StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


DEVII LIDER de succes in fiecare zi
MARKETING

Marketingul reprezinta "stiinta si arta de a convinge clientii sa cumpere" Philip Kotler definea marketingul ca "un proces social si managerial prin care indivizi sau grupuri de indivizi obtin ceea ce le este necesar si doresc prin crearea, oferirea si schimbul de produse si servicii avand o anumita valoare". Simplist, marketingul reprezinta "arta si stiinta de a vinde".

StiuCum Home » MARKETING » marketing general
Trimite articolul prin email Planificarea strategica de marketing : Marketing general Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Planificarea strategica de marketing



Planificarea strategica de marketing

Planificare strategica



-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; Nu se poate vorbi de planificare strategica de marketing fara sa se faca referiri la  planificarea strategica a organizatiei:










Misiunea organizatiei


Misiunea organizatiei se stabileste avand in vedere


-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; istoria organizatiei

-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; mediul organizatiei

-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; componentele distinctive ale organizatiei

si raspunde la intrebari ca:


Care este profesiunea (menirea, afacerea) noastra?


Care este afacerea in care dorim sa intram?


Misiunea trebuie:


-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; sa se concentreze pe piete si nu pe produse

-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; sa fie realizabila

-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; sa fie motivationala

-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; sa fie specifica

-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; sa indice o directie


Obiective


Un obiectiv este definit prin patru componente:


-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; un atribut ( rentabilitatea )

-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; o scara de masura  (crestere)

-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; o norma ( 20% )

-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; un orizont de timp (peste doi ani)


Obiectivele organizationale:


-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; stabilesc prioritatile pe termen lung in cadrul organizatiei

-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; indica directia

-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; faciliteaza controlul


·    & 434i83e nbsp;   Functiile practice ale obiectivelor

Obiectivele sunt instrumente care orienteaza organizatia, antreneaza actiunea si ajuta la corectarea neregulilor ce apar.


Practic, obiectivele contribuie la:


-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; Inovare


Cautarea obiectivelor incita conducatorii in a iesi din obisnuit, a reflecta impreuna, a examina mediul exterior, a identifica problemele latente din interior si a gasi in mod natural solutii pentru rezolvarea dificultatilor.


-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; Judecata sigura


Fixarea obiectivelor conduce la aprecierea mai multor posibilitati, la fixarea unor criterii care permit judecarea actiunilor pe care vrei sa le intreprinzi conform cu aspiratiile.


-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; Coerenta politicii generale


Politica generala, misiunea, este compusa din mai multe optiuni care de multe ori risca sa mearga in directii opuse, sa se contrazica in absenta unui fir conducator.

Daca obiectivele, care stau la baza misiunii, constituie un sistem logic, deciziile care se sprijina pe acestea nu risca sa se contrazica intre ele, se sprijina una pe alta ramanand complementare.



-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; Control


Exprimarea cantitativa a obiectivelor face posibila punerea in functiune a unui sistem de control prin compararea rezultatelor obtinute cu rezultatele dorite.


·    & 434i83e nbsp;   Continutul obiectivelor organizationale


Obiectivele la nivel de organizatie pot fi impartite (J.G.Merigot) in: obiective economice si obiective neeconomice.


Obiectivele economice sunt asociate rentabilitatii si riscului, iar obiectivele neeconomice sunt mai apropiate de misiune, de directiile pe care trebuie sa se axeze organizatia.


Obiectivele, economice si neeconomice nu sunt independente, intre ele nu exista o ierarhie.


Exista ierarhizare numai intre obiectivele din aceeasi categorie, este clar ca obiectivele pe termen scurt au prioritate in raport cu obiectivele pe termen lung, sau ca obiectivele sociale au prioritate in raport cu obiectivele individuale.



Autonomie

Prestigiu




 

Filantropice

Angajari

Stabilitate




 

Ofensiva

 

Defensiva

 

Aspiratii individuale (organizatie)

 

Preocupari sociale



 

Obiective neeconomice


 

Rentabilitate pe termen scurt

 

Obiective economice

 

Obiectivele organizatiei

 

Flexibilitate

 

Rentabilitate pe termen lung

 


Obiectivul de rentabilitate pe termen scurt este specific organizatiilor ce sunt angajate pe piete in crestere, iar acestea pot spera la rentabilitate mare pe termen scurt in cazul identificarii unor “nise” pe piata.


Rentabilitatea pe termen lung se analizeaza prin prisma a doua elemente: cresterea cifrei de afaceri si eficacitatea cu care resursele sunt utilizate.


Flexibilitatea este asociata scaderii riscului, cu cat societatea comerciala este mai flexibila se poate adapta mai bine celor mai diferite schimbari.


Daca mediul inconjurator este foarte instabil, acest obiectiv devine esential.


Flexibilitatea consta in:


-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; a mentine o capacitate de productie excedentara, pentru ca o noua cerere sa fie indeplinita in timp util

-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; a nu investi prea mult pentu ca productia sa fie reorientata rapid (decat sa investeasca organizatia mai bine extrage din exterior o parte a fabricatiei)

-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; a mentine un activ de lichiditati suficient pentru a face fata intoarcerilor de situatii, sau pentru a valorifica o situatie de care merita sa te folosesti

-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; a nu te incurca prea mult in datorii de genul celor ce implica o supunere totala, cum ar fi disponibilitatea unui credit

-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; a nu concentra investitiile intr-un singur produs, intr-o singura piata pentru a beneficia la maxim de efectele de portofoliu

-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; forta de munca


Aspiratiile individuale se refera la obiective legate de prestigiu, siguranta,  autonomie.


Preocuparile sociale sunt foarte importante astazi intr-o organizatie si pot deriva dintr-un domeniu foarte vast:


-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; consens social

-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; aproprierea intre comunitati

-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; luarea in consideratie a exigentelor mediului

-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; bunastarea spirituala a personalului

-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; participarea la ajutorarea tarilor defavorizate etc.



Ridicat Performante neeconomice

(gradul atingerii obiectivelor de catre proprietari



Supravietuire amenintata Zona performantelor




Mediu



Stingere Blocaje sociale



Performante economice

Scazut Mediu Ridicat

(gradul atingerii obiectivelor de catre conducatori



Orientari strategice organizationale




Strategia este ansamblul de decizii si actiuni referitoare la alegerea mijloacelor pentru a atinge obiectivele, avand in vedere resursele si mediul economic, politic, social.


Trebuie retinut faptul ca strategiile sunt alegeri (optiuni) referitoare la elemente importante.


Orizontul unei strategii, in general, se situeaza intre 3-5 ani si poate ajunge chiar si la 10 ani.


Penetrarea (Specializarea) – orientarea strategica cea mai simpla si cea mai frecvent abordata.


Managerii decid sa-si canalizeze eforturile spre domeniul actual al organizatiei.


Actiunea este relativ usoara, rapida si aparent cu risc minim,(daca toate organizatiile, dintr-un domeniu de activitate, pe o anumita piata, abordeaza aceasta orientare strategica, in acelasi timp si cresc capacitatea de productie, piata va fi repede saturata si investitiile greu de rentabilizat)


M. Porter mentioneaza ca, pentru a aborda cu succes o orientare strategica de specializare, exista trei solutii:


Dominarea totala la nivel de costuri


Un excelent mijloc de a domina concurenta pe o piata consta in a produce la costuri scazute, dar pentru aceasta este necesar de: a dispune de o parte de piata considerabila, de a avea tehnologii dezvoltate, de a avea o organizatie fara puncte slabe.


Diferentierea


Consta intr-o distingere a produselor/serviciilor oferite de o organizatie, astfel incat acestea sa fie resimtite ca unice la nivelul domeniului.


Concentrarea activitatii


Organizatia ataca un grup limitat de consumatori sau un grup de produse, bine definit, iar cercetarea-dezvoltarea este concentrata asupra acestuia, ceea ce va permite organizatiei sa beneficieze de un avantaj de cost, sau de diferentiere sau de ambele.


Alegerea orientarii strategice de specializare prezinta atat avantaje cat si o serie de dezavantaje:


-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; avantajul de a fi pe o piata care este cunoscuta

-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; avantajul de a fi invatat meseria

-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; intr-o anumita conjunctura, organizatia poate beneficia de avantaje concurentiale care sa-i asigure un profit mare

-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; daca piata este suprasaturata, daca apare o descoperire tehnologica, organizatia nu mai are alte axe de dezvoltare spre care sa-si transfere efortul.


-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; Pentru firmele mici si mijlocii, atunci cand mijloacele firmei sunt reduse, specializarea este singura strategie avizabila.



Dezvoltarea – in general se disting doua tipuri de dezvoltare: interna si externa.


Cresterea interna consta in a crea pentru organizatie o capacitate noua (o capacitate de productie, laborator, compartiment de comercializare..)


Cresterea externa consta in achizitia uneia sau mai multor organizatii care exista deja si se poate realiza prin:


-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; fuziune – reuniunea mai multor firme

-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; absorbtie – cumpararea uneia sau mai multor firme

-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; scindare si fuzionare – se produce mai intai o scindare si apoi  se fac asocieri cu alte firme

-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; aportul partial de active – se cedeaza o parte din organizatie unei alte organizatii in schimbul unui nume nou


(Internationalizarea – implementarea intr- o alta tara a activitatii de productie a unui produs sau serviciu. In primul pas al acestei actiuni se va fabrica acelasi tip de produse care sunt fabricate in tara de origine (de organizatia mama), iar in al doilea pas se vor produce acele produse care ofera un avantaj concurential.)


Diversificarea – este orientarea strategica prin care organizatia investeste in activitati sau in piete eterogene.


Se paraseste cuplul piata-produs actual.


Este foarte dificil de a masura gradul de diversificare, deoarece notiunile de produs totalmente nou sau piata totalmente noua sunt confuze.


Avantajele obtinute gratie diversificarii sunt foarte importante si tin esential de reducerea riscului.


Intrand in diverse domenii de activitate organizatia poate spera sa compenseze rezultatele rele dintr-un domeniu cu rezultatele bune din alt domeniu.


Nu toate domeniile de activitate depind de aceleasi fenomene (cresterea pretului la o materie prima, reglementari,..).


Matricea Ansoff reliefeaza optiunile strategice de diversificare:


PIATA

PRODUS

ACTUALA

NOUA

ACTUAL



DIVERSIFICARE PIATA

NOU


DIVERSIFICARE PRODUS

DIVERSIFICARE TOTALA



Diversificare produs - presupune lansarea in permanenta a unor produse noi sau schimbarea unor caracteristici, atribute superficiale ale produselor (calculatoare foarte plate).


Avantaje si dezavantaje:


-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; gama de produse oferite se largeste

-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; standardizarea de piese

-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; producerea de elemente adaptabile de la un produs la altul

-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; utilizarea de echipamente si servicii comune

-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; cresc stocurile

-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; apar dificultati de coordonare

-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; un produs poate deveni concurentul altor produse


Diversificarea pietei – se poate realiza prin: expansiune geografica, regionala, nationala sau internationala, sau prin utilizarea unui alt canal de distributie (vanzarea prin posta), sau prin abordarea unui alt segment de clienti.


Avantajul acestei orientari strategice consta in dezvoltarea productiei, ceea ce implica o scadere a costurilor, iar dezavantajul major este acela al costurilor ridicate implicate in descoperirea de noi piete.


Diversificare totala – se poate realiza numai de organizatiile care au un portofoliu de afaceri bine echilibrat si presupune investitii importante.




(Integrarea – consta in a prinde un loc pe verticala domeniului actual de activitate, in amonte sau in aval.


Avantajele si dezavantajele abordarii acestei orientari strategice sunt:


-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; scaderea costurilor de control si coordonare

-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; scaderea costurilor stocurilor intermediare

-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; un mai bun control al calitatii

-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; achizitia unor tehnologii noi in amonte sau in aval

-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; cresterea puterii pe piata

-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; garantie asupra aprovizionarii

-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; integrarea in amonte sau aval risca sa se loveasca de probleme tehnice si umane legate, de ceea ce stie organizatia sa faca, de experienta acumulata in domeniu

-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; apar si dezavantaje legate strict de modul integrarii in amonte sau in aval: este mai simplu sa substitui un furnizor (integrare in amonte), decat sa faci fata concurentei propriilor tai clienti (integrare in aval)


Restrangerea – in caz de declin pronuntat organizatia aplica o strategie de repliere la activitatile de baza, strategie care de cele mai multe ori antreneaza consecinte nefaste pentru oameni (somaj) si organizatie (scade cifra de afaceri).


Parametrii


Obiectiv





Starea

actuala


Timp

-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; Context  larg al activitatilor de planificare (existenta planurilor la toate nivelurile de planificare


Planul de portofoliu


Companiile pot prezenta un portofoliu de afaceri.


Unitatile strategice de afaceri - Strategic Business Unit (SBU) -sunt elemente  concurentiale de baza ale unei firme si au:


-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; misiune distincta

-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; au categorii de clienti specifici, identificabili

-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; au concurenti specifici, identificabili

-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; au produse specifice

-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; se poate intocmi o planificare relativ independenta pentru fiecare


Metodele de analiza de portofoliu:



·    & 434i83e nbsp;   BCG –Boston Consulting Group(rata de crestere a pietei, cota relativa din piata)



Vedete         Dileme



Vaci de         Pietre de

muls moara

  Mare



Rata de crestere

a pietei


Mica

Mare Mica

Cota relativa de piata










·    & 434i83e nbsp;   GE – General Electric-(atractivitatea industriei, capacitatea afacerii):



atractivitatea industriei

-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; marimea pietei

-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; cresterea pietei

-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; profitabilitatea

-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; ciclicitatea

-    & 434i83e nbsp;   & 434i83e nbsp; capacitatea de rezilienta la inflatie

capacitatea afacerii:

-    & 434i83e nbsp;    pozitia in piata: cota din piata interna/ externa, cota de piata comparativ cu concurenta

-    & 434i83e nbsp;    forta competitiva: calitate, tehnologie, marketing, profitabilitate relativa








Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2022 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre marketing general








































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare