ORGANIZAREA INTREPRINDERII
|
A. Organizarea constituie o resursa
a intreprinderii, un factor de productie care este valorificat in activitatea
economica. Organizarea este imateriala fiind precizata prin reguli,
norme, principii, sarcini, atributii, competente, metode, relatii, obiceiuri
dintre care cele mai multe sunt pastrate in memoria sefilor si executantilor
iar unele mai importante sunt inscrise in regulamente, manuale ale
intreprinderii, fise ale posturilor, organigrame, instructiuni, norme,
grafice, retete, standarde, tehnologii de executie etc. Organizarea
constituie o resursa neconventionala, moderna a intreprinderii, considerata
ca atare in contextul actual al dematerializarii crescande a factorilor
productivi, similar altor categorii de resurse cum ar fi: piata,
marca, informarea, imaginea etc. dintre care unele sunt deja acceptate ca
elemente de activ in cadrul fondului de comert. |
B. Organizarea desemneaza o anumita stare
a sistemului intreprindere, a componentelor acestuia si proceselor
care se deruleaza in intreprindere. Se vorbeste despre un optim al
organizarii situat intre lipsa de organizare si excesul organizatoric. Buna
organizare inseamna ordine, disciplina asumata, reglementari rationale si
respectarea acestora, structurare adecvata a obiectivelor intreprinderii,
climat motivant; toate acestea se traduc in productivitate ridicata,
costuri scazute, competitivitate si eficienta in plan economic insotite de
satisfactie in plan uman. Excesul de organizare este semnalat de
birocratizarea proceselor, umflarea structurilor, transformarea organizarii
in scop in sine rupta de obiectivele firmei.
|
|
C. Organizarea constituie o functie a managementului
intreprinderii alaturi de functiile de previziune, planificare,
coordonare, decizie, control si repre 626b19g zentare. Managementul de varf este
angajat in principal in proiectarea structurii organizatorice de ansamblu si
reproiectarea acesteia, in timp ce managementul de pe nivelele inferioare are
sarcina intretinerii acesteia, detalierii normelor la nivelele de competenta
atribuite si organizarii procesuale. Managementul este cel care decide asupra
mixului de tehnici si instrumente de organizare ce se utilizeaza in
intreprindere. Pe de alta parte managementul insusi trebuie organizat.
D. Organizarea ca proces
inseamna instituirea unor principii, reguli, norme de structurare si
functionare a intreprinderii. In timp ce dispozitiile asigura cadrul
de derulare a actiunilor singulare
|
iar improvizarea guverneaza temporar
activitatile din intreprindere, regulile instituite prin organizare sunt
generale si pe termen lung. Starea de organizare reduce nevoia de dispozitii
curente. Intr-o intreprindere bine organizata fiecare lucrator stie cum
trebuie sa se comporte, ce si cum are de facut, unde este locul lui. Rolul
organizarii se afirma in procesele repetitive si complexe, atat in munca de
executie cat si in cea administrativa si de conducere.
E. Organizarea este considerata ca un instrument de crestere a
eficientei economice admitandu-se premisa ca procesele organizate sunt
mai eficiente decat cele dezorganizate. Interventiile de organizare sunt
instrumente predilecte pentru cresterea productivitatii muncii fara
investitii de capital, fiind, de asemenea, situate in prim planul solutiilor
utilizate pentru cresterea competitivitatii firmelor sau asanarea
intreprinderilor aflate in criza.
|
In mod traditional se considera
ca organizarea intreprinderii are doua componente:
|
organizarea
procesuala
|
organizarea
structurala.
|
|
Organizarea procesuala priveste ordonarea in spatiu
si timp a proceselor din intreprindere. Prin aceasta se urmareste derularea
eficienta, la calitatea normata, in ritmul si termenele stabilite a
proceselor de munca astfel incat sa se asigure indeplinirea obiectivelor
intreprinderii.
Organizarea procesuala cuprinde
organizarea productiei si a muncii, alocarea resurselor, organizarea
fluxurilor de materiale, informatii, energie, produse, personal. Ea
stabileste unde, cand, in ce ordine, cum si cu ce mijloace se realizeaza
fiecare activitate si componentele ei.
Printre instrumentele cele mai frecvent
folosite in organizarea proceselor se numara: planurile si programele de
desfasurare, procedurile standard (este tot mai mult folosit termenul din
limba engleza Standard Operating Procedures - SOP),
diagramele, graficele de desfasurare.
|
Organizarea proceselor din intreprindere
se bazeaza pe urmatoarele tehnici specifice:
coordonarea spontana, verbala sau nonverbala, a actiunilor persoanelor
implicate in aceeasi activitate;
reglementarea calificarii profesionale (nivelul
studiilor, experienta etc) necesare;
reglementarea sarcinilor, competentelor
decizionale si raspunderii conform obiectivelor;
precizarea naturii, calitatii si volumului
rezultatelor asteptate - in special prin normarea muncii;
reglementarea procedurilor de lucru, a
operatiilor, manuirilor si miscarilor;
reglementarea timpului de munca, a duratei,
succesiunii operatiilor si termenelor;
reglementarea amplasamentelor, spatiilor de
lucru, circuitelor si fluxurilor.
|
Organizarea structurala reglementeaza
sarcinile, responsabilitatile si competentele decizionale (cele trei elemente care definesc un post
sunt cunoscute ca alcatuind "triunghiul magic al organizarii" intrucat stau la
baza oricarei structuri). Ea stabileste cine ce trebuie sa faca in
intreprindere, cine si cui poate da dispozitii, cine si pentru ce anume
raspunde. Dupa cum, de exemplu, din perspectiva tehnica intreprinderea
este alcatuita din terenuri, cladiri, masini, mobilier, din perspectiva
organizatorica intreprinderea este construita din posturi -
acestea sunt "caramida" structurii organizatorice. Postul are o denumire si o descriere
cuprinsa, de obicei in fisa postului
fara a fi insa exclusa situatia in care descrierea postului este doar in mintea
sefului si a executantului.
|
Mai multe posturi ce realizeaza activitati de acelasi fel
sau legate tehnologic se grupeaza in compartimente (pot
fi denumite concret ateliere, puncte de lucru, sectii, raioane, echipe,
birouri, etc - dupa obiectul de activitate al intreprinderii si uzante)
conduse de un sef. Compartimentele mai mici pot fi la randul lor grupate in
compartimente mai mari (magazine, depozite, fabrici, uzine, ferme,
restaurante, hoteluri, servicii, departamente, divizii etc.) conduse de alti
sefi. Se naste astfel o structura compartimentala si o structura ierarhica. In
structura ierarhica se evidentiaza, pe nivele ierarhice, posturile care au
competente decizionale (drept de a decide). Pe un nivel ierarhic se
pozitioneaza posturile de conducere care au o competenta decizionala
asemanatoare ca intindere.
|
|
Un numar mare de nivele ierarhice conduce
la o structura inalta cu multe posturi de conducere, scumpa,
dar care asigura decizii stricte si un control permanent; structura
aplatizata, cu putine nivele ierarhice este mai ieftina insa poate
fi utila numai in conditii de autoimplicare in munca a executantilor.
|
|
Numarul mediu de subordonati care revine
la un post de conducere defineste norma de subordonare (sau ponderea
ierarhica). Exista o relatie inversa intre norma de subordonare si numarul de
nivele ierarhice. Norma de subordonare conditioneaza eficienta si
functionalitatea structurii. Ea se stabileste in functie de factori cum ar
fi: dimensiunea intreprinderi, obiectul de activitate, aria geografica,
natura produselor si serviciilor, caracteristicile tehnologiei utilizate,
viziunea managementului asupra conducerii, calificarea personalului etc.
|
|
Intre elmentele structurii se instituie relatii
formale (obligatorii) care pot fi, in esenta, de doua tipuri: ierarhice
(de decizie, de subordonare si de control) si functionale
(de cooperare, de informare, de consiliere). |
|
Pe langa aceste categorii clasice ale
organizarii, in contextul actual al intreprinderii de multe ori definit prin
turbulenta, criza, urgenta, virtualizare si chiar haos organizarea recurge la
solutii bazate pe externalizarea unor atributii si generarea unor "constelatii"
organizatorice care graviteaza in jurul structurii de baza, centre de profit, colective interdepartamentale, echipe de
proiect, grupuri cu autonomie limitata (in care sarcinile sunt
atribuite persoanelor de catre grup disparand conceptul de post), cercuri de calitate, munca
temporara, rotatia pe posturi si imbogatirea
sarcinilor de munca aferente postului ("job enlargement" si "job
enrichment").
|
O abordare noua a problematicii
organizarii intreprinderii este prilejuita de constientizarea
dependentei totale a firmei de clientii sai.
Organizarea intreprinderii moderne este
profund marcata de orientarea spre clienti. Viziuni tot mai larg
acceptate de genul: "clientul este cea mai importanta persoana din
acest birou" sau in varful piramidei organizationale se afla consumatorii,
urmati in ordinea importantei de oamenii din linia intai care intra in contact
direct cu clientii iar mai jos se afla conducerea executiva, a carei sarcina
consta in a-i sprijini pe cei din linia intai, determina solutii organizatorice
in care clientul, functia de marketing si structurile aferente dobandesc un rol
central, toate departamentele avand un rol de deservire a relatiei cu clientul.
Organizarea intreprinderii poate fi
adecvata, se poate degrada sau poate deveni anacronica fiind necesare
interventii energice de reorganizare.
Proiectarea structurii se deruleaza dupa o
metodologie consacrata in urmatoarele faze:
analiza obiectivelor unitatii, definirea activitatilor si resurselor necesare,
constituirea si definirea posturilor si gruparea acestora in compartimente,
stabilirea relatiilor organizatorice formale, construirea unor variante de
structuri si alegerea celei potrivite, transpunerea in practica a organizarii
proiectate, evaluarea structurii si adoptarea corectiilor necesare.
Organizarea este mai degraba o activitate
de zi cu zi a tuturor managerilor, interventiile de reproiectare fiind
periodice.
Pentru proiectarea si
reproiectarea structurii organizatorice sunt recomandate o serie de reguli si principii cum ar fi:
|
asigurarea unui echilibru intre
stabilitatea si flexibilitatea structurii;
economia de personal si de legaturi;
unitatea de comanda (in sensul ca este de
preferat ca un subordonat sa primeasca dispozitii de la un singur sef);
apropierea conducerii de executie;
delegarea autoritatii;
proiectarea posturilor tinand seama de caracteristicile umane (se vor evita
posturile pentru "supraoameni" asigurandu-se conditiile pentru respectarea
regulii - "omul potrivit la locul potrivit");
permanenta conducerii si controlului (in esenta
pentru orice sef sa existe un inlocuitor); interdependenta minima intre posturi si
compartimente (fiecare compartiment sa fie "dotat cu tot ce trebuie" pentru
realizarea subobiectivului specific);
|
definirea armonizata a posturilor
si a functiilor (concordanta sarcinilor stabilite pentru atingerea unui
obiectiv cu competentele si responsabilitatile asociate evitandu-se
suprapunerile intre posturi ca si supraincarcarea sau subutilizarea resursei
umane);
suprematia obiectivelor (orice activitate
necesara intreprinderii sa fie incredintata cuiva, pentru fiecare obiectiv de
orice nivel sa existe un corespondent in structura);
simplificarea structurii si transparenta
reglementarilor;
democratizarea organizarii, distributia echitabila a puterii si asigurarea
conditiilor pentru reprezentarea salariatilor in structurile de conducere
(care in mod traditional erau rezervate reprezentantilor capitalului);
atragerea clientilor, furnizorilor,
sustinatorilor intreprinderii si chiar a publicului in structurile firmei;
adaptabilitatea si fluidizarea structurii.
|
Cele mai cunoscute tipuri de structuri
organizatorice sunt:
a structura ierarhic-liniara
(Line) - de tip militar, cu reglementarea precisa a competentelor si
raspunderilor, fiecare executant are un singur sef;
b structura functionala (Staff) - sefii de functii acopera
deficitul de competenta profesionala al sefilor ierarhici dar se dilueaza
raspunderea ajungandu-se ca un executant sa aiba mai multi sefi;
|
c structura cu stat major - foloseste experti
consilieri pentru posturile de conducere;
e structura
colegiala in care grupuri de voluntari rezolva, in afara
sarcinilor obisnuite, probleme punctuale in cadrul unor comisii, sesiuni,
comitete;
f structura
pe proiecte utilizeaza grupuri de lucru temporare formate
din specialisti din diferite compartimente si niveluri ierarhice care isi
asuma obiective determinate in timp si cu bugete prestabilite;
|
d structura cu grupuri partial suprapuse
in care conducatorii de pe un nivel ierarhic sunt simultan membri ai
departamentelor de pe nivelul superior;
g structura
de tip "Adhocracy" bazata pe un cadru si module dinamice
asemanatoare celei pe proiecte dar cu o marcata capacitate de reactie la
neprevazut;
|
j structura matriciala realizeaza combinarea structurii pe
departamente sau produse cu cea pe functii, in cadrul fiecarui departament
fiind prezente toate functiile;
k structura neuronala care se concentreaza pe interactiunile
sistem-mediu si dintre elemente;
l structura fractala in care efectele de inovare, motivare
si flexibilitate se obtin prin mentinerea sistemului de tip retea la "marginea
haosului".
|
