StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Management bun inseamna oameni de CALITATE
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » managementul organizatiilor
Trimite articolul prin email Conducerea organizatiei : Managementul organizatiilor Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Conducerea organizatiei



CONDUCEREA ORGANIZATIEI


Eficienta conducerii se bazeaza pe ce rezulta din structurarea si corelarea optima a functiilor conducerii. Din multitudinea perspectivelor din care pot fi privite conducerea si functiile sale, cea mai utila este tocmai perspectiva eficientei, in temeiul careia sunt ordonate activitatile vitale ale conducerii: cunoasterea domeniului condus, a totalitatii problemelor care sunt supuse solutionarii, prin diagnoza; detectarea tendintelor evolutive ale organizatiei si construirea  proiectului evolutiei sale pentru rezolvarea noilor probleme cu care se confrunta, prin prognoza si constructie prospectiva; momentul esential al formularii si adoptarii deciziei referitoare la solutionarea unei probleme sau la viata intregii organizatii; organizarea implementarii deciziei, in primul rand prin planificare si asigurarea cooperarii in interiorul organizatiei si intre organizatii; motivarea personalului organizatiei pentru a se obtine actiunea eficienta a acestuia; controlul, drept functie a conducerii, prin care rezultatele sunt masurate, sunt comparate cu costurile si se stabilesc masurile de corectie corespunzatoare pent 919c21j ru noul ciclu de activitate, efectele controlului influentand noua diagnoza s.a.m.d.




Complexitatea conducerii organizatiei si a fiecarei functii in parte impune analiza acestora mai in detaliu si a corelatiilor existente intre ele.


1. Diagnoza

In general, diagnoza este o operatie premergatoare adoptarii unei solutii la o problema, constand in identificarea cauzelor unor procese negative (procese care constituie substanta problemei respective), a factorilor care ar putea influenta pozitiv sau negativ solutionarea problemei avute in vedere. Scopul fundamental al diagnozei consta in formularea problemei de rezolvat. Cu cat formularea acesteia este mai adecvata si mai clara, cu atat probabilitatea de a identifica solutia cea mai buna este mai ridicata.

In sociologie, stiinta cu care teoria organizatiei are interferente puternice, o “problema sociala” vizeaza situatia aparuta in dinamica unui sistem social, care afecteaza negativ functionarea sa si necesita o interventie de corectie. Cunoscutul sociolog american R. K. Merton defineste problema sociala ca o discrepanta semnificativa intre normele sociale si realitatea sociala de fapt. Problemele sociale deriva in principal din procesele de dezorganizare sociala, de criza sau de schimbare, context in care apar tendinte de devianta personala insuficient controlate de catre societate. Deci, substanta unei probleme sociale cuprinde situatii tensionate, cu potential conflictual.

Privind organizatia in intregul sau, o “problema organizationala se impune prin doua sensuri:

- un sens apropiat “problemei sociale”, prin care organizatia este confruntata cu o situatie de criza, de schimbare, fiind solicitat potentialul sau de adaptabilitate; aceasta este o “problema de stare” (de stare a organizatiei); diagnoza, in acest caz, consta in identificarea presiunilor de schimbare si a componentelor organizatiei (structuri, indivizi, procese) care se cer a fi modificate, transformate, schimbate;

- cele mai frecvente sunt insa “problemele de scop”, prin care scopul de ansamblu al organizatiei este realimentat, reinnoit cu sarcini specifice, concrete, diferite (dar nu total diferite) de sarcinile anterioare; in acest caz, diagnoza cuprinde atat intelegerea (cunoasterea) deplina a noii sarcini, cat si a tuturor disponibilitatilor pe care organizatia le are pentru realizarea sa.

In ultima instanta, diagnoza semnifica cunoasterea organizatiei de catre conducator, a tuturor componentelor sale si a corelatiilor dintre ele, cat si receptarea (intelegerea, formularea) adecvata a solicitarilor cu care se confrunta organizatia.


2. Prognoza

in general, prognoza sociala consta in determinarea stiintifica a probabilitatii evolutiei cantitative a unor procese sau domenii de activitate. Sunt frecvente si mai bine cunoscute prognozele economice si tehnologice prin care sunt evaluate tendintele evolutive si valorile (parametrii) probabile a fi atinse in sistemele economice si tehnologice.

Prognoza organizationala (ca functie a conducerii organizatiei) se intemeiaza pe corelarea a doua categorii de caracteristici ale organizatiei (“variabile organizationale”, denumite “variabile” datorita dinamismului, schimbarii lor in timp):

- Variabile “dependente”, prin care este descrisa starea interna a organizatiei (structura, membrii si procese interioare); ele sunt “dependente”, in sensul ca depind, sunt determinate de natura interna a organizatiei, de functiile si scopul organizatiei; variabile “dependente” sunt si “iesirile” (output-urile) organizatiei, acestea fiind rezultatul final al tuturor proceselor din interiorul organizatiei;

- Variabile “independente”, in cadrul carora sunt inventariate influentele actuale si cele posibile (idei viitoare) asupra organizatiei; variabilele independente, necontrolate de catre organizatie, provin din exteriorul organizatiei si sunt vizibile la intrarea in aceasta (“comanda sociala”, decizii strategice ale macrosistemului in care este inclusa organizatia, modificari in mediul natural si social etc).

Corelarea variabilelor dependente cu cele independente se realizeaza prin mai multe metode. Cea mai simpla dintre ele este metoda extrapolarii, prin care se urmareste identificarea starilor de conservare sau de schimbare a organizatiei (sau a unei structuri din interiorul acesteia), plecandu-se de la supozitia ca aceleasi cauze (conditii) genereaza aceleasi efecte. Pe aceasta baza se realizeaza trecerea de la postdictie (caracterizarea evolutiei fenomenelor trecute) la predictie (estimarea starilor viitoare). Concret, se presupune ca, in situatia unor variabile independente neschimbate in viitor, variabilele dependente vor avea aceleasi valori ca in prezent. In caz contrar, se incearca estimarea noilor valori ale variabilelor dependente in raport cu gradul de schimbare al variabilelor independente. Evident, cea de-a doua situatie este mult mai complexa, fapt ce impune folosirea unor metode corespunzatoare, precum metoda morfologica (bazata pe descompunerea variabilelor din ambele categorii in elemente componente si pe realizarea unor tabele de corespondenta intre elemente) sau metoda scenariilor (prin care este construit un model probalistic de evolutie a organizatiei).

Identificarea si formarea adecvata a problemelor organizatiei, prin diagnoza, cat si proiectarea (estimarea) solutiilor posibile sunt etape premergatoare esentiale in adoptarea deciziei.


3. Decizia

Adesea, decizia este echivalenta (confundata) cu procesul de ansamblu al conducerii. Tendinta nu este intamplatoare, ea derivand din calitatea deciziei de a fi momentul esential, punctul-cheie al conducerii.

Daca intelegem prin decizie solutia adoptata de un sistem (persoana, grup, organizatie) pentru rezolvarea unei probleme, atunci conducerea in ansamblu poate fi ordonata in trei faze:

a)              f a z a p r e–d e c i z i o n a l a:

formularea problemei;

formularea (prognozarea) evolutiilor posibile si a solutiilor alternative posibile;

analiza si evaluarea solutiilor alternative si ierarhizarea lor;

b)              f a z a d e c i z i o n a l a:

adoptarea uneia dintre solutiile alternative, a solutiei considerate optima (decizia propriu-zisa);

c)              f a z a p o s t-d e c i z i o n a l a:

implementarea deciziei (organizarea aplicarii solutiei adoptate);

evaluarea solutiei prin prisma rezultatelor obtinute (controlul).

Adoptarea deciziei genereaza, ca act in sine, doua categorii de probleme distincte, dar aflate in legatura. Acestea sunt “probleme ale deciziei”, fiind prezente practic in toate organizatiile si in toate situatiile supuse solutionarii. Este vorba de probleme cunostintelor (informatiilor) necesare si de problema consensului.

Sub primul aspect, dificultatea fundamentala provine din incertitudine. Doar in mod exceptional, un decident, un conducator (un lider) dispune de toate cunostintele necesare luarii deciziei (in acest caz, realizandu-se conditia de certitudine). De regula, cunostintele disponibile sunt incomplete si nesigure, incertitudinea este persistenta, ea neputand fi redusa in faza pre-decizionala.

In aceasta situatie, decidentul si organizatia trebuie sa afle simultan raspunsul la doua intrebari:

- pe ce cale, prin ce metode se poate decide in conditii de incertitudine?

- cum sa se faca fata consecintelor paralizante, dezorganizatoare ale incertitudinii aspra conducatorului (asupra sistemului decident)?

In principiu, exista doua metode ale procesului decizional:

a)      modelul clasic, de decizie rationala, certa, intr-o lume complet determinata; se presupune ca decidentul dispune de toate cunostintele necesare si poate proiecta fara dificultati solutia, estimand cu certitudine evolutia organizatiei si capacitatea acesteia de a rezolva o problema data. Modelul are mai ales valoare teoretica, cea mai mare parte a problemelor de rezolvat angajand, in grade diferite, situatii de incertitudine;

b)      modelul deciziei certe de tip probabilistic, care cuprinde la ran-du-i doua variante:

- utilizarea unor “probabilitati obiective” (expresie a unor legi verificate si cunoscute) de desfasurare a evenimentelor, situatiile nefiind foarte frecvente si avand o slaba implicare umana (sau o implicare umana indirecta, precum evolutia unor sisteme tehnologice etc):

- mai frecvent, in organizatii sunt utilizate “probabilitati subiective”, acestea semnificand gradul de incredere/neincredere in cunostintele noastre, sansa atribuita cunostintelor noastre de a descrie corect realitatea; si in acest caz, se presupune ca solutia aleasa are probabilitatea cea mai ridicata de reusita, ea fiind obtinuta prin prelucrarea rationala a tuturor cunostintelor existente.



Studiile intreprinse arata ca, in conditii de incertitudine accentuata si persistenta (deci in conditii de schimbare intensa), nici acest ultim model nu este lesne aplicabil. H.A. Simon arata ca sistemele socio-umane, in conditii de incertitudine, recurg la o strategie decizionala simplificata: adoptarea primei solutii satisfacatoare pe care reusesc sa o formuleze, existand fireste riscul a numeroase erori decizionale.

In stransa legatura cu problema cunostintelor necesare deciziei (a deciziei in conditii de certitudine/incertitudine) este problema consensului. In genere, in societate (si, implicit, in cea mai mare parte a organizatiilor), consensul nu este un produs natural, neproblematic al procesului decizional. Dimpotriva, societatea si grupurile, privite prin prisma capacitatii de a adopta decizii, par a fi caracterizate, in starea lor initiala si in raport cu o decizie data, mai ales prin lipsa de consens, prin “dissens”. In plan general social, obtinerea consensului este cu putinta fie pe calea deciziei democratice, fie prin acceptarea delegarii autoritatii de decizie catre o persoana sau un organism. In acest perimetru, se afla punctul de plecare pentru definirea stilurilor de conducere si pentru analiza profilului conducatorului.

Consensul vizeaza nu atat acceptare deciziei, ci mai ales elaborarea deciziei. Sub acest aspect, se impune a fi facute alte cateva observatii. Mult timp s-a considerat ca forma de organizare sociala cu cea mai mare eficienta in directia maximizarii performantelor indivizilor si ale organizatiei este competitia. Fara a fi negata, cooperarea nu era inclusa in valorile de prim plan ale procesului decizional. Tendinta de democratizare a vietii sociale si studiile de psihosociologie si sociologie organizationala au scos in evidenta semnificatia cooperarii intre indivizi pentru elaborarea colectiva a deciziilor. In plan practic, din acest deziderat decurge o noua problema: in conditiile existentei unor agenti sociali(indivizi, grupuri) care dispun de o autonomie relativa in ceea ce priveste interesele, atitudinile si valorile individuale, care sunt mecanismele de coordonare si armonizare a activitatilor pentru a se realiza relatii sociale de cooperare menite sa conduca la elaborarea deciziilor colective?

Raspunsul la problema este extrem de dificil, mai ales la nivelul organizatiilor mari, cu un numar mare de membrii care trebuie angajati sa participe la elaborarea deciziei. Dificultatile apar din cel putin doua directii:

pe de o parte, actioneaza paradoxul participarii, in sensul ca, intr-o organizatie, cu cat este mai numeroasa si deci este mai necesara intensificarea participarii pentru a spori probabilitatea unei decizii corecte si convenabile tuturor, cu atat este mai probabil ca un individ sau altul sa evite participarea la elaborarea deciziei, subjustificarea contributiei nesimnificative pe cere ar putea sa o aiba in raport cu contributia tuturor celorlalti indivizi in organizatie; drept urmare participarea la decizie trebuie stimulata, cointeresata, in asa fel incat membrii organizatiei sa-si asume costurile participarii(timp si efort suplimentare utilizate in acest scop);

pe de alta parte, chiar daca problema stimularii si sustinerii participarii este rezolvata, adoptarea ca atare a deciziei, prin consensul membrilor organizatiei, ramane un simplu deziderat, daca nu este rezolvata in prealabil problema agregarii actiunilor si optiunilor individuale intr-un flux convergent care duce catre decizia colectiva. Aceasta presupune intocmirea unei ierarhii, a unui clasament prin care actiunile si optiunilor individuale sunt ordonate in raport cu scopul urmarit si cu resursele existente. Sa consideram, exemplifica Mihaela Vlasceanu, un consiliu de administratie dintr-o intreprindere aflat in situatia de a lua o decizie. Fiecare membru al consiliului are o ierarhie a variantelor de actiune posibile, pe care o prezinta consiliului in intregime sau numai in partea sa superioara. Consiliul, ca organism unitar, trebuie sa decida unitar si in colectiv. Trebuie deci sa combine ierarhiile individuale propuse de fiecare membru a ajunge, in colectiv la o decizie.


4. Organizarea

Organizarea, ca functie a conducerii vizeaza (in sens larg) realizarea si actiunea continua a structurarii formale a organizatiei (structura organizationala), care are rolul de a facilita integrarea si coordonarea tuturor resurselor (umane si materiale) in vederea indeplinirii, in mod eficient, a obiectivelor organizatiei. Altfel spus, in acest prim sens organizarea consta in stabilirea mijloacelor (instrumente si strategii de actiune) pentru atingerea scopurilor organizatiei. Prin derivare din sensul general, organizarea semnifica (sensul particular, restrans) procesul de implementare a deciziei, de transformare a deciziei, in actiune, a comenzii in executie.

Organizarea implica:

a) specificarea tipurilor de activitati necesare pentru realizarea diferitelor obiective;

b) gruparea activitatilor intr-o structura logica, operationala (prin realizarea unui algoritm al activitatilor, prin determinarea unui lant operational optim);

c)      distribuirea sarcinilor specifice de actiune membrilor organizatiei in conformitate cu competentele si capacitatile acestora de a le indeplini eficient;

d)     determinarea canalelor de comunicare si a retelelor de relatii dintre membrii organizatiei, astfel incat sa asigure actiunea convergenta, unitara pentru indeplinirea obiectivelor propuse;

e)              stabilirea cadrului de desfasurare a activitatii, a conditiilor de munca.

Principiul de baza al organizarii este cel al asigurarii functionarii organizatiei, ceea ce inseamna ca, pentru a-si permite stabilitatea si a-si perpetua existenta, este necesar ca organizatia sa se centreze in primul rand pe activitatile ce trebuie realizate si apoi asupra persoanelor ce urmeaza sa le indeplineasca. In caz contrar, organizatia ar fi total dependenta de oamenii ce o alcatuiesc, ceea ce ar fi extrem de neproductiv, de ineficient. Nu trebuie uitat ca intr-o organizatie poate exista o mobilitate ridicata a oamenilor si ca este putin probabil ca noii veniti sa se comporte intru totul asemanator predecesorilor lor.

O problema esentiala a organizarii consta in structurarea relatiilor de autoritate, putere, raspundere si responsabilitate.

Autoritatea, in perspectiva organizationala, inseamna dreptul unui conducator de a lua decizii si de a solicita subordonatilor sa se supuna acestora in vederea realizarii scopurilor organizationale.

Sub unghiul de mai sus, autoritatea este formala, intrucat ea este conferita conducatorului in virtutea functiei pe care o ocupa in ierarhia organizatiei. Deci autoritatea formala este asociata functiei (pozitiei) si nu persoanei ca atare. Reversul functional a autoritatii formale este legitimitatea, aceasta semnificand masura(variabila) in care o persoana (un grup de persoane)accepta sa fie condusa si influentata comportamental prin decizii luate in afara sa (de catre conducator, de catre cel investit cu autoritate). Autoritatea impreuna cu legitimitatea definesc “puterea institutionalizata”, puterea a carei exercitare este guvernata de normele si de regulile organizatiei.

Spre deosebire de autoritatea insotita de legitimitate (autoritatea functiei conducatorului imbinandu-se cu acceptarea subordonarii de catre membrii organizatiei), puterea reprezinta capacitatea unui conducator de a controla si influenta comportamentul altora fara consimtamantul acestora. Puterea se poate deci lipsi de consimtamantul acestora. Puterea se poate deci lipsi de consimtamantul subordonatilor, impunandu-se prin diverse mijloace coercitive, prin utilizarea stricta a recompenselor si sanctiunilor. In acest caz, consecintele pot fi negative, eficienta organizationala este in descrestere, iar subordonatii pot dezvolta, in compensatie, strategii si tehnici de autoprotejare si de “sabotare” a conducatorului.

Problema autoritatii – arata Mihaela Vlasceanu – este deseori analiza si din perspectiva relatiilor de autoritate ce se stabilesc intre diferite categorii de membrii ai organizatiei, din acest punct de vedere fiind cu putinta distinctia intre autoritatea directa, auxiliara si cea functionala.

Autoritatea directa este specifica persoanelor care, aflate in diferite pozitii de conducere, dau ordine si dispozitiuni subordonatilor lor directi; ea se realizeaza in sens descendent, de la varful ierarhiei organizationale spre baza, si implica responsabilitatea directa pentru indeplinirea obiectivelor organizationale.

Autoritatea auxiliara, denumita sugestiv, in spatiul anglo-saxon, “staff authority”, semnifica autoritatea “staff-ului, a echipei de experti insarcinate cu asistenta si consultanta acordata conducatorului (echipei de conducatori); in perioada de pregatire a deciziilor, in organizatiile moderne, este tot mai numeros si mai intens folosit personalul “auxiliar” cu rol de sustinere a “personalului de baza”, de conducere.

Daca autoritatea directa este, in principiu, nelimitata, autoritatea auxiliara este limitata la un domeniu de activitate. Sferele de cuprindere diferite si diferenta de intensitate in exercitare au condus la asa numitul conflict intre personalul de baza si cel auxiliar. Sursele de conflict sunt amplificate prin intemeierea diferita a autoritatii celor doua categorii de personal. Autoritatea directa este legitimata prin functia detinuta, in timp ce autoritatea auxiliara este bazata pe competenta profesionala a specialistilor. Adesea conflictul este potentat si de diferentele de varsta si generatie profesionala, de conservatorismul unora sau forta imaginativa, novatoare a altora. Riscurile unor relatii conflictuale pot fi depasite, in cea mai mare masura, de organizarea comunicarii interumane, de existenta unui flux consistent si biunivoc de comunicare profesionala, de realizare a unui echilibru functional intre decizii (ordine) si sfaturi (consultanta) pe baza asumarii de catre fiecare categorie in parte a raspunderii ce-i revine.

Autoritatea functionala este autoritatea conferita unei persoane sau unui departament intr-o anumita faza a procesului de realizare a unor activitati; ea este limitata la o anumita perioada de timp si la un obiectiv anume si este acordata numai celor care dispun de capacitatea realizarii unor expertize de specialitate in scopul imbunatatirii eficientei organizationale. Autoritatea functionala este un caz particular de delegare a autoritatii (catre o persoana si doar pentru o faza a procesului).

In general, delegarea autoritatii se refera la procesul prin care un conducator distribuie subordonatilor sarcini de munca impreuna cu autoritatea necesara realizarii lor. Desi orice organizatie formala delegarea autoritatii este inevitabila, atat conducatorii cat si condusii manifesta, din ratiuni diferite, rezistenta fata de delegare, respectiv fata de acceptarea delegarii autoritatii.

Reticentele conducatorilor se explica atat prin dorinta evitarii unor performante scazute din partea subordonatilor, prin tendinta de a evita pierderea de timp pentru a le explica subordonatilor ceea ce au facut, cat si prin supozitia conducatorilor ca subordonatii sunt deja specializati in anumite domenii, lipsindu-le cunoasterea de ansamblu si de perspectiva necesare pentru domenii, lipsindu-le cunoasterea de ansamblu si de perspectiva necesare pentru adoptarea deciziilor. Evident, asemenea rezerve (reticente) ale conducatorilor reflecta dorinta evitarii unor pierderi pe termen scurt, cu riscul unor pierderi mult mai mari pe termen lung (exprimate in plafonarea si indiferenta subordonatilor).

Rezistenta subordonatilor fata de delegarea autoritatii rezulta din teama de a nu gresi si din sentimentul, intalnit adesea, ca ei sunt deja incarcati cu foarte multe sarcini, fara a mai dori, drept urmare, altele in plus.

Practic, dupa cum constata R.M.Hodgets, “subordonatii care doresc sa exercite autoritate, fie isi vor incuraja seful sa le-o delege, fie vor prelua pur si simplu prin realizarea sarcinilor. In mod similar, cei care nu vor sa le fie delegata autoritatea vor refuza pur si simplu sa o accepte.”

Autoritatea si puterea sunt strans legate de modul de distribuire a responsabilitatii si raspunderii.

Responsabilitatea se refera la datoria sau obligatia oricarui membru al unei organizatii de a-si indeplini sarcinile sau activitatile ce i-au fost incredintate. Responsabilitatea functioneaza ca datorie a unui individ fata de el insusi de a realiza in cele mai bune conditii sarcinile ce-i revin si, prin aceasta, este o conditie necesara pentru realizarea eficienta a obiectivelor organizatiei.

Raspunderea vizeaza relatia dintre subordonat si conducator, fiecare membru al organizatiei fiind obligat sa dea seama in fata superiorului sau de modul in care si-a exercitat atat responsabilitatea cat si autoritatea ce i-au fost delegate.



In chip natural, nici responsabilitatea, nici raspunderea nu pot fi delegate. H. Hicks arata insa ca “oamenii, la toate nivelurile, pot incerca sa-si maximizeze propria autoritate si putere. In acelasi timp, ei pot incerca sa-si diminueze propria responsabilitate si raspunderea”. De aceea, una din cele mai importante probleme ale conducatorului este aceea de a realiza un echilibru acceptabil intre autoritate, putere, responsabilitate si raspundere, atat pentru ele insusi cat si pentru subordonatii lui.

Delegarea puterii si autoritatii in interiorul organizatiei implica si problema centralizarii si descentralizarii acestora. Practic, prin aceasta sunt avute in vedere procesele decizionale si de control. In genere, se considera ca o organizatie este descentralizata atunci cand numarul deciziilor importante adoptate la nivelurile de baza este mare, asupra acestor niveluri exercitandu-se un grad scazut de control. Atat centralizarea cat si descentralizarea au si avantaje si dezavantaje. In sistematizarea realizata de M. Vlasceanu, prin adaptarea dupa F.Y. Carvell, acestea sunt:


AVANTAJE

CENTRALIZARE

DESCENTRALIZARE

Asigura uniformitate in modul de functionare a unitatilor organizationale.

Conducerea exercita o coordonare mai eficienta si un control mai direct asupra unitatilor organizatiei.


Asigura decizii uniforme.

Elimina sansele de suprapunere a diferitelor activitati.

Distribuie responsabilitatea si raspunderea de la nivel general diferitelor unitati organizationale.

Incurajeaza implicarea si participarea mai multor oameni in procesul de luare a deciziei, cu efecte pozitive asupra motivatiei oamenilor.

Faciliteaza procesul de comunicare.

Disperseaza puterea si autoritatea in cadrul intregii organizatii.


DEZAVANTAJE

CENTARLIZARE

DESCENTRALIZARE

Nefiind distribuita, responsabilitatea va apartine unui numar mic de conducatori


Impovareaza conducatorii de la varful ierarhiei, data fiind necesitatea ca acestia sa dispuna de o perspectiva globala asupra organizatiei

Permite un grad scazut de uniformitate cu privire la standardele de functionare a unitatilor organizationale.

Forteaza responsabilitatea luarii deciziei de catre oamenii care nu sunt interesati si nu vor sa se implice. Poate crea probleme legate de coordonarea diferitelor unitati organizationale.

Concentreaza autoritatea si puterea in mainile unui numar mic de oameni.


Limiteaza participarea majoritatii membrilor organizatiei.

Poate conduce la rivalitate si competitie intre subunitatile organizationale, cu efecte negative asupra rationalitatii si eficientei generale ale organizatiei.

Necesita programe de instruire, mari consumatoare de timp si bani.


Este limpede, prin compararea centralizarii si descentralizarii, ca nici una dintre ele, privite in sine, nu este buna sau rea. De la caz la caz, pot fi avute in vedere proportii optime intre centralizare si descentralizare, in raport cu specificul fiecarei organizatii.

In final, pe baza celor analizate pana acum si avand in vedere ca organizarea, ca functie a conducerii, vizeaza dezvoltarea unei structuri formale, care are rolul de a integra toate resursele disponibile pentru realizarea eficienta a scopului organizational, pot fi ordonate principiile organizarii. Acestea sunt:

a) principiul coordonarii, prin care este exprimat tocmai rolul integrator al organizarii; in virtutea acestui principiu, este necesar ca fiecare unitate sau subunitate organizationala sa-si inteleaga cu claritate atat propria functie celorlalte componente ale organizatiei, simultan impunandu-se nevoia de comunicare eficienta intre componente si intre acestea si conducatorul organizatiei;

b) principiul delegarii autoritatii;

c) principiul echilibrului intre autoritate, putere, responsabilitate si raspundere;

d) principiul unitatii de comanda, care se refera la necesitatea ca fiecare subordonat sa raspunda doar in fata unui conducator (a unui superior); in caz contrar apar confuzii, situatii de indisciplina si de implicare scazuta sau chiar de non-implicare a subordonatilor in realizarea sarcinilor.


5 Motivarea

Functionarea organizatiilor este conditionata de existenta si manifestarea in interdependenta a trei suporturi: suportul decizional (care implica diagnosticarea starii sistemului si directionarea acestuia prin decizii conforme scopului final), suportul organizarii (prin care sunt articulate , cum aratam, structurile si procesele de implementare a deciziei) si suportul motivational (prin care este angajata direct actiunea umana, fiind avute in vedere motivatiile prin care actiunea, munca oamenilor pot fi sustinute si stimulate).

Din perspectiva conducerii organizatiei, motivarea semnifica tocmai stimularea oamenilor, cu structuri de personalitate diferite, cu trebuinte si interese diverse, pentru a actiona pozitiv si eficient in indeplinirea obiectivelor (scopului) organizatiei.

Depistarea si utilizarea adecvata a mijloacelor pentru a determina actiunea convergenta, orientata spre obiectivele organizatiei, a unor oameni extrem de diversi constituie problema centrala a motivatiei ca functie a conducerii. In aceasta perspectiva, sunt utile intrebari precum:

- De ce muncesc oamenii?

- De ce munca lor prezinta anumite caracteristici de calitate, performanta, intensitate si nu altele?

- Care este legatura dintre motivatia muncii si rezultatele acesteia?

Munca este o activitate prin excelenta umana. Omul este singura vietuitoare capabila de actiune transformatoare constienta, de realizare a unor obiecte diferite de cele existente si care pot fi “culese” din natura. Acest adevar general este incontestabil, dar din el nu decurge cu obiectivitate ca toti oamenii au aceeasi dorinta de munca sau ca realizeaza munca in ritmuri si cu intensitati egale. Deosebirile Diferentierea in munca se explica prin actiunea diferentiata a factorilor motivationali. Acestia sunt in mod obisnuit grupati in doua mari categorii: nevoi (trebuinte) si interese, aspiratii, scopuri, idealuri etc.

Forta motivationala cea mai intensa si mai lesne vizibila o realizeaza trebuintele. Satisfacerea trebuintelor este o conditie esentiala pentru mentinerea echilibrului sistemului vietii umane, cu toate componentele (subsistemele sale) – subsistemul organic (fiziologic) si subsistemul personalitatii omului. In chip firesc, gama trebuintelor umane este variata, de la cele fiziologice si psihologice pana la cele sociale si culturale. Una din cele mai cunoscute ierarhizari a trebuintelor umane, potrivit urgentei si fortei imperative de satisfacere a acestora, a fost elaborata de psihologul Abraham Maslow. Acestea sunt grupate in cinci mari categorii:

a) trebuinte fiziologice (de hrana, adapost, apa, aer etc);

b) trebuinte de securitate fizica si sociala (de protectie fata de factori negativi din mediu – foc, accidente, insecuritate economica, dependenta de alte persoane etc);

c) trebuinte de afectiune si apartenenta sociala (nevoia de a fi inconjurat de afectiunea familiei, colegilor, prietenilor, de a face parte dintr-un grup care te accepta si care iti confera confortul psihosocial);

d) trebuinte de afirmare si recunoastere sociala (nevoia de stima din partea celorlalti, de manifestare activa a propriei personalitati);

e) trebuinte de dezvoltare a personalitatii, de afirmare libera si independenta a propriilor capacitati de creatie.

Este vizibila dispunerea celor cinci categorii de nevoi intr-o ierarhie care debuteaza cu trebuintele elementare, de natura fiziologica si de securitate si continua cu cele psihosociale si de autorealizare. In viziunea lui A. Maslow, numai atunci cand au fost satisfacute nevoile situate intr-o clasa inferioara este posibil sa actioneze cele care apartin unui nivel superior. Exista, considera A. Maslow, o dinamica a interactiunii nevoilor, in sensul ca satisfacerea unora este de indata de declansarea altora, care indeamna omul la noi actiuni de satisfacere a acestora.

In esenta, orice motiv – arata Mihaela Vlasceanu – se manifesta )se exprima si este vizibil) printr-o stare subiectiva tensionata, care apare drept cauza a unei actiuni menite sa elibereze tensiunea (sa detensioneze individul) atunci cand s-a obtinut rezultatul dorit.

Identificarea si utilizarea adecvata a motivatiei muncii implica necesitatea intelegerii corecte a elementelor componente ale unui motiv singular (un motiv oarecare). Orice motiv se constituie ca urmare a jonctiunii dintre subiectivitatea individuala (interna) si lumea obiectiva (externa). In acest sens, un motiv al muncii (al muncii productive, al muncii de invatatura etc) este produsul interactiunii dintre o stare psihologica interna si modul de manifestare sau de percepere a muncii in exteriorul individului (persoanei) care munceste. Atat starea interna cat si cea exterioara se prezinta individului ca fiind caracterizate prin anumite forte sau insusiri. Intensitatea unui motiv este determinata de combinarea fortelor pozitive si negative, interne si externe. Pentru a pune in evidenta modul de combinare a acestor forte s-a considerat ca orice motiv al muncii, este structurat prin trei dimensiuni corelate: valenta, asteptarea (sau expectanta) si instrumentalitatea.



Valenta este rezultatul modului de valorizare a muncii de catre o persoana. Munca este investita cu anume caracteristici pozitive sau negative care fie ii sporesc atractia, fie potenteaza indiferenta sau respingerea. Spre pilda, antrenarea unui individ intr-o noua activitate poate fi atractiva prin posibilitatea de sporire a remuneratiei sau indiferenta, prin lipsa de efecte benefice (noutate, castiguri sporite etc.), dar si respingatoare prin cresterea efortului ce urmeaza a fi depus. Fiecarei consecinte I se atribuie anumite valori pozitive si/sau negative, care prin insumare determina o anumita valenta.

Asteptarea vizeaza relatia dintre proiectul unei activitati si sansa individului de a o realiza cu succes. Astfel, daca un individ nu se percepe pe sine ca fiind in masura sa desfasoare cu succes o activitate sau se asteapta sa nu fie recompensat corespunzator pentru indeplinirea unei noi sarcini, atunci forta rezultata este nula, iar individul nu este motivat sa munceasca.

Instrumentalitatea este data de masura in care rezultatele asteptate si obtinute conduc la alte rezultate pozitive sau recompensatoare.

Desi orice motiv este caracterizat prin cele trei dimensiuni (elemente), actiunea acestora nu este, in mod obligatoriu, nici simultana, nici convergenta, nici realizata cu intensitati si valori egale. Valorile pozitive ale unei dimensiuni pot fi puternic contracarate de valorile negative ale alteia, fapt ce poate duce la anularea fortei unui motiv.

Identificarea structurii interne a motivului (a unui factor motivational in general) permite analiza tipologiei motivatiei muncii, evidentierea tipurilor posibile de motivare a muncii.

Cea mai cunoscuta tipologie a motivelor este elaborata in functie de raporturile lor cu activitatea la care se refera. Sub acest unghi, este utila distinctia intre motivatia extrinseca (sursa tensiunii fiind exterioara actului muncii avut in vedere) si motivatia intrinseca (factorii motivationali tinand de insasi natura muncii).

Motivatia extrinseca imbraca, in mod obisnuit, forma unor tensiuni subiective generate de factori sau stimuli exteriori muncii, cum ar fi competitia, dorinta de castig sau de lauda, evitarea mustrarii sau a pedepselor etc. motivatia se manifesta subiectiv prin trairi emotionale care pot fi atat pozitive (reactii de satisfactie), cat si negative (reactii de aversiune). In consecinta, motivatia extrinseca este fie pozitiva (accentuat pragmatica, vizand dobandirea de beneficii sau utilitati rezultate din practicarea cu succes a muncii), fie negativa (manifestandu-se prin reactii de aversiune fata de consecintele neplacute ale unor sanctiuni administrative, penalizari economice sau profesionale).

Extrem de puternica este motivatia intrinseca a muncii, in virtutea careia munca nu mai este doar un mijloc de dobandire a unor beneficii, devenind un scop al existentei omului, o valoare care mobilizeaza potentialul uman, o trebuinta care se constituie si se dezvolta in chiar procesul satisfacerii ei.

De-a lungul timpului, a fost analizata cu insistenta relatia dintre motivatie si performanta. Inca de la inceputul secolului s-a inteles importanta intesitatii motivatiei, admitandu-se ca nici supramotivarea, nici submotivarea nu sunt productive, Yorkers si Dodson introducand ideea de optimum motivational, potrivit careia exista o intensitate optima a motivatiei in functie de gradul de dificultate a sarcinilor. In principiu, cu cat creste gradul de dificultate a sarcinilor, cu atat descreste intensitatea optima a motivatiei si invers; altfel spus, cu cat este mai greu sa se realizeze o intensitate optima a motivatiei.

Din perspectiva conducerii organizatiilor, corelatiile practice dintre tipurile de motivatie si performanta se realizeaza astfel:

a) motivatiile intrinseci conduc la performante mai mari si mai stabile in timp decat motivatiile intrinseci;

b) motivatiile extrinseci pozitive sunt mai eficiente productiv si uman decat cele extrinseci negative;

c) autocontrolul constient si permanent al persoanei are un rol important in producerea si mentinerea unei stari optime a motivatiei;

d) totodata, trebuie avut in vedere ca optimul motivational are o dimensiune personala si una grupala; performantele in munca tind sa creasca in conditii de concordanta a orientarilor motivationale specifice membrilor unui grup de munca.

Unul din cei mai puternici factori proportionali ai performantei (un factor extrinsec pozitiv) este remuneratia)

In general, rolul remuneratiei ca factor motivational al performantei in munca iese in evidenta in trei domenii interdependente:

- modul de masurare a performantelor, care se realizeaza prin utilizarea unor instrumente si criterii obiective (nivelul productivitatii muncii, al eficientei, al respectarii criteriilor de calitate etc.) si subiective (aici incluzandu-se evaluarile facute de superiori asupra importantei muncii prestate, rolul oamenilor in ierarhia organizationala etc);

- continutul remuneratiei cuprinde, in corelatie si in diverse proportii: cresteri sau reduceri progresive ale salariului proportional cu nivelul performantelor, atribuirea de prime sau gratificatii pentru depasirea anumitor praguri de performanta; oferirea unor facilitati sociale (concedii, locuinte etc);

- distribuirea remuneratiei poate fi realizata individual, pe grupuri sau formatiuni de lucru; dintr-un alt punct de vedere, ea poate fi publicata sau secreta, fixa (pe luna sau pe an) sau variabila (salariul fiind asociat cu diverse forme de premiere).

Aceste trei domenii ale remuneratiei se realizeaza practic in combinatii variate.

Pentru conducatori este extrem de importanta cunoasterea si utilizarea eficienta a strategiilor practice de motivare a muncii. Acestea au in vedere posibilitati si actiuni precum:

a) Potentarea increderii oamenilor in ei insisi, in conditiile in care oamenii lipsiti de increderea in sine, tind sa se angajeze in munci simple, necompetitive, fiind slab motivati. Practic, sunt utilizate motive extrinseci de recompensare a progreselor in munca, oamenii descoperindu-si capacitatile individuale si avand mai mult incredere in ei insisi. Pe aceasta cale, se trece treptat de la motivatia extrinseca mai slaba, la motivatia intrinseca.

b) Dezvoltarea aprecierilor pozitive fata de munca. Atitudinile fata de munca – arata Mihaela Vlasceanu – sunt contagioase, adica au proprietatea de a iradia in grup, de a se transmite de la o persoana la alta, mai ales cand ele apartin si sunt difuzate de persoane cu pozitii prestigioase si cu forta reala de influentare. Acest scop este realizat mai ales printr-o distribuire pe baza de merite (meritocratica) a recompenselor in functie de performantele obtinute in munca.

c) un rol important il are intampinarea asteptarilor oamenilor si realizarea scopurilor acestora. Cu cat o activitate se afla in concordanta cu asteptarile si scopurile individuale, cu atat este mai probabil ca motivatiile muncii sa fie mai intense si mai variate.

d) De regula, exista un raport de dependenta intre motivatia muncii, studiile profesionale si ciclurile de viata ale oamenilor si schimbarile in productie si tehnologii. Strategiile de motivare trebuie sa tina seama de vechimea in munca, de experienta profesionala, de motivarea tinerilor prin incurajarea initiativei si a varstnicilor prin valorificarea experientei s.a.m.d.

e) Competitia este unanim recunoscuta ca avand o functie motivationala deosebit de importanta. Competitia se poate organiza intre indivizi sau grupuri de munca in cadrul aceleiasi organizatii pe baza definirii clare a obiectivelor si criteriilor de intrecere. Este extrem de important ca prin competitie sa nu se inlature cooperarea intre indivizi si grupuri, ci, dimpotriva, aceasta sa fie sustinuta, potentata.

Strategiile de motivare se aplica diferentiat, in functie de specificul fiecarei organizatii, neexistand o strategie unica, universala, aplicabila oricand si oriunde.


6. Controlul

In general, controlul este rezultatul raporturilor de interdependenta dintre elementele unui sistem si al determinarii componentelor de catre sistemul caruia ii apartin. Nevoia de control rezulta, inainte de orice, din posibilitatea aparitiei unor situatii critice in functionarea unui sistem, a unei organizatii, prin care ii este amenintata identitatea (integritatea) si functionarea optima.

In organizatii, controlul are o dubla functionalitate si se realizeaza in dublu sens; in calitate de control sectorial si de etapa si in calitate de control global.

La nivel sectorial si de etapa controlul se impune ca instrument tactic, prin care conducerea (echipa de conducere, conducatorul) asigura supravegherea si mentinerea conditiilor de functionalitate optima in munca subordonatilor si urmareste dobandirea la parametrii proiectati de etapa, partiale, ale actiunii productive a membrilor organizatiei.

In acest plan, una din cele mai importante probleme s-a dovedit a fi cea a intervalului de control, acesta referindu-se la numarul de persoane sau activitati pe care le poate controla si coordona eficient un conducator.

Majoritatea autorilor clasici – observa Mihaela Vlasceanu – au sugerat ca pentru obtinerea unei functionari optime a organizatiei este necesar un interval mic de control (cativa subordonati care sa raspunda in fata unui conducator). Spre pilda, in perioada interbelica, Graicunas considera ca nimeni nu poate supraveghea eficient mai mult de sapte subordonati. Ulterior s-a admis ca nu exista un interval optim in general (ideal) de control, ca atat intervalele mici cat si cele mari au avantaje si dezavantaje (intervalele mici faciliteaza controlul, dar complica ierarhia organizationala si invers pentru cele mari).

La inceputul anilor ’80, R.M.Hodgetts recomanda controlul pe o “baza mai individualizata”, intervalul de control urmand a fi stabilit in functie de anumite caracteristici ale organizatiei precum:

- tipul de activitate, in conditiile in care activitatile rutiniere, repetative si mai putin specializate pot fi asociate cu un numar mare de subordonati pentru un conducator;

- gradul de instruire si experienta al subordonatilor subordonatii cu experienta si calificare mai ridicate avand o mai redusa nevoie de control permanent;

- calitatile personale ale conducatorului, capacitatea acestuia de a realiza controlul in chip obisnuit sau printr-un efort sporit, putand influenta intervalul de control, R.H. Hodgetts considera ca intervalul optim de control, in cale mai multe situatii, variaza intre 5 si 10 persoane aflate in subordinea unui conducator, ca in stabilirea sa trebuie avute in vedere atat costurile si cheltuielile implicate (in primul rand pentru remunerarea conducatorilor), cat si o serie de situatii specifice diverselor organizatii, precum necesitatea obtinerii solidaritatii grupului si a satisfactiei in munca, masura in care conducatorul dispune de asistenta altor persoane etc.

Spre deosebire de controlul sectorial si in permanenta legatura cu acesta, controlul global este de nivel strategic. El are in vedere ansamblul activitatii, totalitatea membrilor si rezultatele finale ale actiunii organizatiei. Controlul global implica feed-back-ul dintre “iesiri si “intrari” si presupune evaluarea comparativa a rezultatelor unui intreg proces cu proiectul (scopul, comanda) initial.

Ca urmare a controlului realizat prin feed-back noul ciclu de activitate a organizatiei este realizat pe baza “informatiilor suplimentare” care insotesc la “intrare” comanda de reluare (continuare) a activitatii.






Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2021 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre managementul organizatiilor








































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare