StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


DEVII LIDER de succes in fiecare zi
MARKETING

Marketingul reprezinta "stiinta si arta de a convinge clientii sa cumpere" Philip Kotler definea marketingul ca "un proces social si managerial prin care indivizi sau grupuri de indivizi obtin ceea ce le este necesar si doresc prin crearea, oferirea si schimbul de produse si servicii avand o anumita valoare". Simplist, marketingul reprezinta "arta si stiinta de a vinde".

StiuCum Home » marketing » marketing strategic » Marketing strategic si organizare
Trimite articolul prin email Structura organizatorica : Marketing strategic si organizare Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Structura organizatorica



Aceasta pune in evidenta liniile autoritatii, comunicatiilor si responsabilitatilor. Ea serveste la distribuirea sarcinilor si permite realizarea unei armonizari.
O structura poate fi analizata in functie de trei componente: complexitate, forma sau standardizare si centralizare.
Acestea depind de diversi factori (contingenti) ca marimea intreprinderii, tehnologia utilizata, natura mediului ambiant. Ele produc deci structuri diferite care pot fi grupate sub diverse forme intre care mentionam locul marketingului.
Complexitatea unei structuri provine atit de la gradul de dispersare geografica (complexitate spatiala) a activitatilor cit si de la gradul de diferentiere orizontala si verticala a acesteia. Numarul nivelelor ierarhice (diferentiere verticala) sau numarul functiilor specializate ca cele ale productiei, vinzarilor, finante, contabilitate, marketing (diferentiere orizontala) ilustreaza de asemenea complexitatea unei



structuri.
Forma sau standardizarea corespunde modului in care munca in organizatie este standardizata. O puternica standardizare in activitatea de marketing corespunde la descrieri precise a posturilor si explicite (seful productiei, director de vinzari etc.) la proceduri explicite asupra procesului de munca (ce este un raport de activitate al unui reprezentant, cui trebuie sa-l inaintam).
Centralizarea verticala sau orizontala se refera la gradul in care luarea deciziei este concentrata intr-un punct al organizarii. Luarea deciziei de marketing este concentrata in miinile sefului intreprinderii sau este divizata ?
Mai multi factori stau la originea rietatii structurii. Printre acestia, cei mai importanti sint marimea intreprinderii, tehnologia sa si mediul sau. Cu cit marimea intreprinderii creste, cu atit aceasta incearca sa beneficieze de specializare si cu atit creste diferentierea orizontala (de exemplu crearea functiei marketing). Aceasta este in general, insotita de probleme de comunicare intergrupe si conduce la o diferentiere verticala destinata coordonarii diferitelor unitati. Treptat cu aceasta diferentiere, supravegherea directa se diminueaza si este inlocuita si compensata printr-o crestere a standardizarii. In acelasi timp, simultan cu numarul problemelor de rezolt, creste si descentralizarea.
Tehnologia sau sistemul tehnic (cuplu produse-proces de productie) corespunde instrumentelor utilizate pentru transformarea intrarilor (de exemplu materii prime) in iesiri (produse finite). Aceasta poate sa constea intr-o intreaga uzina sau simple unelte ca bisturiul pentru chirurg. Caracterul de rutina al sarcinilor caracterizind o tehnologie (otelarie de exemplu) are efecte asupra componentelor structurii. in particular, operatiile de rutina antreneaza o standardizare si o slaba complexitate redusa a structurii.
Mediul sau tot ce se gaseste in afara intreprinderii actioneaza si el asupra componentelor organizatorice. Nesiguranta mediului trebuie sa induca o mai mare descentralizare, o mai slaba complexitate si o mai mica standardizare. Astfel de caracteristici sint legate de exigenta unor raspunsuri rapide ale unui mediu fluctuant.
Constituirea unei grupe ad-hoc pentru punerea la punct si lansarea noilor produse corespunde unor asemenea caracteristici.
Atunci cind cele trei componente structurale sint combinate, ele permit a se ajunge la diferite tipuri de structura in care se insereaza functia marketing.


Structura simpla
Schema de mai jos ilustreaza o structura a unui ansamblu de buticuri de vinzare cu amanuntul. Aceasta structura este de o complexitate slaba, putin standardizata si este centralizata pe o singura persoana, proprietarul. Acesta ia in sarcina sa indeosebi functia de marketing. Ea corespunde unei organizari de dimensiune redusa si este adaptata la medii simple, ostile sau care se schimba rapid.


Structura functionala
Este o structura foarte frecventa. In aceasta, activitatile intreprinderii ca acelea de marketing, finante, contabilitate etc. sint grupate si au in fruntea lor un responsabil.
Aceasta structura maximizeaza economiile datorate specializarii si minimizeaza multiplicarea personalului si echipamentului. Ea este bine adaptata unei slabe diversitati a produselor, a regiunilor si a clientelei. in mod invers, o asemenea structura nu poate face fata unei cresteri in marime a pietei si a liniilor de produse si pune probleme de coordonare.
Variantele structurii functionale
Pentru a remedia anumite imperfectiuni ale acestei structuri, in special atunci cind intreprinderea trebuie sa faca fata unei mari rietati de zone sau clientele sau poseda diverse linii de produse, structura functionala poate sa fie adaptata.
-Adaptare geografica: aceasta permite raspunsuri rapide ale personalului implicat in vinzare la actiuni locale ale concurentei si imbunatatirea cunoasterii de catre personal a regiunilor unde se exercita activitatea intreprinderii. Aceasta structura se dovedeste a fi slab adaptata atunci cind exista mai multe linii de produse.
-Adaptare pe produs: aceasta structura este foarte traditionala si corespunde unor nevoi de coordonare si integrare a deciziilor. Aceasta este elementul motor care a impins intreprinderile sa-si numeasca sefi de produse. Rolul sefului de produ


s este acela al unui agent de ificare si control. El are ca responsabilitati majore :
» animarea, crearea si supravegherea executarii ului de marketing aflat in derulare;


» de pregatire a bugetului;
» de a cere sa se intreprinda cercetari si de a culege informatii despre produsul sau, clientii si concurentii sai etc.
» de a da avize, de a asista personalul implicat in vinzare;
» de a coordona actiunile care privesc produsul sau;
» de a controla concordanta rezultatelor obtinute cu cele prezute. loul 1 prezinta o descriere mai detaliata a functiei unui sef de
produs. Acesta exercita un rol functional (staff). El este responsabil al problemelor pe termen mediu. Gestionarea pe termen scurt, adica vinzarea, executarea programului marketing al exercitiului in curs fiind sub responsabilitatea unui director al vinzarilor .
Inconvenientele unei astfel de structuri sint: Ea provoaca costuri suplimentare deloc neglijabile in raport cu structura functionala; Seful de produs trebuie sa posede calitati de legatura, relatii care-i sint indispensabile daca vrea sa obtina cooperarea altor departamente. El nu are intr-ader decit foarte putin personal in subordine directa. El exercita o astfel de autoritate competenta; O astfel de structura presupune o delegare si o descentralizare din partea directorului de marketing (care are astfel posibilitatea sa se consacre problemelor de strategie) pe care acesta trebuie sa o accepte. - Adaptarea pe piata sau grupe de clienti: produsele pot fi cumparate de catre grupe de clienti foarte diferiti. Aceasta necesita crearea unei structuri de marketing pe grupe de clienti (exemplu: consumator individual, consumator industrial sau banci, universitati, industria aerospatiala etc.) daca clientii necesita tehnici diferite de vinzare sau proceduri de fixare a preturilor sau organizare teritoriala diferita. Anumite critici sint adresate acestei structuri de catre cei a caror preferinte merg pina la structuri pe produs. Sint in general retinute doua puncte slabe si anume: dificultatea pentru directorul de marketing de a anima o echipa de directori de piete; riscurile slabirii politicii comerciale a intreprinderii prin descentralizarea deciziilor la nivelul directorilor de piete ale caror metode pot sa difere. Este de altfel interesant de notat ca descentralizarea pe piata poate fi accentuata transformind fiecare directie a pietei in centru de profit, diviziune sau domeniu al activitatii strategice. Responsabilul unui DAS sau al unei piete are puterea de a administra activitatea sa si de a-si controla operatiile (cumparare, productie), de a aloca resursele, de. a determina strategiile. strategiile. Acest tip de structura destul de centralizata este adaptat la piete diversificate, mari si vechi, avind o productie standardizata . Ea este adoptata atunci cind concurenta se adevereste a fi amenintatoare sau atunci cind se vrea atragerea de "antreprenori" in posturi de responsabilitate pentru operatii de diversificare. Structuri rezultante Una din cele mai populare este organizarea matriciala. Aceasta incearca sa beneficieze de sinergia unei specializari a resurselor si integrarea lor. Ea este o combinate a structurii functionale si pe produs si este caracterizata printr-o acoperire a liniilor responsabilitatii si autoritatii. Pentru a efectua intreaga munca, trebuie intrepatrunse liniile diferitelor departamente ale organizarii. in consecinta, un numar mare de contacte sint necesare si antreneaza constituirea echipelor. Aceasta structura pare adaptata intreprinderilor care sint pregatite sa rezolve conflictele lor mai degraba prin negocieri decit sa recurga la o autoritate formala . Structurile ad-hoc Acestea sint structuri esential flexibile, reunind specialisti cu diferite functii care lucreaza in grup. Acestia sint constituiti in jurul proiectelor si mai ales sint foarte adaptati crearii si largirii de noi produse. Astfel de structuri sint foarte descentralizate, cu o slaba complexitate. Ele sint bine adaptate imprejurarilor dinamice si complexe (exemplu: echipa de analiza a lorii, comanda, grup de proiect).




Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2022 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact