StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Crede in EFICIENTA TA
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » managementul intreprinderii
Trimite articolul prin email Organizarea intreprinderii : Managementul intreprinderii Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Organizarea intreprinderii



ORGANIZAREA INTREPRINDERII

AOrganizarea constituie o resursa a intreprinderii, un factor de productie care este valorificat in activitatea economica. Organizarea este imateriala fiind precizata prin reguli, norme, principii, sarcini, atributii, competente, metode, relatii, obiceiuri dintre care cele mai multe sunt pastrate in memoria sefilor si executantilor iar unele mai importante sunt inscrise in regulamente, manuale ale intreprinderii, fise ale posturilor, organigrame, instructiuni, norme, grafice, retete, standarde, tehnologii de executie etc. Organizarea constituie o resursa neconventionala, moderna a intreprinderii, considerata ca atare in contextul actual al dematerializarii crescande a factorilor productivi, similar altor categorii de resurse cum ar fi: piata, marca, informarea, imaginea etc. dintre care unele sunt deja acceptate ca elemente de activ in cadrul fondului de comert.




BOrganizarea desemneaza o anumita stare a sistemului intreprindere, a componentelor acestuia si proceselor care se deruleaza in intreprindere. Se vorbeste despre un optim al organizarii situat intre lipsa de organizare si excesul organizatoric. Buna organizare inseamna ordine, disciplina asumata, reglementari rationale si respectarea acestora, structurare adecvata a obiectivelor intreprinderii, climat motivant; toate acestea se traduc in productivitate ridicata, costuri scazute, competitivitate si eficienta in plan economic insotite de satisfactie in plan uman. Excesul de organizare este semnalat de birocratizarea proceselor, umflarea structurilor, transformarea organizarii in scop in sine rupta de obiectivele firmei.


COrganizarea constituie o functie a managementului intreprinderii alaturi de functiile de previziune, planificare, coordonare, decizie, control si repre 626b19g zentare. Managementul de varf este angajat in principal in proiectarea structurii organizatorice de ansamblu si reproiectarea acesteia, in timp ce managementul de pe nivelele inferioare are sarcina intretinerii acesteia, detalierii normelor la nivelele de competenta atribuite si organizarii procesuale. Managementul este cel care decide asupra mixului de tehnici si instrumente de organizare ce se utilizeaza in intreprindere. Pe de alta parte managementul insusi trebuie organizat.
DOrganizarea ca proces inseamna instituirea unor principii, reguli, norme de structurare si functionare a intreprinderii. In timp ce dispozitiile asigura cadrul de derulare a actiunilor singulare  

iar improvizarea guverneaza temporar activitatile din intreprindere, regulile instituite prin organizare sunt generale si pe termen lung. Starea de organizare reduce nevoia de dispozitii curente. Intr-o intreprindere bine organizata fiecare lucrator stie cum trebuie sa se comporte, ce si cum are de facut, unde este locul lui. Rolul organizarii se afirma in procesele repetitive si complexe, atat in munca de executie cat si in cea administrativa si de conducere.
E
Organizarea este considerata ca un instrument de crestere a eficientei economice admitandu-se premisa ca procesele organizate sunt mai eficiente decat cele dezorganizate. Interventiile de organizare sunt instrumente predilecte pentru cresterea productivitatii muncii fara investitii de capital, fiind, de asemenea, situate in prim planul solutiilor utilizate pentru cresterea competitivitatii firmelor sau asanarea intreprinderilor aflate in criza.

In mod traditional se considera ca organizarea intreprinderii are doua componente:

organizarea procesuala

organizarea structurala.


Organizarea procesuala priveste ordonarea in spatiu si timp a proceselor din intreprindere. Prin aceasta se urmareste derularea  eficienta, la calitatea normata, in ritmul si termenele stabilite a proceselor de munca astfel incat sa se asigure indeplinirea obiectivelor intreprinderii.

Organizarea procesuala cuprinde organizarea productiei si a muncii, alocarea resurselor, organizarea fluxurilor de materiale, informatii, energie, produse, personal. Ea stabileste unde, cand, in ce ordine, cum si cu ce mijloace se realizeaza fiecare activitate si componentele ei.

Printre instrumentele cele mai frecvent folosite in organizarea proceselor se numara: planurile si programele de desfasurare, procedurile standard (este tot mai mult folosit termenul din limba engleza Standard Operating Procedures - SOP), diagramele, graficele de desfasurare.

Organizarea proceselor din intreprindere se bazeaza pe urmatoarele tehnici specifice:

coordonarea spontana, verbala sau nonverbala, a actiunilor persoanelor implicate in aceeasi activitate;
reglementarea calificarii profesionale (nivelul studiilor, experienta etc) necesare;
reglementarea sarcinilor, competentelor decizionale si raspunderii conform obiectivelor;
precizarea naturii, calitatii si volumului rezultatelor asteptate – in special prin normarea muncii;
reglementarea procedurilor de lucru, a operatiilor, manuirilor si miscarilor;
reglementarea timpului de munca, a duratei, succesiunii operatiilor si termenelor;
reglementarea amplasamentelor, spatiilor de lucru, circuitelor si fluxurilor.

Organizarea structurala reglementeaza sarcinile, responsabilitatile si competentele decizionale (cele trei elemente care definesc un post sunt cunoscute ca alcatuind „triunghiul magic al organizarii” intrucat stau la baza oricarei structuri). Ea stabileste cine ce trebuie sa faca in intreprindere, cine si cui poate da dispozitii, cine si pentru ce anume raspunde. Dupa cum, de exemplu, din perspectiva tehnica intreprinderea este alcatuita din terenuri, cladiri, masini, mobilier, din perspectiva organizatorica intreprinderea este construita din posturi - acestea sunt „caramida” structurii organizatorice. Postul are o denumire si o descriere cuprinsa, de obicei in fisa postului fara a fi insa exclusa situatia in care descrierea postului este doar in mintea sefului si a executantului.



Mai multe posturi ce realizeaza activitati de acelasi fel sau legate tehnologic se grupeaza in compartimente (pot fi denumite concret ateliere, puncte de lucru, sectii, raioane, echipe, birouri, etc - dupa obiectul de activitate al intreprinderii si uzante) conduse de un sef. Compartimentele mai mici pot fi la randul lor grupate in compartimente mai mari (magazine, depozite, fabrici, uzine, ferme, restaurante, hoteluri, servicii, departamente, divizii etc.) conduse de alti sefi. Se naste astfel o structura compartimentala si o structura ierarhica. In structura ierarhica se evidentiaza, pe nivele ierarhice, posturile care au competente decizionale (drept de a decide). Pe un nivel ierarhic se pozitioneaza posturile de conducere care au o competenta decizionala asemanatoare ca intindere.


Un numar mare de nivele ierarhice conduce la o structura inalta cu multe posturi de conducere, scumpa, dar care asigura decizii stricte si un control permanent; structura aplatizata, cu putine nivele ierarhice este mai ieftina insa poate fi utila numai in conditii de autoimplicare in munca a executantilor.

Numarul mediu de subordonati care revine la un post de conducere defineste norma de subordonare (sau ponderea ierarhica). Exista o relatie inversa intre norma de subordonare si numarul de nivele ierarhice. Norma de subordonare conditioneaza eficienta si functionalitatea structurii. Ea se stabileste in functie de factori cum ar fi: dimensiunea intreprinderi, obiectul de activitate, aria geografica, natura produselor si serviciilor, caracteristicile tehnologiei utilizate, viziunea managementului asupra conducerii, calificarea personalului etc.



Intre elmentele structurii se instituie relatii formale (obligatorii) care pot fi, in esenta, de doua tipuri: ierarhice (de decizie, de subordonare si de control) si functionale (de cooperare, de informare, de consiliere).

Pe langa aceste categorii clasice ale organizarii, in contextul actual al intreprinderii de multe ori definit prin turbulenta, criza, urgenta, virtualizare si chiar haos organizarea recurge la solutii bazate pe externalizarea unor atributii si generarea unor „constelatii” organizatorice care graviteaza in jurul structurii de baza, centre de profit, colective interdepartamentale, echipe de proiect, grupuri cu autonomie limitata (in care sarcinile sunt atribuite persoanelor de catre grup disparand conceptul de post), cercuri de calitate, munca temporara, rotatia pe posturi si imbogatirea sarcinilor de munca aferente postului („job enlargement” si „job enrichment”).

O abordare noua a problematicii organizarii intreprinderii este prilejuita de constientizarea dependentei totale a firmei de clientii sai.

Organizarea intreprinderii moderne este profund marcata de orientarea spre clienti. Viziuni tot mai larg acceptate de genul: „clientul este cea mai importanta persoana din acest birou” sau in varful piramidei organizationale se afla consumatorii, urmati in ordinea importantei de oamenii din linia intai care intra in contact direct cu clientii iar mai jos se afla conducerea executiva, a carei sarcina consta in a-i sprijini pe cei din linia intai, determina solutii organizatorice in care clientul, functia de marketing si structurile aferente dobandesc un rol central, toate departamentele avand un rol de deservire a relatiei cu clientul.

Organizarea intreprinderii poate fi adecvata, se poate degrada sau poate deveni anacronica fiind necesare interventii energice de reorganizare.

Proiectarea structurii se deruleaza dupa o metodologie consacrata in urmatoarele faze: analiza obiectivelor unitatii, definirea activitatilor si resurselor necesare, constituirea si definirea posturilor si gruparea acestora in compartimente, stabilirea relatiilor organizatorice formale, construirea unor variante de structuri si alegerea celei potrivite, transpunerea in practica a organizarii proiectate, evaluarea structurii si adoptarea corectiilor necesare.

Organizarea este mai degraba o activitate de zi cu zi a tuturor managerilor, interventiile de reproiectare fiind periodice.

Pentru proiectarea si reproiectarea structurii organizatorice sunt recomandate o serie de reguli si principii cum ar fi:

asigurarea unui echilibru intre stabilitatea si flexibilitatea structurii;
economia de personal si de legaturi;
unitatea de comanda (in sensul ca este de preferat ca un subordonat sa primeasca dispozitii de la un singur sef);
apropierea conducerii de executie;
delegarea autoritatii;
proiectarea posturilor tinand seama de  caracteristicile umane (se vor evita posturile pentru „supraoameni” asigurandu-se conditiile pentru respectarea regulii – „omul potrivit la locul potrivit”);
permanenta conducerii si controlului (in esenta pentru orice sef sa existe un inlocuitor); interdependenta minima intre posturi si compartimente (fiecare compartiment sa fie „dotat cu tot ce trebuie” pentru realizarea subobiectivului specific);



definirea armonizata a posturilor si a functiilor (concordanta sarcinilor stabilite pentru atingerea unui obiectiv cu competentele si responsabilitatile asociate evitandu-se suprapunerile intre posturi ca si supraincarcarea sau subutilizarea resursei umane);
suprematia obiectivelor (orice activitate necesara intreprinderii sa fie incredintata cuiva, pentru fiecare obiectiv de orice nivel sa existe un corespondent in structura);
simplificarea structurii si transparenta reglementarilor;
democratizarea organizarii, distributia echitabila a puterii si asigurarea conditiilor pentru reprezentarea salariatilor in structurile de conducere (care in mod traditional erau rezervate reprezentantilor capitalului);
atragerea clientilor, furnizorilor, sustinatorilor intreprinderii si chiar a publicului in structurile firmei;
adaptabilitatea si fluidizarea structurii.

Cele mai cunoscute tipuri de structuri organizatorice sunt:

a structura ierarhic-liniara (Line) - de tip militar, cu reglementarea precisa a competentelor si raspunderilor, fiecare executant are un singur sef;

b structura functionala (Staff) – sefii de functii acopera deficitul de competenta profesionala al sefilor ierarhici dar se dilueaza raspunderea ajungandu-se ca un executant sa aiba mai multi sefi;

c structura cu stat major - foloseste experti consilieri pentru posturile de conducere;

e structura colegiala in care grupuri de voluntari rezolva, in afara sarcinilor obisnuite, probleme punctuale in cadrul unor comisii, sesiuni, comitete;

f structura pe proiecte utilizeaza grupuri de lucru temporare formate din specialisti din diferite compartimente si niveluri ierarhice care isi asuma obiective determinate in timp si cu bugete prestabilite;

d structura cu grupuri partial suprapuse in care conducatorii de pe un nivel ierarhic sunt simultan membri ai departamentelor de pe nivelul superior;

g structura de tip „Adhocracy” bazata pe un cadru si module dinamice asemanatoare celei pe proiecte dar cu o marcata capacitate de reactie la neprevazut;

j structura matriciala realizeaza combinarea structurii pe departamente sau produse cu cea pe functii, in cadrul fiecarui departament fiind prezente toate functiile;

k structura neuronala care se concentreaza pe interactiunile sistem-mediu si dintre elemente;

l structura fractala in care efectele de inovare, motivare si flexibilitate se obtin prin mentinerea sistemului de tip retea la „marginea haosului”.







Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2022 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact