StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Management bun inseamna oameni de CALITATE
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » managementul organizatiilor
Trimite articolul prin email Diagnoza si planificarea schimbarii organizationale : Managementul organizatiilor Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Diagnoza si planificarea schimbarii organizationale



DIAGNOZA SI PLANIFICAREA SCHIMBARII ORGANIZATIONALE






Societatea moderna se afla intr-un permanent proces de schimbare si dezvoltare. Economia de piata actuala se caracterizeaza, in principal, prin tendinta de globalizare a competitiei, prin schimbari majore si rapide ale tehnologiilor si fortei de munca.


Aceste caracteristici sunt forte ce obliga organizatiile la eforturi sporite si permanente in realizarea schimbarilor necesare supravietuirii si eficientei. De aceea, orice schimbare intr-o organizatie este considerata ca o functie, atat a mediului extern (social, economic si politic), cat si a relatiilor dintre membrii, grupurile sau subgrupurile din cadrul organizatiilor.


Organizatiile nu se schimba de dragul schimbarii ci pentru ca fac parte dintr-un proces de dezvoltare mai amplu si trebuie sa reactioneze la noile schimbari din mediu, la restrictiile, cerintele si ocaziile care apar in acest domeniu ( Bogathy, 2002). La randul lor, in procesul de adaptare la schimbarea organizationala, oamenii trebuie sa se schimbe si ei: trebuie sa acumuleze noi cunostinte, sa abordeze sarcini noi, sa-si imbunatateasca gradul de competenta si, foarte adesea, sa-si schimbe obiceiurile de munca, valorile si atitudinile fata de modul de lucru din organizatii. Schimbarea valorilor si atitudinilor este esentiala. Probabil ca nu poate exista nici o schimbare reala fara o schimbare de atitudine ( Ilin,2001).


Schimbarea poate fi definita ca ' transformarea, observabila in timp, care afecteaza intr-o maniera ce nu poate sa fie provizorie sau efemera structura si functionarea organizarii sociale a unei colectivitati date si care modifica intregul curs al istoriei sale' ( Rocher, 1968, apud Bogathy, 2002 ).


Nu ar mai fi nevoie de o analiza a procesului de schimbare daca si faptic totul ar fi atat de simplu precum pare pe hartie; organizatiile au insa dificultati de adaptare si reactie la schimbarile sociale.


Schimbarea are nevoie de sprijin de la cel mai inalt nivel ierarhic. Se pare ca este natural sa existe o relatie invers proportionala intre interesul middle-managerilor pentru schimbare si nevoia de aceasta. Ca sa administrezi sau sa accepti un proces de schimbare, trebuie sa fii constient de implicatiile sale si sa ai curajul de a-ti asuma riscurile. Consecintele te pot afecta direct, iar daca acum este bine, se poate sa vina timpuri atat de dure incat sa regreti ca nu ai facut-o la timp. De aceea, motivele pentru care companiile cu experienta aleg sa faca schimbarea sunt legate de reusita procesului de schimbare. Schimbarile nu sunt nici bune, nici rele. Dar modul in care sunt implementate si conduse este crucial pentru membrii organizatiei.


In rezolvarea acestei probleme managementul trebuie sa elaboreze un set de strategii rationale folosindu-se de resurse si respectand constrangerile dictate de contextul in care isi desfasoara activitatea. In cazul in care contextul se modifica ei recurg la alte strategii rationale pentru a se adapta la noul context. Doar intelegand modul in care functioneaza acest sistem se pot identifica sursele de rezistenta la procesul de schimbare si metodele de rezolvare a acestora.


Trebuie sa se renunte la a comunica angajatilor cum ar trebui sa fie facute lucrurile si sa se caute a se modifica contextul in care acestia isi desfasoara activitatea, astfel incat propriile strategii rationale sa ii determine sa faca lucrurile asa cum sunt de dorit.

Tipologii ale schimbarii


Schimbarile se situeaza, pe o scala a complexitatii, de la incrementale la transformationale.


Cele incrementale au loc in cadrul unui departament de birou, iar cele transformationale au implicatii majore in viata unei organizatii. Cresterea performantei unui departament prin folosirea mai buna a timpului de lucru e o schimbare incrementala, introducerea unui produs nou in vanzare sau in fabricatie la fel. De asemenea, insusirea unor tehnici permanente de lucru de catre manageri este un alt exemplu de schimbare incrementala.
Schimbarile transformationale sunt acelea care se refera la a cere angajatilor alte lucruri decat obisnuiau sa faca: dintr-o organizatie de cercetare, o firma se transforma intr-o organizatie de vanzari. Unui expert din domeniul ingineriei, medicinei sau IT i se cere sa se ocupe de vanzari sau de administratie-ca sa o poata face, trebuie sa aiba cunostinte noi, pentru care trebuie investite resurse. Schimbarile transformationale se refera la o evolutie catre o stare viitoare, care a fost definita in termenii viziunii si ai sferei de aplicare strategice, acoperind scopul si misiunea organizatiei, precum si filozofia acesteia in privinta unor chestiuni cum ar fi dezvoltarea, inovarea si valorile referitoare la oameni, la tehnologiile folosite.


O astfel de schimbare are loc in contextul mediului extern concurential, economic si social si in contextul intern al resurselor, culturii, sistemelor organizatiei.
Generatorii de schimbare si factorii ce influenteaza strategia
Discutiile teoretice in problema generatorilor de schimbare se grupeaza in jurul a doua aspecte.
Primul aspect e cel care pune accent pe modalitatea in care organizatia ajunge sa inteleaga 252c25c ca schimbarea e necesara. Este vorba aici de schimbarile transformationale, de crize.
Al doilea aspect e cel care se refera la definirea clara a termenului 'generator de schimbare', de explicare a schimbarilor din mediul extern ce atrag dupa sine schimbari organizationale.
Acesti generatori pot lua forma unor:
Barometre ale eficacitatii
Organizatiile obisnuiesc sa-si monitorizeze activitatile, angajatii (prin testarea acestora din punct de vedere motivational, profesional), costurile.
Crize

Uneori schimbarile organizationale sunt generate de o criza care face imposibila mentinerea status-quo-ului.
Scopuri personale
Deseori, scopurile si obiectivele organizatiilor, deciziile luate reflecta preferintele celor aflati in pozitii influente in organizatii. Liderii, grupurile de influenta au propriile lor interese si obiective ce se reflecta in scopurile organizatiei.


In general, nu putem vorbi de o strategie a schimbarii singulara. Desigur, o strategie globala e de preferat, dar tinand cont de particularitatile care intervin pentru fiecare caz in parte e de preferat un mixt.
Insa, indiferent de modalitatea pentru care se opteaza, trebuie avuti in vedere factorii care pot influenta la un moment dat strategia (strategiile) pentru care s-a optat:
Gradul de rezistenta-trebuie luate in calcul argumente care sa permita consolidarea unei strategii bine fundamentate, adaptata mediului.
Publicul-tinta - cu cat e mai numeros, cu atat trebuie avut in vedere un mixt de strategii.
Obiectiile-cu cat obiectiile sunt mai puternice, cu atat e mai greu sa schimbi ceea ce ai proiectat deja. De aceea, e bine ca din start sa se anticipeze anumite obiectii care pot aparea pe parcurs.
Timpul-care trebuie flexat in functie de strategia avuta in vedere.
Expertiza-daca este adecvata permite modificarea directiilor strategice stabilite initial.
Dependenta-poate fi o sabie cu doua taisuri. Daca o organizatie manifesta o anumita dependenta fata de anumite persoane din cadrul organizatiei, managementul are automat capacitati limitate in a le cere sau a le ordona ceva. La fel de nociva e dependenta pe care personalul o poate manifesta fata de organizatia lui.
Desi multe organizatii sunt amenintate de fortele schimbarii, e important sa recunoastem ca fortele oponente pastreaza organizatia intr-o stare de echilibru.
Aceste forte sprijina stabilitatea si status-quo-ul.
 

FORÞELE SCHIMBÃRII


FORÞELE DE MENÞINERE A

STATUS-QUO-ULUI


Noua  tehnologie

Materia prima mai buna

Competiþia cu alte grupuri

Presiunea supervizerilor






Standardele de performanþa

Etica

Mulþumirea de sine a oamenilor

 Abilitaþi


Performanta actuala                           Performanta de nivel inalt

Alegerea momentului potrivit pentru luarea deciziei de schimbare este esentiala si poate avea loc in oricare din fazele de mai sus, curenta sau anticipata. Daca hotararea este luata prea devreme, nu se va bucura de sprijin, daca e luata prea tarziu, nu mai are oricum importanta.




Nivelul 7,5 reprezinta momentul cand o schimbare merita facuta.
Problematica conducerii schimbarii a constituit subiect de analiza pentru multi specialisti in domeniul managementului.


Abordarea lui Kurt Lewin

Acesta a explicat problematica schimbarii prin analiza campului de forte.
Modelul sau a fost preluat in 1980 de E. Schein si a convertit pentru realitatea organizationala.
Lewin considera schimbarea ca un echilibru dinamic al unor forte care, pe de o parte, fac presiuni asupra schimbarii, iar, pe de alta parte, determina o rezistenta la schimbare.
Lewin a reprezentat echilibrului fortelor schimbarii prin urmatoarea schema:



'Dezghetarea' reprezinta starea actuala de echilibru, care sustine comportamentele si atitudinile existente. Acest proces trebuie sa tina cont de amenintarile pe care le ridica schimbarea in fata oamenilor, precum si de necesitatea de a-i motiva pe cei afectati sa ajunga, prin acceptarea schimbarii, la starea naturala de echilibru. Poate fi realizata de manageri prin introducerea unor informatii care sa permita o comparare intre situatia dorita ce determina schimbarea si cea efectiva.
Schimbarea se refera la crearea unor reactii noi, pe baza noilor informatii, transformarea ce permite trecerea la situatia dorita.


'Reinghetarea' reprezinta stabilizarea schimbarii prin introducerea noilor reactii in personalitatea celor implicati.

Elementele ce determina schimbarea, Lewin le-a prezentat ca fiind
+ schimbarile tehnologice;
+ exploziile epistemiologice;
+ invechirea produselor;
+ imbunatatirea conditiilor de munca;
+ schimbarea structurii fortei de munca.
Elementele ce franeaza schimbarea pot fi grupate in :
+ mentalitati invechite;
+ blocajele mentale;
+ dezinteresul;
+ frica fata de nou;
+ teama de esec;
+ gradul redus de profesionalism.


Un alt specialist, J. Beckhard, (1969) a considerat ca un proces de schimbare trebuie sa includa urmatoarele activitati:
o stabilirea unor obiective si definirea starii viitoare;
o diagnosticarea situatiei din prezent, in legatura cu aceste obiective;
o definirea actiunilor care sa fie intreprinse pe parcursul tranzitiei si a angajamentelor si deciziilor necesare pentru a ajunge in starea viitoare;
o elaborarea unor strategii si planuri de actiune pentru managementul tranzitiei, in lumina analizei factorilor susceptibili sa afecteze introducerea schimbarii.

Modelul Chin si Benne (1976 Acest model raspunde la intrebarea 'Cum implementam schimbarea?'

Raspunsul la aceasta intrebare poate fi:
- empiric-rational - angajatii accepta schimbarea daca li se demonstreaza ca e spre folosul lor, li se expune atat scopul schimbarii, cat si planul interventiei organizationale si mecanismele folosite;
- normativ-reeducativ - schimbarea e implementata gradual, in timp, fara atragerea indivizilor, dar prin inlocuirea treptata a normelor vechi cu norme noi, pentru a nu genera rezistenta;
- coercitiv - schimbarea e impusa de management in virtutea puterii pe care o detine. Angajatii sunt neglijati, nonconformismul atrage sanctiuni.
Referintele critice la adresa acestui model se refera la translatarea unor stiluri de conducere la realitatea schimbarii.

Modelul lui Thurley (1979
Thurley a descris urmatoarele 5 abordari ale gestionarii schimbarii:
- Abordarea directiva - se impune in situatii de criza. Acest lucru se face prin exercitarea puterii manageriale, fara consultare.
- Abordarea negociata - puterea este impartita intre angajato si cei angajati, iar schimbarea se impune prin negociere, compromis si acord;
- Abordarea 'trup si suflet' - urmareste asumarea angajamentului si viziunea comuna, dar nu e neaparat nevoie sa se recurga la implicare sau participare.
- Abordarea bazata pe actiune - incepe cu o convingere generala ca exista un fel de problema. Identificarea solutiilor prin incercari succesive conduce la clarificarea problemei si la intelegerea acesteia.

Modelul lui Bandura (1986)
Bandura a descris modurile in care actioneaza angajatii in cadrul schimbarii:
Optiunile angajatilor cu privire la comportamentele lor sunt constiente;
Ei folosesc informatiile provenite din mediul in care traiesc pentru a-si stabili optiunile;
Optiunile se bazeaza pe:
+ lucrurile care sunt importante pentru ei;
+ parerea pe care o au despre propria capacitate de a se comporta intr-un anumit mod;
+ consecintele pe care considera ca le va avea in timp comportamentul pe care au decis sa-l adopte.
Altfel spus, pentru a schimba comportamentul angajatilor trebuie sa schimbam mediul in care isi desfasoara activitatea si sa-i convingem ca noul comportament e un lucru pe care pot sa-l realizeze. De asemenea, trebuie sa-i convingem ca noul comportament va conduce la un rezultat de valoare pentru ei.

Alti specialisti americani, Joseph L. Massie, John Douglas (1987) explica cele 5 categorii de schimbari posibile
+ schimbarea in cunostinte si tehnici;
+ schimbarea in obiectivele conducerii;
+ schimbarea in problemele cu care se confrunta managerii;
+ schimbarea in mediul organizational;
+ schimbarea in rata schimbarii.
In ceea ce priveste abordarea problematicii managementului schimbarii, cei doi specialisti analizeaza, pe de o parte, procesul de planificare a schimbarii care rezulta in urma unor reevaluari permanente ale sistemului de obiective ale organizatiei, si pe de alta parte, procesul de implementare a lor, precizand in acest sens urmatoarele domenii:
+ schimbarea in structura organizationala;
+ schimbari in tehnologia existenta;
+ schimbarea in metodele si tehnicile de fundamentare a deciziilor;
+ schimbari in dinamica grupului organizational;
+ schimbari in comportamentul membrilor organizatiei.

Modelul complementar al lui R. A. Weber (1989
Weber in lucrarea sa 'Management: Basic Elements of Managing Organizations' considera ca exista o dihotomie a schimbarii: schimbam oamenii sau situatia. Problema este, de fapt, nu care forma de schimbare o aplica, ci doar in ce ordine.

Modelul lui J. Ivancevich, James H. Donnely, J. Gibbson (1989)

Acestia considera managementul schimbarii ca un proces sistematic ce poate fi impartit in mai multe subprocese si in acest sens propun urmatoarele metodologii de parcurs:
+ identificarea factorilor ce determina schimbarea;
+ recunoasterea nevoii de schimbare;
+ diagnosticarea problemei;
+ identificarea metodelor si alternativelor prin care se va efectua schimbare;
+ prezentarea conditiilor existente;
+ selectarea metodelor;
+ invingerea rezistentei la schimbare;
+ implementarea si coordonarea schimbarii.

Modelul Beer si colaboratorii sai (1990)

Michael Beer a publicat un articol 'De ce programele de schimbare nu produc schimbarea' aparut in revista 'Harward Business Review' in care sustinea ca pentru a schimba comportamentul angajatilor trebuie sa-i punem intr-un context organizational, care sa le impuna roluri, responsabilitati si relatii noi.
Beer si colegii sai recomanda 6 etape in directia schimbarii eficace:
- mobilizarea angajamentului fata de schimbare, prin analiza in comun a problemelor;
- crearea unei viziuni comune asupra modului de organizare si conducere pentru atingerea unor obiective;
- stimularea consensului pentru noua viziune, a competentei necesare pentru materializarea ei si a coeziunii necesare pentru a se putea merge inainte;
- raspandirea revitalizarii in toate departamentele;
- institutionalizarea revitalizarii prin politici, sisteme si structuri formale,
- monitorizarea si ajustarea strategiilor in functie de problemele aparute in procesul de revitalizare.


Modelul managerial al lui G. Cole (1996

Modelul propus e un amalgam de teorii ale schimbarii si mecanisme de invingere a rezistentei la schimbare.
Analizarea situatilor de mediu (intern si extern) duce la identificarea generatorilor de schimbare, care au un rol definitoriu in luarea deciziilor pentru atingerea schimbarilor necesare. Odata luate deciziile, se aloca resursele si responsabilitatile de catre manageri. Acestia ii vor implica pe angajati in proces prin negociere si traininguri si vor fixa obiectivele si termenele de implementare ale schimbarii. Odata implementata schimbarea se va analiza progresul inregistrat si se vor lua masurile corective, acolo unde este necesar.

Modelul lui C. Florescu si N. Popescu (1998)

In conceptia lor schimbarea e o categorie mai larga ce cuprinde si noutatea aplicata, orice inlocuire, modificarile, prefacerile in forma si/sau in continutul unui obiect, produs, lucrare, activitate sau organizatie.
Schimbarea in domeniul managementului e explicata ca o modificare in procedeele de management ce se desfasoara in organizatii prin care se adauga noi elemente componente si relatii corespunzatoare intre elementele existente si cele noi sau se elimina elementele invechite, retrograde impreuna cu relatiile create de aceste elemente.
Cei doi specialisti prezinta mecanismul schimbarii prin explicarea factorilor de putere ai schimbarii, rezistenta la schimbare, contradictiile schimbarii (dintre unitatea de proces si diviziunea factorilor de schimbare, dintre sistemul de interese, urgenta cerintelor curente si perioada de aparitie a efectelor schimbarii).

Operationalizarea variabilelor schimbarii organizationale


Topica de analiza a schimbarii este extrem de variata. Putem vorbi de schimbari neplanificate(cele datorate unor schimbari naturale, evolutive, ca imbatranirea echipamentelor si a oamenilor, ori cele cauzate de faptul ca organizatia nu a vazut necesitatea lor decat atunci cand a fost prea tarziu ) sau de schimbari planificate ( cele care permit organizatiei sa creeze viitorul, prin progresul tehnologic ori prin lansarea de produse si servicii noi, ajutand organizatia sa se pregateasca, in mod adecvat, pentru unele schimbari. Putem discuta despre schimbari impuse ( cea mai mare parte a schimbarilor in cadrul organizatiei impuse de catre conducere genereaza frecvent nemultumire si resentiment) sau de schimbari participative ( situatia in care oamenii sunt informati ce schimbari se pregatesc si participa la analiza, decizia si implementarea schimbarilor necesare ).
In functie de dominantele culturii organizationale, organizatiile opteaza pentru strategii diferite de reactie in fata unei eventuale schimbari, existand cateva strategii de baza
+ strategiile conservatoare sunt cele in care orice schimbare este perceputa in primul rand ca riscanta, organizatia reproducand, la infinit, aceleasi comportamente, aceleasi practici. O asemenea strategie o au organizatiile de cultura narcisista ( cu mentalitate marcata de refuzul de a pune in discutie situatia existenta in interiorul lor, cu un interes slab pentru lucrurile si evenimentele din exteriorul lor, cu un interes mare fata de ceea ce reprezinta 'propria lor viziune despre lume').
+ strategiile 'rationaliste' vizeaza schimbarea prin activarea in special a valorilor legate de randament, privilegiind sistemul economic. Strategiile rationaliste se intalnesc in primul rand in organizatiile cu o cultura defensiva. Functionarea acestora este bazata pe masurarea, codificarea comportamentelor si dezvoltarea organizarii formale ( de tip birocratic sau centrate pe profit maxim ). Organizatiile defensive, din pacate, nu sunt mult mai deschise decat cele narcisiste. Acest tip de cultura este caracteristica in special organizatiilor traditionaliste.
+ strategiile 'personaliste', ca si strategiile rationaliste, doresc schimbarea situatiei prin privilegierea doar a uneia dintre cele doua valori. Ele pun accentul pe valorile umane, incercand sa realizeze schimbarea prin interventia asupra sistemului social, a conditiilor de lucru, a gradului de satisfactie a personalului. Acest tip de strategie nu corespunde unei culturi de tip 'clan' ( Cameron, Quinn, 1999 ).
+ strategiile decizionale sunt cele care vizeaza ameliorarea simultana a randamentului / productivitatii si a sistemului social ( valorilor umane ), tinzand sa optimizeze atat sistemul economic, cat si sistemul uman. Ele permit aparitia unor practici inovatoare si ofensive. Se intalnesc in special in organizatii avand o cultura de tip adaptativ si vizionar. Acest tip de cultura este caracterizata prin deschiderea spre evolutie continua si prin capacitatea de a sesiza oportunitatile si de a-si adapta structurile in functie de aceste oportunitati. Acest tip de cultura este caracteristica organizatiilor descentralizate, care beneficiaza de o tehnologie de varf sau de mici firme de servicii.


Identificarea atitudinii fata de schimbare, a directiei schimbarii sau a problemelor vizate de schimbare nu reprezinta decat primul pas intr-un demers real de diagnoza si planificare a schimbarii organizationale. Procesul de interventie pentru schimbare are 5 mari faze: a) o faza pregatitoare; b) o faza de diagnostic; c) o faza de planificare; d) o faza de punere in practica; e) o faza de evaluare a efectelor.

Faza pregatitoare a procesului de schimbare presupune identificarea problemei si a conditiilor de realizare a schimbarii.

Flamholtz si Randle in cartea lor 'Growing Pains: Transitioning from an Entrepreneurship to a Professionallz Managed Firm' prezinta un instrument de masurare in vederea identificarii crizei de dezvoltare asociate la care se afla o organizatie la un moment dat in activitatea sa. Raspunsurile la chestionar sunt standard, posibil de a fi inscrise pe o scala de la 1 la 5, in care 1 reprezinta 'in cele mai multe cazuri' si 5 'in cele mai putine cazuri/niciodata'
Chestionarul Crizelor de dezvoltare in organizatie este un instrument folosit pentru identificarea timpurie a debutului unei crize in organizatie. Este de dorit ca acest chestionar sa se aplice preventiv in organizatii pentru a identifica acele aspecte care incep sa se degradeze pentru a se actiona din timp asupra lor.
Chestionarul crizelor de dezvoltare in organizatie

 

Criza de dezvoltare

A

B

C

D

E

1. Angajaþii au sentimentul ca «nu au  suficiente ore in zi pentru a-ºi termina treaba»








2. Angajaþii iºi petrec prea mult timp rezolvand conflicte/incidente






3. Angajaþii nu ºtiu cu ce se ocupa colegii lor






4. Angajatii nu inþeleg direcþia spre care se indreapta unitatea






5..Sunt prea puþini comandanþi buni






6. Angajaþii simt ca « daca doresc ca un lucru sa fie facut bine, trebuie sa il faca ei inºiºi »






7. Cei mai mulþi dintre angajaþi considera ca intalnirile sunt pierdere de vreme






8. Cand se fac planuri, de foarte puþine ori este urmarita desfa urarea acestora aºa incat sa se asigure ca sunt duse la indeplinire in maniera dorita






9. Unii angajaþi simt ca locul lor de munca este nesigur






10.Unitatea a crescut din punct de vedere al misiunilor dar nu ºi din punct de vedere al rezultatelor






11. Adunarea numarului raspunsurilor de pe fiecare coloana












12. Rezultatul multiplicarii liniei 11 cu 12













A: intr-o foarte mare masura
B: intr-o mare masura
C: in anumite momente(uneori)
D : intr-o mica masura
E : intr-o extrem de mica masura

Scorare :
- Adunati numarul raspunsurilor de pe fiecare coloana
- Inmultiti numerele de pe linia 11 cu numarul din linia 12 si inregistrati rezultatele in coloana 13
- Adunati numerele inscrise pe linia 13 in coloanele de la A – E si aflati rezultatul

Scor – culoare – interpretare :
10 – 14 : VERDE : Organizatia functioneaza satisfacator
15 – 19 : GALBEN : Exista aspecte care trebuie investigate
20 – 29 : ORANGE : Exista arii de activitate care necesita atentie sporita
30 – 39 : ROsU : Exista o serie de probleme semnificative
40 – 50 : VIOLET : Exista o posibila criza in desfasurare
VERDE : organizatia este relativ sanatoasa ; totul functioneaza cel mai probabil intr-o maniera satisfacatoare pentru membrii acesteia
GALBEN : organizatia functioneaza, de principiu, bine dar exista si alte aspecte care ne-ar putea ingrijora
ORANGE : Exista o serie de probleme de ordin organizational care necesita atentie ; acestea pot sa nu fie extrem de grave in aceasta etapa dar trebuie adoptate masuri corective preventiv, inainte ca problemele sa degenereze in probleme dificil de remediat
ROsU : activitati corective trebuie aplicate pentru a rezolva o situatie existenta : un scor marcat cu rosu atrage imediat un semn de exclamare si anunta faptul ca problemele sunt urgente
VIOLET : organizatia este in criza, poate chiar in pragul colaps-ului ; s-ar putea sa fie prea tarziu pentru a fi salvata.
Exemplu de aplicatie - Chestionarul crizelor de dezvoltare in organizatie
Organizatia: unitate militara din cadrul M.A:I:

 

Criza de dezvoltare

A

B

C

D

E

1.Angajaþii au sentimentul ca « nu au  suficiente ore in zi pentru a-ºi termina treaba  



x



2.Angajaþii iºi petrec prea mult timp rezolvand conflicte/incidente




x


3. Angajaþii nu ºtiu cu ce se ocupa colegii lor







x

4. Angajatii nu inþeleg direcþia spre care se indreapta unitatea





x

5..Sunt prea puþini comandanþi buni




x


6.Angajaþii simt ca « daca doresc ca un lucru sa fie facut bine, trebuie sa il faca ei inºiºi »


x




7.Cei mai mulþi dintre angajaþi considera ca intalnirile sunt pierdere de vreme




x


8.Cand se fac planuri, de foarte puþine ori este urmarita desfaºurarea acestora aºa incat sa se asigure ca sunt duse la indeplinire in maniera dorita




x


9. Unii angajaþi simt ca locul lor de munca este nesigur





x

10.Unitatea a crescut din punct de vedere al misiunilor dar nu ºi din punct de vedere al rezultatelor



x



11. Adunarea numarului raspunsurilor de pe fiecare coloana












Rezultatul multiplicarii liniei 11 cu 12













A: intr-o foarte mare masura
B: intr-o mare masura
C: in anumite momente(uneori)
D : intr-o mica masura
E : intr-o extrem de mica masura
Scorul obtinut are valoarea 20 (orange) si este probabil ca este necesara o analiza mai atenta asupra anumitor probleme cu care organizatia se confrunta si ulterior sa se adopte solutii pentru a se asigura faptul ca dezvoltarile ulterioare sunt sanogene.

Organizatia analizata este o institutie militara, o organizatie inalt formalizata, cu norme si reguli foarte clar delimitate dar si cu frustrari si probleme specifice. Raportandu-ne la problematica actuala a restructurarii si optimizarii activitatii institutiei, este unanim recunoscut ca patrunderea in viata si activitatea unei colectivitati relativ omogene a unor proiecte si idei - oricat de legitime, argumentate si firesti ar fi ele - intampina mari dificultati si rezistente, adesea perfect justificate, acolo unde intervin blocaje datorate faptului ca persoanele implicate in schimbare au reprezentari sociale neadecvate sau care contrazic schimbarea propusa. Obiectul reformei institutionale face trimitere, in mod esential, la analiza si evaluarea starii prezente si a posibilitatilor ori capacitatii de realizare a schimbarii. In mod implicit, pentru inlaturarea piedicilor si identificarea inadvertentelor ori redundantelor - ca o conditie esentiala pentru trecerea la o stare calitativ superioara-este necesara o radiografie in profunzime a complexului socio-cauzal ce da nastere diversitatii de atitudini,opinii si comportamente specifice angajatilor atat la nivel managerial cat si la nivel operational, de executie, atat in interiorul institutiei cat si in relatia cu beneficiarii serviciilor specializate furnizate, cu societatea civila in ansamblul sau. Studiile de diagnoza organizationala, desi nu sunt inca suficient exploatate,aduc informatii semnificative in acest sens.

Alegerile itemilor din chestionar (avand criteriu frecventa raspunsurilor):
1. Angajatii au sentimentul ca « nu au suficiente ore in zi pentru a-si termina treaba - « in anumite momente »- fiind o unitate operativa, exista posibilitatea aparitiei unor misiuni importante din punctul de vedere al duratei de executie, depasind orele programului obisnuit de 8 ore.
2. Angajatii isi petrec prea mult timp rezolvand conflicte/incidente – 'intr-o mica masura'-unitatea este operativa ,programul este incarcat,solicitant, angajatii nu au timp pentru micile conflicte/incidente. Inerentele conflicte sunt abordate in mod direct si constructiv, rezolvarea acestora survenind in momentul in care se produc, nepermitandu-se perpetuarea tensiunilor ori a resentimentelor
3. Angajatii nu stiu cu ce se ocupa colegii lor – 'in extrem de mica masura'- acest lucru ar fi aproape imposibil, munca in echipa facand posibila existenta acestor unitati de interventie.
4. Angajatii nu inteleg directia spre care se indreapta unitatea – “in extrem de mica masura'- este o unitate cu misiuni clare,precise,formalizata, membrii acesteia stiu foarte clar specificul si solicitarile specifice ce decurg din misiunile ce trebuie executate.
5. Sunt prea putini comandanti buni – « intr-o mica masura »- unitatile operative au personal atent selectionat, promovarile sunt facute pe criterii clare,precise, avandu-se in vedere analiza muncii si avand prioritate pentru functiile de conducere in special personalul ce a executat misiuni internationale
6. Angajatii simt ca « daca doresc ca un lucru sa fie facut bine, trebuie sa il faca ei insisi »- 'intr-o mare masura'- se puncteaza inca o data utilitatea muncii in echipa.
7. Cei mai multi dintre angajati considera ca intalnirile sunt pierdere de vreme – « intr-o mica masura » .Angajatii lucreaza in echipa,nevoia de contacte umane,de suport afectiv,de respect si consideratie,de sprijin este esentiala pentru fiecare dintre membrii unui grupului de munca, acesta putand fi o conditie stimulativa sau inhibitoare a muncii.. Grupul este fi mediul care determina, formeaza sau modifica unele dintre caracteristicile personalitatii individuale. Impletirea vietii sociale cu cea personala este permanenta,coerenta si armonica.
8. Cand se fac planuri, de foarte putine ori este urmarita desfasurarea acestora asa incat sa se asigure ca sunt duse la indeplinire in maniera dorita - « in mica masura »- deloc nesemnificativa, ponderea celor care acorda o importanta deosebita faptului de a vedea finalitatea activitatilor desfasurate, de a putea avea o viziune globala asupra a ceea ce fac se impune si ea atentiei decidentilor masurilor optimizatoare ('posibilitatea de a vedea finalitatea propriilor actiuni')
9. Unii angajati simt ca locul lor de munca este nesigur - « in extrem de mica masura »- In aprecierea sigurantei actualului loc de munca transpare un semnificativ sentiment de optimism, majoritatea angajatilor opinand ca acesta este 'destul de sigur' si 'foarte sigur'.
10. Unitatea a crescut din punct de vedere al misiunilor dar nu si din punct de vedere al rezultatelor -“in anumite momente'- dorinta personalului este de a fi recunoscut pentru activitatea desfasurata, de a exercita responsabilitati si de a primi din partea mediului profesional (colegi, sefi) semnale gratifiante care sa permita o mai buna determinare a valorii muncii proprii ('recunoastere rezultate).


Faza de diagnostic a procesului de schimbare
presupune clarificarea urmatoarelor intrebari:
- Intrebari referitoare la climatul organizational ('Care este contextul general in care este plasata organizatia?', 'Care este starea relatiilor dintre diferite niveluri ierarhice?');
- Intrebari referitoare la actorii implicati in schimbare ('Care sunt angajatii ce vor fi afectati de schimbare?','Care vor fi departamentele implicate?');
- Intrebari referitoare la continutul schimbarii ('Care este situatia actuala si de ce este ea nesatisfacatoare?', 'Care este situatia dorita, in perceptia angajatilor si a conducerii?', 'Care sunt resursele disponibile pentru schimbare?')
Pentru etapa de diagnostic se recomanda atat utilizarea unor instrumente standardizate de culegere a opiniilor (chestionare de atitudini care pot viza definirea sarcinilor, organizarea activitatii, relatiile interpersonale, sistemul de motivare), cat si utilizarea unor probe nestandardizate (chestionare cu intrebari deschise, interviuri semistructurate, intrebari care permit alegerea unei variante de raspuns dintr-o oferta multipla, evaluari sau comparatii pe scale).
Important pentru reusita procesului de schimbare este faptul ca e necesara realizarea unei 'radiografii' a situatiei reale si o inventariere a factorilor favorabili si a factorilor defavorabili schimbarii inainte de demararea efectiva a procesului de interventie.


Faza de planificare a procesului de schimbare
consta in definirea cu precizie, pornind de la diagnosticul situatiei, a actiunilor celor mai potrivite pentru a ajunge la schimbarea dorita.


Faza de planificare poate fi ghidata de raspunsurile la trei categorii de intrebari:
- Intrebari referitoare la fezabilitatea proiectului ('Proiectul de interventie este acceptat de toti cei implicati?', 'In ce conditii?');
- Intrebari referitoare la alegerea strategiei de schimbare ('Care este strategia de interventie?', 'Care vor fi domeniile de interventie?', 'Ce anume va viza procesul de schimbare?');
- Intrebari referitoare la programarea interventiei ('Prin ce se va incepe?', 'Cine sunt responsabilii si care sunt resursele necesare fiecarei actiuni?', 'Care vor fi criteriile de evaluare a rezultatelor si cum se va realiza evaluarea?').
Domeniile de interventie pot fi variate: performantele organizationale, mutatiile tehnologice, stilul de conducere, gestiunea resurselor umane, conditiile de munca, comunicare interna, etc.


Rezistenta la schimbare

Tot atat de inevitabila ca tranzitia este si rezistenta la schimbare din partea personalului organizatiei. Pentru a putea depasi rezistenta la schimbare este necesar sa raspundem la cel putin doua intrebari: 'Care sunt cauzele rezistentei la schimbare?' si 'Cum putem actiona asupra acestor cauze pentru a le elimina sau diminua substantial?
Inainte de a incerca sa raspundem la aceste intrebari, este bine sa tinem cont de opinia lui Rick Maurer, autorul lucrarii “Beyond the Wall of Resistance'. Potrivit acestuia, la baza rezistentei se afla doua seturi de elemente ce reprezinta doua niveluri distincte:
- nivelul 1, de natura informational-logica, vizibil, pe care angajatii nu-l ascund, relativ mai usor de perceput si contracarat;
- nivelul 2, de natura personala si afectiva, pe care adesea angajatii nu-l etaleaza, care trebuie descoperit si abordat cu mijloace specifice.
O abordare analitica, bazata pe consultarea a numeroase lucrari de specialitate, a permis identificarea celor mai frecvente surse ale rezistentei la schimbare, care se refera atat la persoanele implicate in mod nemijlocit in schimbare, cat si la contextul schimbarii.
Fara a insista in mod deosebit, in continuare am sa explic succint in ce consta fiecare sursa potentiala de rezistenta la schimbare.


Comoditatea personala
este un factor ce se intalneste intr-o anumita proportie la fiecare persoana. La nivelul fiecaruia dintre noi se manifesta cu o anumita intensitate tendinta de a economisi fortele de care dispunem, de a nu le folosi intotdeauna pentru ceva nou, multumindu-ne cu ceea ce avem, cu situatiile actuale, chiar daca nu sunt cele mai bune sau favorabile pentru noi. Expresia consacrata a acestei situatii este “ las-o ca merge si asa'.


Obiceiurile individuale.
In decursul timpului, fiecare persoana si-a format anumite obiceiuri, rezultate din specificul personalitatii sale si din conditiile contextului implicat. Exista tendinta de a nu renunta la aceste obiceiuri, iar schimbarile organizationale in care suntem implicati afecteaza intotdeauna unele dintre acestea.


Teama de necunoscut.
Indiferent cat de puternica psihologic este o persoana, cata incredere are in sine si in cei din jurul sau, in schimbare si in promotorii sai, intotdeauna apare si un sentiment de neliniste, de teama. Cu cat acesta este mai puternic, cu atat rezistenta la schimbare este mai intensa.


Propriile interese economice.
Uneori schimbarile preconizate pot determina o diminuare a satisfacerii intereselor noastre economice in cadrul organizatiei-salariu, prime, bonusuri, acces la masini de serviciu, pensii suplimentare, etc. Asemenea situatii reprezinta puternice motivatii pentru ca persoanele in cauza sa se opuna schimbarii.


Absenta increderii in schimbare si/sau in cel care o promoveaza.
Intotdeauna cand o persoana implicata in procesul de schimbare nu are incredere in cei ce o promoveaza sau nu crede in reusita sa, aceasta va manifesta, constient sau inconstient, o anumita rezistenta. O buna pregatire a schimbarii si promovarea de persoane cu prestigiu si care poseda capacitatea de a schimba contribuie la eliminarea acestui inhibator.


Riscurile implicate in schimbare.
Atunci cand o persoana asociaza schimbarii preconizate si anumite riscuri personale, de grup sau organizationale, chiar daca are incredere in promotorii sai si in rezultatul final, persoana va manifesta o anumita retinere sau chiar opozitie in a se implica in schimbare.


Pierderea puterii si/sau reducerea prestigiului personal.
O astfel de motivatie pentru a rezista schimbarii se manifesta indeosebi la manageri sau specialisti, persoane la care puterea formala sau informala si prestigiul sunt componente intrinseci ale muncii lor. In mod firesc, cand vad ca schimbarea avuta in vedere le va diminua puterea si prestigiul, acestia vor fi tentati sa blocheze schimbarea.




Incapacitatea de a realiza noile sarcini.
Schimbarile organizationale determina schimbari, in diferite proportii in sarcinile salariatilor si modul lor de realizare. In situatiile in care salariatii nu poseda cunostintele necesare pentru a le putea realiza, este foarte probabil ca sa caute sa evite respectivele schimbari sau sa le reduca cat mai mult.


Perturbarea sistemului relational al persoanei in cadrul organizatiei.
Fiecare salariat este integrat intr-un microsistem social in cadrul organizatiei, fiind in anumite raporturi de munca si persoanele cu alte persoane. Atunci cand salariatul este satisfacut de aceasta, iar schimbarea va afecta acest context relational si pozitia sa in cadrul sau, el va tinde sa nu se implice si sa nu favorizeze schimbarea respectiva.


Perceptii diferite asupra schimbarii.
Prezentarea de catre manageri a schimbarii ce urmeaza a se realiza nu este perceputa intotdeauna in maniera preconizata de catre ei. La salariatii la care apar perceptii diferite asupra obiectivelor, continutului, implicatiilor si efectelor schimbarii, este probabil sa nu se genereze aceeasi motivatie in favoarea schimbarii, uneori sa apara motivatii antischimbare, generatoare de pasivitate sau chiar rezistenta la implementarea lor.


Personalitate conservatoare, obstructionista.
O proportie a populatiei, in orice tara, se caracterizeaza nativ prin tendinte de a evita noul, de a-l bloca, cantonandu-se excesiv in trecut si prezent. Capacitatea de a-si asuma riscuri, toleranta la ambiguitatea inerenta inovarii, rezistenta la stres sunt reduse. Salariatii care fac parte din aceasta categorie-si acestia nu sunt putini-vor tinde intotdeauna sa blocheze schimbarile sau cel putin sa nu se implice in operationalizarea lor. Acestora trebuie sa li se aplice un tratament special, mai ales in cazul schimbarilor strategice, de mare anvergura.


Insuficienta fortelor schimbarii.
In orice organizatie exista forte ce se opun schimbarii generate de factorii precedenti. Contracararea lor la nivel organizational se face prin generarea si incurajarea de forte ce promoveaza schimbarea, superioare primelor. Daca nu se realizeaza aceasta superioritate, perceputa de salariati, rezistenta acestora la schimbare va fi mai intensa.


Absenta unui lider, unui catalizator eficace al schimbarii.
Multiplele surse interne, intrinseci ale rezistentei la schimbare, pot fi eliminate si/sau substantial diminuate cand asupra persoanelor respective isi manifesta impactul un lider puternic, influent, promotor consecvent al innoirilor. Ori de cate ori un asemenea lider nu exista, salariatii vor manifesta insuficienta receptivitate, pasivitate, si rezistenta la schimbare. Liderul reprezinta o forta determinanta pentru succesul schimbarii.


Cultura organizatiei implicate.
Desi este un factor extern in raport cu persoanele implicate in schimbare, cultura organizationala le influenteaza puternic atitudinea fata de schimbare. Organizatiile ce poseda culturi centrate pe inovare, pe efort, spirit de echipa, obtinerea de performante, vor induce angajatilor o atitudine favorabila schimbarii, contribuind semnificativ la diminuarea rezistentei explicite si implicite la schimbare.
Fireste, factorii prezentati nu sunt exhaustivi, ci doar o selectie a celor mai intensi si mai frecvent intalniti in organizatii.


Mecanismele de aparare ale angajatilor

Cu cat procesul de schimbare este mai complex, cu atat mai puternic este resimtit la nivel individual: angajatii au reactii diverse atunci cand se confrunta cu schimbari majore la nivel organizational. Aceste reactii depind atat de trasaturile angajatilor, cat si de abilitatile managerilor de a concepe si derula eficient acest proces al schimbarii. Astfel, la nivel individual, se pot dezvolta inconstient anumite mecanisme de aparare, care reprezinta strategii autoprotectoare pe care angajatul le “construieste' atunci cand sesizeaza anumite amenintari generate de schimbare, anumite sentimente de anxietate, frustare.


Mecanismele de aparare pe care angajatii le pot dezvolta pot fi adaptive sau neadaptive, cu efecte pozitive sau cu influente negative asupra realizarii schimbarii.
Mecanismele de aparare adaptive sunt asociate cu o rezistenta mica fata de schimbare, in timp ce mecanismele neadaptive sunt asociate cu un grad ridicat de rezistenta. Dintre mecanismele adaptive mai frecvent intalnite pot fi enumerate:


Umorul.
Angajatul are abilitatea de a identifica aspectele amuzante sau ironice chiar in acele situatii dificile si in mijlocul incertitudinlor. Prin considerarea umorului ca aliat, angajatul parcurge procesul schimbarii intr-o maniera placuta si generatoare de energie si ii influenteaza pozitiv pe ceilalti angajati. Datorita prezentei sale tonice, colegii ii cauta compania si ii solicita ajutorul.


Anticiparea.
Prin intermediul acestui mecanism, angajatul isi imagineaza viitorul, experimentand propriile reactii emotionale si cautand. Anticiparea evenimentelor viitoare are la baza experienta anterioara, dar utilizeaza intr-o mare masura si intuitia. Pentru a fi insa adaptiva, aceasta anticipare nu trebuie sa se transforme in reverie, ci sa aiba un suport real.


Afirmarea de sine prin exprimarea sentimentelor.
Pe parcursul derularii activitatii angajatul isi exprima in mod deschis opiniile, emotiile, sentimentele, reducand astfel gradul de anxietate referitor la schimbare si implicit, favorizand o deschidere mai mare catre procesul adaptarii la schimbari.


Mecanismele neadaptive
vizeaza blocarea sentimentelor si genereaza un grad ridicat de rezistenta la schimbare. De cele mai multe ori apar urmatoarele mecanisme neadaptive:


Negarea
, care poate fi ilustrata prin intermediul urmatorului exemplu: confruntat cu un proces de reorganizare, un angajat evita sa infrunte situatia in mod realist afirmand: “Nu poate fi adevarat!' sau “Nu sunt deloc nelinistit cu privire la aceasta schimbare.'


Proiectia.
Aceasta poate fi frecvent asociata cu negarea si reprezinta o forma de autoamagire prin care angajatul atribuie altei persoane propriile ganduri, dorinte care-i produc o stare de disconfort. Acelasi angajat care afirma ca este nelinistit in privinta reorganizarii va spune ca sefii lui sau ceilalti colegi sunt cei afectati, stresati de schimbare.


Activismul
reprezinta o alta modalitate de aparare la care pot recurge unii membrii ai organizatiei atunci cand percep schimbarea ca pe o amenintare. Pentru a evita reflectia sau trairea directa a afectelor, ei se “avanta' in munca incrancenandu-se sa desfasoare o activitate intensa.

Directii de actiune in vederea diminuarii rezistentei la schimbare

In vederea derularii in conditii optime a schimbarii, este necesar ca la initierea schimbarii sa se acorde atentie nu numai aspectelor tehnice, elementelor legate de proiectii financiare, ci si celor care vizeaza factorului uman. In acest fel se realizeaza un echilibru intre nevoile organizatiei si cele ale angajatului, rezultand angajamente si eforturi comune, menite sa asigure succesul procesului de schimbare.
Pentru depasirea surselor de rezistenta J. Kotter si L. Schlesinger recomanda sapte directii principale de actiune, asa cum rezulta din urmatoarea figura ('Choosing strategies for change'):


Nr. crt

Direcþia

Ce implica

Cand se foloseºte

Avantaje

Dezavantaje


Educare

ºi comunicare

Explicarea nevoilor unei schimbari logice la nivel de individ, grup sau chiar intregii organizaþii

Cand exista un gol de informaþii sau informaþii neadecvate

Odata convinºi angajaþii vor ajuta la implementarea schimbarii

Poate dura mult, daca sunt mulþi angajaþi implicaþi


Participare ºi

implicare

Cererea membrilor organizaþiei sa ajute la proiectarea schimbarii

Iniþiatorii nu au toate informaþiile pe care le doresc in proiectarea schimbarii ºi alþii au puterea necesara sa se opuna acesteia

Angajaþii ce participa vor fi implicaþi total in implementarea schimbarii ºi orice informaþie relevanta va fi folosita in acest proiect

Poate dura mult daca participanþii proiecteaza o schimbare neadecvata


Facilitaþi

ºi

asistenþa

Oferirea de programe de training, sprijin moral ºi inþelegere angajaþilor afectaþi de schimbare

Oamenii rezista din cauza problemelor de ajustare

Nici o alta varianta nu a funcþionat la fel de bine cu probleme de ajustare

Consuma timp, e scumpa ºi poate da greº


Negarea

Negocierea cu cei ce rezista, solicitand chiar dovezi de inþelegere

Unele persoane sau grupuri puternice din punct de vedere al rezistenþei la schimbare se vor pierde

Uneori e cea mai simpla cale de a evita schimbarea

Poate fi foarte scumpa daca alterneaza cu negocierile pentru incheierea unor acorduri


Manipularea ºi coadaptarea

Desemnarea persoanelor cheie in proiectarea ºi implementarea schimbarii

Unele tactici nu merg sau sunt prea scumpe

Poate fi o soluþie ieftina ºi rapida contra rezistenþei la schimbare

Poate genera probleme in viitor daca angajaþii se simt manipulaþi


Coerciþie implicita

Ameninþand cu pierderea slujbei transfer sau nepromovare

Viteza e esenþiala ºi iniþiatorii schimbarii poseda putere mare

E rapida ºi poate depaºi orice fel de rezistenþa

Poate fi riscanta daca lasa angajaþii furioºi pe iniþiatori



Trebuie totusi sa subliniem urmatoarele aspecte:cele sase directii de diminuare a rezistentei la schimbare nu se exclud! Ele pot si trebuie sa fie combinate in anumite proportii in functie de caracteristicile organizatiei, schimbarile preconizate si persoanele implicate;tendinta din ce in ce mai puternica in ultimele decenii este de focalizare si combinarea implicarii, educarii sprijinirii angajatilor in acest proces.

Concluzii

Toti avem nevoie de schimbare. si primii de pe lista si codasii. Primii pentru ca nu vor sa fie ajunsi din urma, cei care sunt la mijloc au nevoie sa tina pasul, iar codasii pentru a supravietui.
Aceste schimbari pot avea loc la nivelul structurii sistemului (climat organizational, tehnologic, modalitati de practicare muncii), cat si la cel al membrilor organizatiei (schimbari atitudinale, valorile, credintele, orientari, sentimente). Important este momentul in care se realizeaza schimbarea si cine va participa la ea. Oamenii trebuie angrenati in acest proces. Ei trebuie sa fie instruiti, incat sa-si inteleaga propriile sentimente si trebuie sa fie invatati sa inteleaga organizatia in relatie cu mediul sau inconjurator. Acest lucru este facut de agentul de schimbare care de regula este managerul de resurse umane.
Organizatia, pe de alta parte, trebuie sa constientizeze faptul ca fara o intelegere corespunzatoare a fenomenului de catre cei implicati, compania nu va ajunge la rezultatele scontate. Intotdeauna vor exista angajati care se vor opune acestei schimbari. In acest fel, organizatia se afla intre doua forte-fortele externe ce obliga la schimbare, si cele interne ce se opun schimbarii.
Echilibrul dintre aceste forte determina o anumita stare a organizatiei, caracterizata de un anumit nivel de performanta. Producerea schimbarii necesita ruperea acestui echilibru, iar pentru a realiza o schimbare buna trebuie sa se defineasca problemele, obiectivele, sa se formuleze recomandarile si sa se implementeze solutiile.
Se spune ca in viitor ca in viitor singurul avantaj concurential va ramane abilitatea de a invata mai repede decat competitorii nostri. Intr-o lume in plina schimbare avem nevoie de organizatii care se adapteaza din mers, care se reinnoiesc continuu, care se reinventeaza – organizatii care invata.




Bibliografie

1. Cole G. A.- Managementul Personalului, Editura Codecs, Bucuresti, 2000;
2. Chisu V.A.- Manualul Specialistului in Resurse Umane, Casa de editura Irecson, Bucuresti, 2002;
3.
Constantin Ticu – Evaluarea psihologica a personalului, Editura Polirom,Iasi, 2004;
4. Dupuy F.- The Chemistry of Change: Problems, Phases and Strategieis, Palgrave, Houndmills, London, 2002;
5. Schnecker N., Cannula M.-Management of Change, Editura Fundatiei Management Resurse Umane, Bucuresti, 2002;
6. Armstrong M.- Management Resurse Umane-Manual de Practica, Editura Codecs, Bucuresti, 2003;
7. Connor D.- Change in Asction, Pilgrim, London, 2003;
8. Androniceanu M.- Creativitatea in Schimbare, Editura Economica, Bucuresti, 2001;
9. Nicolescu Ov.- Management, Editura Economica, Bucuresti, 2002;
10. Edgar Schein – Frontiers in group Dinamics, Free Press, London, 1980
11. Flamholty, E.G Randle, J. ( 2000 ) – Growing Pains: Transitioning from an Entrepreneurship to a Professionally Managed Firm – 3 rd Edition, Jossey-Bass Publishers, San Francisco.







Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2021 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact