autoritatii competentei decizionale pentru fiecare manager, indiferent de nivelului ierarhic.

Autoritatea este puterea formala care da dreptul managerilor de a intreprinde o actiune, de a da ordine, de a dispune si de a se face ascultati, respectiv dreptul de a lua hotarari, de a decide. Autoritatea presupune deci o anumita putere de decizie insotita in permanenta de responsabilitatea pentru aceste decizii.

Delegarea autoritatii si respectiv asumarea responsabilitatii se regasesc in regula generala a organizarii si exercitarii managementului. Aceasta regula afirma[17]: de realizarea sau nerealizarea obiectivului Oi un singur decident Di raspunde, pentru care acesta este investit cu autoritatea Ai si se asteapta sa-si asume responsabilitatea Ri.. La proiectarea structurii organizatorice se impune respectarea regulii. Relatia de exprimare a regulii este : │Oi│Di│Ai│Ri│, unde:

Di – decident; Oi  - obiectiv; Ai – autoritate; Ri - responsabilitate.


In prezent, firmele cuprind subunitati divizionale organizate pe: functiuni, produse, arii geografice (piete), divizii, clienti si respectiv matriciala.


Structura organizatorica pe clienti presupune o specializare care are la baza clientii (individuali / organizationali).


In prezent, modelele organizatorice clasice au fost inlocuite cu altele noi bazate pe subcontractare. Pe plan structural, s-a trecut de la organizatiile „mecaniciste” din trecut la cele „organice”, flexibile, cu structuri „adhocratice”, care se adapteaza dinamic la cerintele complexe si in continua modificare a pietelor contemporane. Structurile „adhocratice” includ grupuri de munca create ad-hoc, ca de exemplu: Grupul de manageri (GM), Agentia de publicitate (AP), Reprezentanta functionand pe baza de comision (R), O structura de tip organic este reprezentata in Fig. 4.






Fig. 4. Structura de tip organic



Managementul grupurilor de munca constituie un domeniu vast al activitatii de conducere a organizatiilor. Grupul de munca este unitatea de baza a structurilor organizationale. Coordonatele pe care se fundamenteaza grupurile sunt[18]:

un numar redus de membri – ceea ce face posibila stabilirea de relatii interpersonale directe si reciproce;

interactiunea – realizata pe baza relatiilor afective;

atribuirea unor roluri – pozitii in cadrul grupului, carora le sunt atribuite anumite comportamente;

existenta unui obiectiv comun.


3. Functia de antrenare (comanda – motivare) incorporeaza ansamblul proceselor de munca prin care se determina personalul firmei sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor prevazute, pe baza luarii in considerarea  factorilor care il motiveaza .

Pentru ca procesul antrenarii angajatilor sa fie eficace, acesta trebuie sa intruneasca urmatoarele conditii:

Sa fie complex (stimulente materiale cat si morale);

Sa fie diferentiat (sa se tina cont de caracteristicile fiecarei persoane);

Sa fie gradual (sa satisfaca succesiv necesitatile personalului).



Una din metodele de management folosite ca si functie de antrenare este managementul prin obiective (opusa managementului prin rezultate care si ea poate fi folosita ca functie de antrenare). La acestea se adauga delegarea de autoritate, oferirea de stimulente etc.

In exercitatea activitatii de management, la nivelul unei firme, un rol important il joaca delegarea de autoritate. Aceasta presupune acordarea “puterii” de a lua anumite decizii dar si a responsabilitatii privind rezultatele obtinute. In acest proces precum si in intreaga activitate a unei firme comportamentul resursei umane are o importanta majora.

Exercitarea functiunii de antrenare se realizeaza in stransa legatura cu procesul de motivare. Acesta rezida in corelarea satisfacerii nevoilor si intereselor angajatilor cu realizarea obiectivelor si a sarcinilor atribuite. Complexitatea procesului de motivare a angajatilor reiese si din multitudinea si varietatea elementelor care o influenteaza, ca de exemplu: nivelul de pregatire al angajatilor, interesele angajatilor, structura si specificul firmei, obiectivele urmarite de firma, cultura organizationala etc.

In ceea ce priveste resursa umana, la nivelul unei organizatii pot aparea o serie de probleme ca de exemplu :

Care este nivelul optim al necesarului de personal care asigura profitabilitatea sperata?

Cum se poate asigura competitivitatea maxima a resurselor umane?

Prin ce mijloace pot fi motivati angajatii?

Ce cai pot fi urmate pentru utilizarea cat mai mare a potentialului resurselor umane?

La nivelul resursei umane se poate aplica o analiza SWOT (strenghts = puncte forte, weakness = slabiciuni, opportunities = oportunitati, threats = amenintari) pentru a identifica si analiza punctele forte si cele slabe respectiv oportunitatile si amenintarile.


Inteligenta emotionala inseamna „abilitatea de a intelege, domina si lucra cu emotiile noastre si a celor din jur[21]”.

Punctul de plecare in aparitia inteligentei emotionale este constientizarea nepotrivirii intre viteza de dezvoltare a creierului uman si viteza foarte mare de dezvoltare a societatii.


Inteligenta emotionala cuprinde trei niveluri:

a)     nivelul interior, adica abilitatea de ne intelege propriile emotii, de a le stapani si de a ne motiva. Aici intra: auto-realizarea, controlul emotiilor si auto-motivarea.

b)    perceptia celor din jur, adica capacitatea de a intelege emotiile celorlalti, de a dezvolta empatie cu ei.

c)     interactiunea cu altii, adica dezvoltarea de relatii cu cei din jur, leadership, popularitate. 

Gradul de inteligenta detinut determina comportamente diferite. (vezi tabelul 1)


Tabelul 1 Nivelul de inteligenta emotionala[22]


Inteligenta emotionala mare

Inteligenta emotionala scazuta

Raspuns imediat

Raspuns complex, incet, dat cu grija. Cu alte cuvinte rational.

Raspuns primitiv, instinctual, rapid, aproximativ. Cu alte cuvinte emotional.

Raspuns in timp

Raspuns intarziat, bazat pe analiza datelor, definind o reactie corecta.

Reactie exagerata, multumire instanta.


Literatura de specialitate prezinta urmatoarele forme principale ale motivatiei: motivatia pozitiva si respectiv negativa, motivatia intrinseca si respectiv extrinseca, motivatia cognitiva si respectiv afectiva[23]. La acestea se adauga teorii privind motivatia, spectrul lor fiind extrem de variat si larg. Aceste teorii se regasesc si in definirea metodelor de management care pot fi adoptate de catre firme.

Problema echitatii la locul de munca; contributia organizatiei versus contributia angajatilor:

a)     compensatii banesti, securitate, responsabilitate, promovare, siguranta muncii;

b)    loialitate, cooperare, atasament, initiativa, productivitate.


Comunicarea este un element esential care influenteaza exercitarea acestei functii, aceasta „nu se refera numai la transmitrea mesajelor verbale, implicite si intentionale, ci include ansamblul proceselor prin cre subiectii se influenteaza reciproc” – Gregory Bateson, Jurgen Ruesch[24].

Obiectivele comunicarii de grup sunt :

informarea corecta si la timp a membrilor grupului;

formarea de opinii in legura cu diferite evenimente, discutarea acestora si transmiterea de catre cei interesati;

vehicularea directa, nealterata, imediata a ideilor, propunerilor si nemultumirilor intre membrii grupului;

luarea ceciziilor si transmiterea acestora;

evaluarea performantelor obtinute.

La nivelul unei organizatii comunicarea se realizeaza verbal, in scris si non-verbal.

Comunicarea comportamentala (non-verbala) poate exprima urmatoarele elemente :

caldura exprimata prin: gesturi de simpatie, apropiere, ton relaxat al vocii, zambet, gesturi expansive;

ostilitate exprimata prin: postura agresiva, gura stransa, ton aspru al vocii, distanta, ochi stralucitori;

control/domincare exprimat prin: vorbire rapida tot timpul, ignorarea raspunsurilor, intreruperi, ton controlat al vocii, gesturi acuzatoare;

caracter subversiv exprimat prin: vorbire inceata fara continut, permite intreruperile, ton bland al vocii, ochi tristi, gesturinervoase cu mainile.

Comunicarea in organizatie se realizeaza adesea in conditii de stress si este influentata in mare masura de diferiti factori. Asociatia Americana de Management a elaborat cateva reguli pentru eficientizarea procesului de comunicare in organizatie:

clarifica-ti ideile inainte de a le comunica;

examineaza scopul adevarat al comunicarii (informare, luarea deciziei)

tine seama de context;

consulta-I pe altii la nevoie in planificarea comunicarii;

fii atent la mesajul non-verbal ce il insoteste pe cel verbal;

incearca sa te pui in ipostaza receptorului mesajului;

cere feed-back;

Creativitatea grupului este foarte importanta. Un element pentru obtinerea acesteia este brainstorming-ul.


Functia de coordonare (reglarea proceselor) consta in ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeaza deciziile si actiunile personalului firmei, in cadrul previziunilor si sistemului organizatoric stabilite anterior, in consens cu  sistemul de comanda sau antrenare adecvat .

Elementele de referinta ale coordonarii sunt: deciziile conducerii, prevederile programului de lucru, situatiile concrete ce se coordoneaza.

Exercitarea functiei de coordonare are drept rol principal mentinerea si perfectionarea strarii de functionare a organizatiei.

In raport cu tipul de comunicare care se realizeaza, coordonarea imbraca doua forme: bilaterala si multilaterala. Daca in primul caz, comunicarea se realizeaza intre doua persoane: manager si subordonat in al doilea caz are loc un proces de comunicare concomitent intre un manager si mai multi subordonati. In prezent, in contextul in care managementul participativ este adoptat de un numar in crestere de organizatii, este specifica a doua situatie.

Comunicarea ca si modalitate de derulare a functiei de coordonare se realizeaza la un anumit standard cand partile implicate se cunosc foarte bine, cunosc situatia specifica si se raporteaza la alementele concrete ce definesc contextual firmei. Exista pareri potrivit carora “coordonarea este functia managementului mai putin formalizata, ce depinde intr-o masura decisiva de latura umana a potentialului managerilor…”.

Rezultatul exercitarii acestei functii este greu de cuantificat, fiind strans conditionat de exercitarea celorlalte functii ale managementului.

Functie de coordonare se mai numeste si de reglare deoarece in procesul derularii activitatii unei firme pot apare anumite neconcordante ce sunt identificate ca urmare a comunicarii, neconcordante care pot fi eliminate prin reglare.


5. Functia de control - evaluare se defineste ca ansamblu proceselor prin care performantele firmei si componentelor acestora sunt masurate si comparate cu obiectivele si standardele stabilite initial, in vederea eliminarii deficientelor constatate si a integrarii abaterilor pozitive[29].

Aceasta functie isi are originea in autoritatea ierarhica a managerului. Exercitarea functiei de control se impune pe tot parcursul derularii activitatilor, scopul acesteia fiind de verificare, din punct de vedere cantitativ si calitativ a modului de indeplinire a sarcinilor, inregistrandu-se eventualele situatii de dezechilibru, cu alte cuvinte a abaterile care apar.


Exercitarea functiei de control-evaluare presupune urmatoarele elemente:

Masurarea realizarilor;

Compararea realizarilor cu obiectivele si standardele stabilite initial, de aici rezultand abaterile existente;

determinarea cauzelor ce au determinat abaterile identificate;

realizarea corecturilor necesare (se vor urmari cauzele abaterilor pentru o eventuala eliminare a lor).

Daca la o prima vedere aceasta functie este foarte clara si „simpla”, in realitate continutul ei se dovedeste a fi complex, fapt ce reiese si din simpla insiruire a tipurilor de control care se pot exercita la nivelul unei firme: preventiv, operativ, postoperativ, intern, extern, total si selectiv.



In literatura de specialitate sunt definite mai multe metode de derulare a acestei functii:

metoda controlului ierarhic direct,

metoda managementului prin bugete,

metoda controlului financiar

metoda controlului pe baza de indici.


In opinia noastra metoda managementului prin bugete poate fi o alternativa viabila, resursa financiara poate fi adesea unul dintre factorii care restrictioneaza puternic activitatea economica. Aceasta metoda se bazeaza pe controlul realizarii prevederilor bugetelor intocmite la nivelul firmei si a verigilor ei organizatorice.

In prezent, exercitarea acestei functii presupune o evaluare axata pe analiza relatiilor de tip cauza – efect, aceasta definind de altfel controlul activ, concretizat in decizii si actiuni manageriale eficace.



Conflictele in organizatii

Starile conflictuale pot fi determinate de[30]:

ne-priceperea unui membru al grupului de a-si indeplini sarcinile primite;

nemultumirea fata de modul de repartizare al sarcinilor;

perceptii si interpretari gresite;

lipsa unei comunicari deschise si oneste;

relatii interpersonale dificile;

climat de neincredere intre oameni;

agresivitate;

teama de a lasa pe altii sa se afirme;

competitia etc.

O alta abordare clasifica cauzele conflictelor ca fiind: diferentele dintre departamente, interdependenta, folosirea resurselor in comun.


atitudini + contradictii + comportamente = conflict


Modalitati de rezolvare a conflictelor:



Fortare Confruntare


Preocupare

pentru              Compromis

productivitate


Retragere Aplanare


Preocupare pentru subordonati




G. A. Cole, Organisational Behaviour. Theory and Practice, DP Publications Ltd, Aldine Place, London, 1995, p. 112

Ibidem1, p. 4

Asociatia Americana de Management

R. Kreitner, Management, 7th Edition, Houghton Mifflin Company, 1998, p.5

Ioan Mihut (coord.), Management, Alba Iulia, 1998

P. Drucker, Management Challenges for the 21th Century, HarperBusiness, New York, 1999

R. Stewart, „Middle Managers: Their Job and Behaviors”, in Jay W. Lorsch (Ed.), Handbook of Organizational Behavior, Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice Hall, 1987, p. 385 – 391.

R. L. Katz, „The Skiils of an Effective Administrator”, Harvard Business review, September-October 1974, p. 99 - 102

H. Mintzberg, The nature of Managerial Work, Harper Row, New York, 1973; „Rounding Out the Manager’s Job”, Sloan Management Review, 36(1), 11 – 26, 1994

H. Fayol, Administration industrielle et générale

L. Ilies, C. Osoian, A. Petelean, Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002, p.32

: I. Mihut (coord.), Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003, p. 31- 42

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Ed. Economica, Bucuresti, 1995

M. Armstrong, Manual al tehnicilor de management, Editura Casa Cartii de Stiinta, Cluj, 2001

Ibidem 14.

I. Mihut (coord.), Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003, p. 34

I. Mihut (coord.), Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003,

L. Ilies, C. Osoian, A. Petelean, Managementul resurselor umane, Rditura Dacia, Cluj-Napoca, 2002, p.26

I. Mihut (coord.), Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003, p. 38

L. Ilies, C. Osoian, A. Petelean, Managementul resurselor umane, Rditura Dacia, Cluj-Napoca, 2002, p.14

Neil M. Glass, Management Masterclass, Nicholas Brealey Publishing, London, 1998, p. 16

Ibidem 21, p 20

T. Zorletan, E. Burdus, G. Caprarescu, Managementul organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1998

L. Ilies, C. Osoian, A. Petelean, Managementul resurselor umane, Rditura Dacia, Cluj-Napoca, 2002, p.35

M. Voicu, C. Rusu, ABC-ul comunicarii manageriale, Editura Danubius, Braila, 1998

L. Ilies, C. Osoian, A. Petelean, Managementul resurselor umane, Rditura Dacia, Cluj-Napoca, 2002, p.37

preluat din L. Ilies, C. Osoian, A. Petelean, Managementul resurselor umane, Rditura Dacia, Cluj-Napoca, 2002, p.38

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Ed. Economica, Bucuresti, 1995

I. Mihut (coord.), Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003, p. 40


L. Ilies, C. Osoian, A. Petelean, Managementul resurselor umane, Rditura Dacia, Cluj-Napoca, 2002, p.109






Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2022 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact