StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Management bun inseamna oameni de CALITATE
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » management » managementul carierei » Stresul profesional
Trimite articolul prin email Cum sa gestionam conflictele : Stresul profesional Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Cum sa gestionam conflictele



CUM SA GESTIONAM CONFLICTELE







La ora actuala, literatura de specialitate a consacrat in mod definitiv si incontestabil caracterul inerent, inevitabil, al conflictelor, situatiilor tensionate si dezacordurilor. „Orice asociere a doua sau mai multe persoane produce conflicte si dezacorduri” (Cloke si Goldsmith, 2000, p.15). „Dezacordul/conflictul este inevitabil intre oameni. Atunci cand doua sau mai multe entitati sociale vin in contact, relatiile lor pot deveni incompatibile sau inconsistente” (Rahim si Blum, 1994, p. 7). 

Conflictul este engramat genetic in fiecare dintre noi. Putem vorbi despre existenta unor factori care ne predispun la abordari conflictuale ale relatiilor cu ceilalti semeni. Billikopf identifica patru asemenea inamici (dusmani) adanc inradacinati in fiinta umana:

Nevoia naturala a fiecaruia dinte noi de a ne explica in 848c26i primul rand propriul punct de vedere, pornind de la premisa bizara (de altfel, cat se poate de eronata) ca semenii ne vor intelege perspectivele, ba chiar le vor insusi si vor ajunge la aceleasi concluzii pe care noi deja le-am enuntat;

Absenta dispozitiei de a asculta. A asculta inseamna mai mult decat a asista tacut. A asculta presupune un efort real de a intelege perspectiva celorlalte persoane;

Teama de a pierde lucruri puternic valorizate, mai precis teama de a fi impiedicati in atingerea scopurilor fixate, in urmarea propriului destin, uneori chiar teama de adevar;

Presupozitia ca unul dintre participanti va pierde, daca si in aceeasi masura in care celalalt castiga (Billikopf, 2004).


Tensiunile si „conflictele reprezinta o parte de neevitat a existentei umane. Evident, exista diferite intensitati si nivele ale acestora, pornind de la iritari si dispute minore cu prietenii, colegii, vecinii” (Richards, 2004, p.8) si pana la manifestarile violente, disruptive, cu efecte nedorite pe termen lung.

Din pacate, perspectiva  mai sus enuntata (vezi subtitlul), la fel ca si aceea a analizei tranzactionale („Eu sunt o.k., tu esti o.k.“), desi profund umaniste, constructive si reducatoare de tensiuni, se intalnesc prea putin in viata reala. Pentru fiecare dintre noi, intotdeauna exista „bun” si „rau”, intotdeauna exista „eu” si „ceilalti”, intotdeauna exista „al meu” si „al tau”.

Niciodata nu gandim referitor la o alta persoana ca „avem doar o mica neintelegere trecatoare” sau ca „se intampla sa nu fim de acord, dar acest lucru nu constituie o problema deosebita”. De cele mai multe ori, mecanismele de aparare ale Eului ne fac sa abordam relatiile interpersonale in termenii perspectivei tranzactionale „Eu sunt o.k., ceilalti nu sunt o.k.”. Intotdeauna pretindem ca abordam dezacordurile, situatiile tensionate / conflictuale intr-o maniera rationala, dar prea frecvent sfarsim prin a ne implica emotional. Desi ar trebui sa solutionam prompt asemenea situatii, urmarind cu precadere sa obtinem cele mai bune rezultate, cu consumul a cat mai putine resurse, de nenumarate ori alegem alternative complicate, bizare, prin excelenta emotionale si, in ultima instanta, non-profitabile (cel putin din punct de vedere subiectiv), acestea implicand exorbitante costuri subiective, relationale si, destul de frecvent, chiar materiale, dar care reusesc totusi sa ne satisfaca nevoi si trebuinte obscure, nebanuite.

Conflictul face parte din existenta noastra, intr-o masura mai mare decat ne place sa acceptam. „Conflictul este o parte inevitabila a mediului” (Pape, 1999, p. 31). Mediul social, atat de eterogen, diferentiat si imprevizibil, dar de care fiinta umana are atata nevoie in edificarea sa individuala si sociala, se dovedeste a fi principala sursa de tensiuni si conflicte, intrucat vine sa-i nege propriile valori, aspiratii si idealuri, obligand-o sa lupte permanent pentru satisfacerea, apararea si promovarea acestora.

Atunci cand dezacordul existent intre doua sau mai multe entitati sociale se dovedeste a fi prea puternic, urmarea acestui fapt poate fi infruntarea. Aceasta creeaza un simt al distantei psihologice intre oameni, sentimente de neplacere, antagonism, competitie, alienare, desconsiderare (Billikopf, 2004, p. 6).

In mod paradoxal, diferentele individuale, care il fac pe fiecare dintre noi unic, irepetabil si atractiv / interesant in plan social, contin germenele unor potentiale dezacorduri si conflicte cu semenii nostri. Diversitatea legata de rasa, varsta, educatie, valori, credinte, opinii si alte calitati individuale divizeaza la infinit mediul nostru social, imbogatindu-l, conferindu-i culoare si substanta, dar amorsand in acelasi timp relatiile de tip conflictual.

„Alegerea (intre mai multe alternative disponibile - n.n.) si conflictul sunt coexistente (Coombs si Avrunin, 1988, p. 7)”. Dezacordul / conflictul este un fenomen ubicuitar si aceasta ubicuitate e insotita de o varietate practic nelimitata.

„Acolo unde exista mai multe alegeri posibile, exista un potential pentru neintelegere. Asemenea diferente, cand sunt gestionate corect, pot conduce la mai multe solutii creative si interactiune. Pe de alta parte insa, este dificil a converti diferentele in oportunitati” (Billikopf, 2004, pp.5-6).

De vreme ce dezacordul / conflictul este inevitabil in grupuri si organizatii datorita complexitatii si interdependentei vietii sociale si organizationale, teoreticienii au avut de-a lungul timpului perspective diferite asupra modului in care el poate fi benefic sau detrimental grupurilor si organizatiilor. Primii teoreticieni ai conflictului sustineau ca acest fenomen este prin excelenta detrimental functionarii sociale, concentrandu-si atentia asupra cauzelor si rezolvarii conflictelor. Mai recent, cercetatorii sugereaza ca, dimpotriva, conflictul este un fenomen benefic in anumite circumstante (Jehn, 1995, p. 16).

Daca ne referim la dezacorduri si conflicte, vestea proasta este ca ele nu pot disparea sub nici o forma din existenta noastra. In schimb, „vestea buna este ca acestea reprezinta instrumente simple si efective de a genera solutii pozitive si relatii interpersonale puternice, autentice” (Billikopf, 2004, p. 8). „Conflictul poate fi un stimulator al vietii si un energizator al mediului social. Propriu-zis, il putem face sa lucreze pentru noi” (Evans, 1992, p. 12).

Unele situatii tensionate sau conflicte contra-productive practic apar in toate organizatiile. Managerii trebuie sa ia in considerare cat de multe resurse (timp, efort, bani) pot investi in asemenea conflicte si cum anume le-ar putea gestiona. Daca nu exista inca un sistem formal de rezolvare a conflictelor si tensiunilor, managerii nu pot ignora faptul ca acestea afecteaza functionarea economica, sociala a organizatiilor (Blackard, 2001, p. 24).



Referindu-se la gestionarea conflictelor, Richards vorbeste despre conflictul inteligent. Este vorba despre acel conflict care solicita o implicare cognitiva si emotionala de inalt nivel a participantilor. In ceea ce priveste partea cognitiva, putem proiecta o serie de tehnici rationale de rezolvare a problemelor, analize, activitati de tip brainstorming. In aceste conditii, putem presupune ca participantii se afla in pozitia de a utiliza cu succes asemenea tehnici, ceea ce inseamna ca ei se afla pe drumul cel bun, conflictul fiind deja pe jumatate rezolvat. Daca ne referim la domeniul emotional, acesta este din pacate mult mai dificil de explorat. Nu se poate ajunge la o rezolvare eficienta a conflictelor, fara abilitatea de angajare intr-o autentica experienta emotionala cu ceilalti, ceea ce presupune o suspendare temporara a nevoilor, credintelor, opiniilor participantilor, pentru a se indrepta spre zonele de confort interpersonal reciproc impartasite cu ceilalti (Richards, 2004, p. 16).

In plan concret, finalitatea acestui demers complex si de durata o constituie cresterea increderii reciproce intre participanti. Intr-o acceptiune de maxima generalitate, increderea interpersonala reprezinta un concept multidimensional, cuprinzand in ordinea importantei urmatoarele dimensiuni: 

integritatea – tradusa prin onestitate, cinste;

competenta tehnica si interpersonala;

loialitatea – prezenta unor bune intentii referitoare la ceilalti;

consistenta – coerenta, predictibilitate, judecata sanatoasa;

deschiderea – accesibilitatea mentala si capacitatea de a impartasi informatiile disponibile (Baba, 1999, p. 41).


Cultivarea si stimularea increderii intre participanti directioneaza eforturile acestora spre conduitele sociale reciproc suportive, de cooperare si ajutorare, scazand astfel probabilitatea aparitiei unor dezacorduri si conflicte sau mentinandu-le la un nivel tolerabil, non-distructiv.

„Managerii buni stiu ca cea mai buna tehnica de abordare a tensiunilor si conflictului este prevenirea si, cand acest lucru nu este posibil, interventia” (Savage si Hilton, 2001, p. 18).

Pornind de la grila manageriala bine-cunoscuta in psihologia sociala si organizationala elaborata de Blake si Mouton (1964), se pot evidentia cinci stiluri de management al conflictelor interpersonale / al situatiilor de criza, care sunt conceptualizate in diferite instrumente, dupa cum urmeaza: 

Evitarea – participantii nu doresc inca sa-si asume in mod deschis dezacordul / conflictul;

Acomodarea – se refera la trecerea peste diferentele existente si concentrarea supra zonelor de acord, in vederea mentinerii unei relatii interpersonale pozitive;

Competitia – fiecare participant incearca sa-si atinga obiectivele fixate, in detrimentul celorlalti, dar intr-un cadru normativ ferm, care impiedica escaladarea ostilitatii si a comportamentelor de tip agresiv;

Compromisul – fiecare participant cedeaza partial (renunta temporar la unele dintre solicitarile initiale), in vederea gasirii unei solutii acceptabile pentru ambele parti;

Colaborarea – este vorba despre utilizarea mecanismelor de problem-solving pentru abordarea directa a diferentelor existente.




Incercand sa privim lucrurile dintr-o alta perspectiva, abordarea rezolutiva a dezacordurilor si conflictelor implica trei conditii fundamentale:

Cunoasterea – se refera la constientizarea de catre participanti a dezacordului existent;

Acceptarea – participantii isi asuma dezacordul perceput;

Adaptarea – se incearca rezolvarea problemelor.

La managementul dezacordurilor si situatiilor conflictuale au contribuit in mod semnificativ doua principii (Billikopf, 2004):

Incearca prima data sa intelegi, pentru a fi ulterior inteles de catre ceilalti. Incurajandu-i pe ceilalti sa-si explice ei primii perspectivele si punctele de vedere, acestia vor fi mult mai deschisi pentru a ne asculta;

Ajungerea la un acord acceptabil pentru participanti – constituie finalitatea oricarui dezacord / conflict.

Consideram utila, in acest moment, enumerarea catorva strategii si tehnici care pot grabi rezolvarea dezacordurilor si a conflictelor:

Participantii aflati in dezacord trebuie sa se focalizeze mai degraba asupra nevoilor lor decat asupra pozitiilor ocupate momentan. Concentrarea acestora asupra pozitiilor duce la o tendinta de supraestimare/accentuare a dezacordului existent. Focalizarea participantilor asupra nevoilor si temerilor duce la constientizarea faptului ca au in comun mai multe lucruri decat si-au asumat initial, ajungandu-se finalmente la satisfacerea sumei nevoilor participantilor (atat ale unuia, cat si ale celuilalt). Participantii constien-tizeaza astfel suma non-nula a interactiunilor, altfel spus, isi dau seama ca nu este nevoie ca unul sa piarda pentru ca altul sa castige. Participantii capata certitudinea ca pot rezolva dezacordul cu un simplu compromis. In fapt, obiectivul fundamental al oricarui dezacord / conflict trebuie sa fie nu victoria unei parti asupra celeilalte, ci obtinerea unui acord / compromis acceptabil pentru ambele parti. In aceste conditii, ambele parti pot fi castigatoare. Participantii pot invata cum sa mentina deschise canalele de comunicare si sa-si rezolve disputele atunci cand lucrurile nu merg asa cum ei ar dori.

Concentrarea participantilor asupra problemei existente si nu asupra solutiilor posibile, constituie de asemenea o strategie rezolutiva eficienta (Billikopf, 2004, p. 40). Atunci cand unul dintre participanti vine cu o solutie la dezacordul asumat, chiar daca aceasta solutie este realmente buna, induce celorlalti impresia ca au pierdut controlul situatiei, ca nu au nici un control asupra rezultatelor, ceea ce impinge conflictul pe un circuit ascendent, tot mai greu de rezolvat.

Deoarece conflictul afecteaza participantii in numeroase moduri, o alta strategie posibila si eficienta este aceea de a arunca blamul asupra conflictului propriu-zis si nu asupra participantilor (situatia de criza este de vina, conflictul in sine, nu participantul). Aceasta strategie rezolutiva bazata pe evitarea personalizarii situatiilor conflictuale / tensionate permite pastrarea sau recuperarea stimei de sine, impiedicandu-i pe ceilalti sa devina defensivi.

Distantarea participantilor de situatia conflictuala, aceasta fiind deja supra-saturata din punct de vedere emotional, pentru a privi situatia in mod rational, cu o anumita detasare (Billikopf, 2004, p. 13). Este vorba despre evitarea capcanelor reactiilor emotionale si incercarea de a ramane in sfera rationala, ca si de a intelege natura problemelor si dezacordurilor inainte de a lansa agresiunea. Abordarea problemelor si nu a personalitatilor constituie un demers realmente la fel de periculos ca si atacarea deschisa a adversarului. Daca acesta din urma se simte amenintat, el va fi preocupat indeosebi de a-si apara stima de sine, ceea ce il va face sa abordeze in maniere inadecvate si ineficiente dezacordul existent, contributia lui la identificarea unor solutii reciproc satisfacatoare scazand astfel dramatic.

Ramanand la nivelul strategiilor posibile in vederea gestionarii adecvate a conflictului, mai putem aminti focalizarea atentiei participantilor asupra comportamentelor viitoare si nu asupra ostilitatilor si nedreptatilor din trecut. Cu cat participantii reusesc sa se focalizeze mai repede asupra interactiunilor viitoare, cu atat cresc sansele rezolvarii eficiente a conflictului. Evident, aceasta ultima strategie mentionata este valabila numai pentru participantii care au deja o istorie, un trecut comun. In acest context, cunoasterea trecutului este esentiala pentru analiza patternurilor situatiilor conflictuale / tensionate, pentru a ajuta participantii sa gaseasca modalitati constructive de a aborda dezacordurile viitoare, pregatindu-se astfel pentru acestea.



Cautarea unei solutii integrative (orientarea participantilor catre abordari de tip castig-castig). Abordarea in maniera mentionata a unor dezacorduri / situatii de criza creste semnificativ probabilitatea identificarii unor solutii satisfacatoare pentru toti participantii implicati. Este vorba despre a identifica strategii alternative suplimentare cum ar fi concesii minore, dar care pot fi puternic valorizate de catre ceilalti, elaborarea unor optiuni in termeni intereselor celorlalti participanti, crearea aparentei unor alternative care sa permita partenerului sa-si declare victoria, manifestarea unui interes constant pentru interesele celorlalti. Chiar si in situatiile in care pare sa fie vorba despre un castigator si un invins, de cele mai multe ori viata sociala ofera solutii surprinzatoare, de tip castig-castig.

Elaborarea unui plan inainte de interactiunea propriu-zisa, pe baza clarificarii propriilor scopuri, pozitii, interese. Cu alte cuvinte, este deosebit de util a cunoaste daca ne aflam intr-o situatie sociala de tip castig-castig sau, dimpotriva, intr-una de tip castig-pierdere. De asemenea, avem in vedere incercarea de a stabili cu precizie care este cea mai buna solutie posibila, care sunt scopurile si problemele reale ale propriei persoane, dar si ale celuilalt participant, ce anume este corect / just si ce anume este injust, precum si ce anume poate fi considerat acceptabil pentru ambele parti implicate, care sunt avantajele si inconvenientele situatiei atat pentru un participant, cat si pentru celalalt.

Gasirea unor interese subiacente. Este vorba atat despre clarificarea intereselor si nevoilor subiacente, cat mai ales despre a trimite semnale celorlalti asupra acestui fapt, despre gasirea punctelor comune existente intre participanti si minimalizarea diferentelor aparente dintre interesele si nevoile participantilor.


Utilizarea eficienta a acestor parghii, strategii si tehnici de gestionare eficienta a conflictelor constituie rezultatul al unui proces complex si dinamic de invatare sociala, pornind de la cunoscutele mecanisme ale feed-back-urilor pozitive si negative. Pe viitor, actorii sociali vor selecta numai acele alternative comportamentale, orientari atitudinale, mecanisme de problem-solving care s-au dovedit eficiente, benefice in trecut, in timp ce orientarile atitudinale, comportamentale, strategiile rezolutive care nu au permis realizarea scopurilor urmarite vor fi evitate in interactiunile viitoare.

Ca rezultat direct al invatarii sociale, se activeaza astfel creativitatea sociala a indivizilor si grupurilor sociale, care se afla intr-o permanenta explorare a mediului social, in vederea identificarii alternativelor actionale cele mai benefice si eficiente pentru gestionarea dezacordurilor si conflictelor. „Nimic nu ucide creativitatea mai repede decat furia, mandria, jena, invidia, lacomia sau alte emotii negative puternice Aceste scurt-circuite emotionale tind mai degraba sa escaladeze decat sa rezolve un conflict. Daca ne putem imbunatati abilitatea de a gestiona emotiile si de a raspunde (solicitarilor celorlalti – n.n.) fara sa intram in defensiva, putem intra pe drumul lung al negocierii creative” (Billikopf, 2004, p. 37)




BIBLIOGRAFIE

Baba, Marietta L. (1999). Dangerous liaisons: Trust, distrust, and information technology in American work organizations, Human Organization Fall;

Billikopf, Gregory Encina. (2004). Helping others resolve differences. Empowering stakeholders, The Regents of the University of California, Agricultural Extension, Stanislaus County;

Blackard, Kirk. (2001). Assessing workplace conflict resolution options, Dispute Resolution Journal Feb-Apr;

  1. Cloke, Kenneth si Goldsmith, Joan. (2000). Conflict resolution that reaps great rewards, Journal for Quality and Participation, May/Jun.






Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2022 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact